Was es für eine erfolgreiche digitale Transformation wirklich braucht

Wie man die eigene digitale Transformation vorantreiben kann

Ein psychologischer Leitsatz postuliert die Wichtigkeit, sich über «the difference, that makes the difference» bewusst zu werden. Die Identifikation des wirklich entscheidenden Unterschiedes bzw. Erfolgsfaktors ist es auch, was Organisationen im Umgang mit der omnipräsenten digitalen Transformation umtreibt. Die Notwendigkeit einer vertieften Auseinandersetzung mit den externen Herausforderungen ist mittlerweile in den Führungsteams angekommen – laut Boston Consulting Group geben über 85% der Unternehmen an, sich aktuell in einem Transformationsprozess zu befinden. Je nach Industrie und dem herrschenden Veränderungsdruck finden sich unterschiedlichste Wege und Ansätze für Unternehmen, mit den sich im Zuge der Digitalisierung präsentierenden Chancen und Gefahren umzugehen. Dies spiegelt sich auch in der Vielfalt der von der Beraterzunft angebotenen Methoden und Modelle zum «richtigen» Umgang mit dem Change.

Die meisten dieser Ansätze greifen jedoch zu kurz – so erreichen weniger als 30% der Change Projekte die gesteckten Ziele. Warum ist das so? Unternehmenstransformationen beschäftigen sich in der Regel vornehmlich mit neuen Strukturelementen, wie der Anpassung von Organisation, Prozessen, Richtlinien, Systemen, Technologien usw. Was Führungsverantwortliche jedoch zumeist nicht berücksichtigen, ist der mindestens ebenso wichtige interne Wandel der inneren  Einstellungen, Gedanken und Gefühle der am Change Beteiligten, um die beschlossene Strategie effektiv zum Leben zu erwecken.

Wirklich relevante Veränderung muss also in den beteiligten Personen selbst stattfinden und somit zuallererst bei den Führungskräften, von denen der Change ausgeht. Als Führungskraft muss man sich im Zusammenhang mit Change zunächst selbst einige Fragen stellen:

Wie gehe ich eigentlich selbst mit wichtigen Veränderungen um? Wie erfolgreich bin ich denn beispielsweise in den letzten Jahren mit den persönlichen Verhaltensänderungen gewesen, die ich mir so fest vorgenommen hatte (wie mehr Sport treiben, mehr Zeit mit der Familie verbringen, Hobbies pflegen, mich gesünder ernähren, weniger Stress usw.)?

 Hier zeigt sich bereits eine wichtige Crux im Umgang mit Veränderung: Wenn wir unsere eigene Psychologie der Veränderung nicht wirklich verstehen und Verhaltensänderungen im Privaten so schwierig sind, wie können wir dann gelebte Veränderung in unserer Organisation erfolgreich gestalten? Denn es ist nun einmal so, dass sich die Anpassung verhaltensrelevanter Werte und Einstellungen der Mitarbeiter leider nicht so einfach «top down» verordnen lässt, wie sich das gewisse Führungskräfte mit ihrem Weltbild bisweilen vorstellen.

 

Kernelemente einer erfolgreichen Transformation

 Wie sollte also vorgegangen werden, um Change bzw. Transformation auf der persönlichen, psychologischen Ebene erfolgreich zu gestalten? Ein überzeugendes und klares «Wozu?» ist ein erster Schritt. Studien haben gezeigt, dass eine als sinnstiftend empfundene Arbeitstätigkeit zu einer besseren Auseinandersetzung mit dieser, einer höheren Arbeitszufriedenheit und -motivation sowie zu Stressreduktion und letztendlich einer höheren Lebenszufriedenheit beiträgt. Es ist daher legitim zu postulieren, dass es sowohl im Interesse des Arbeitgebers als auch der Führungskraft ist, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter (mehr) Sinn erleben können. Und dies gilt auch und insbesondere für Change-Situationen. Folgende Punkte sind für einen sinnstiftenden und erfolgreichen Wandel von grosser Relevanz:

Das Managementteam erklärt und lebt vor.

Für die geplante digitale Transformation bedeutet das zunächst einmal, dass der CEO und sein Team die Notwendigkeit der Transformation mit Überzeugung und Klarheit vertreten und in der Lage sein müssen, ein inspirierendes, sinnstiftendes Bild der Zukunft zu erzeugen. Eine enge Abstimmung im Führungsteam zum Sinn und Zweck der Transformation und zum gemeinsamen Narrativ ist dafür eine Grundvoraussetzung. Ganz nach dem Motto «leaders go first» müssen Führungskräfte den erwarteten inneren Perspektivenwechsel zuerst angehen und dann klar vorleben. Dabei gehört auch zum Narrativ, in der Lage zu sein, Dinge zu benennen, die bereits klar und entschieden sind und Dinge, die es im Laufe des Prozesses noch zu entwickeln gilt. Dies wirkt authentisch und eröffnet den Beteiligten wiederum Freiräume zur Mitgestaltung der Zukunft, was deren Commitment steigern kann. Oder wäre Martin Luther Kings berühmte Rede 1963 in Washington gleich inspirierend gewesen, hätte er gesagt «I have a plan»?

Die persönliche, psychologische Ebene integrieren.

Die meisten Transformationsprojekte legen den grössten Teil ihres Fokus auf die Sachebene im Äusseren, Fassbaren (nennen wir es das «ES»), d.h. welche Projekte, Ziele, Ressourcen, Experten und Prozesse sachlogisch verknüpft und geplant werden müssen. Natürlich müssen sich Management und MitarbeiterInnen ausführlich mit solchen Sachthemen auseinandersetzen und sich z.B. fragen, welchen Skill Shift es in der Organisation braucht, wie das neue Business Modell aussieht oder wie der Wechsel zu den neuen Systemen, Produkten und Services erfolgreich bewerkstelligt werden kann. Die hierfür benötigten Change-Kompetenzen können i.d.R. gut intern oder, mit Hilfe externer Experten, aufgebaut werden. Weniger im Fokus und Bewusstsein des Managements sind andererseits die nach innen gerichtete, persönliche Seite des Wandels auf der Ebene Individuum («ICH») und Kollektiv («WIR»). Hier geht es um den notwendigen internen Shift, und Fragen wie ICH im Rahmen der Veränderung z.B. meine Selbst-Kompetenz in Bezug auf Verantwortung, Wahlmöglichkeiten, emotionale Regulation und Sinnhaftigkeit erhöhen kann und wie man in der Gemeinschaft (im WIR) mehr Wirkungsbewusstsein, gelebtes Vertrauen, gemeinsame Ausrichtung und Sinnerfahrung erreichen kann.

Das Programm massschneidern

Das Design des spezifischen Transformationsprogramms sollte entsprechend auch die psychologische Befindlichkeit der MitarbeiterInnen berücksichtigen und Fragen berücksichtigen wie: Wie gut gehen die Teams mit Veränderung, Lernen und Innovation um? Wer sind die Meinungsbildner und wie können sie für die neue Ausrichtung begeistert werden? Ein spezifisch auf Unternehmen und Situation abgestimmter Mix aus Analyse, ersten Interventionen mit Gesprächsrunden, Kommunikation und Vorleben schafft die Voraussetzungen, um die geplante Transformationsreise zu beginnen. Dazu können viele bewährte Elemente aus dem agilen sowie dem auf Innovations-Management einfliessen.

 

Die relevanten Dimensionen einer Transformation

Als relevante Dimensionen eines ganzheitlich verstandenen Changes konnten wir also die folgenden identifizieren:

  • Innen (Erkenntnis und Ausrichtung)
  • Aussen (Umsetzung)
  • Individuum
  • Kollektiv

Diese lassen sich graphisch durch die folgende Matrix darstellen und kombinieren:

Digitale Transformation als Game changer
Graphik: Dimensionen ganzheitlicher, erfolgreicher Veränderungsprozesse   (in Anlehnung an Ken Wilber)

Anhand der obigen Übersicht können wir klare Ansatzpunkte für erfolgreiche ganzheitliche Veränderungsprozesse in Unternehmen identifizieren, planen und umsetzen, wie z.B. die folgenden:

  • “Outside-In”-Anpassungen im prozessual-strukturellen Bereich müssen für erfolgreichen Change begleitet werden durch kongruente psychologisch-kulturelle “Inside-Out” Massnahmen (Quadrant 2 & 3 <-> Quadrant 1 & 4)
  • Auf Ebene Individuum wird zunächst im Innen ein Mindset-Shift angestrebt, der den Change stützt, und an dem sich das eigene Verhalten (im Aussen) ausrichten kann. Führungskräfte sollten hierbei Vorbildfunktion übernehmen und die eigenen Werte in den täglichen Interaktionen leben (Quadrant 1 & 2)
  • Auf Ebene Kollektiv sollten zunächst Werte, Vision & Purpose mit dem Management-Team und den Mitarbeitern erarbeitet und Klarheit über die Strategie und das für die Umsetzung notwenige Verhalten geschaffen werden. Hier bietet sich ein spielerisches Einüben an und ein bewusstes Trainieren der Fähigkeiten, wie z.B. Feedback geben, Konfliktmanagement und Commitment klären. (Quadrant 4)

Mit einer solchen Übersicht kommen wir auch zu einem tieferen Verständnis von Transformation und einer klaren inhaltlichen Abgrenzung zum Begriff Change. Change passiert in der äusseren Welt («ES»), Transformation ist ein innerer, unwiderruflicher Shift von Kernperspektive und Verständnis und findet in den Dimensionen «ICH» und «WIR» statt.

Dass sich viele Organisationen nicht nur bei Change sondern im Allgemeinen vornehmlich mit der sichtbaren, äusseren Ebene befassen und die innere Ebene beinahe sträflich vernachlässigen, zeigt sich u.a. an deren Formulierung des Unternehmenszwecks: So wird dieser oft ausschliesslich als das nachhaltige Erzielen maximalen Gewinns für die Shareholder definiert. Eine solch technokratische Sicht auf das Unternehmen, vernachlässigt die relevanten menschlichen und psychologischen Aspekte der Unternehmensführung gänzlich, mit entsprechenden Konsequenzen. Ein Gleichnis zur Erläuterung, was wir meinen: Stellen Sie sich vor, Sie unternehmen mit Freunden eine Reise mit einem Kleinbus. Ihr Fahrer und Reiseleiter ist nur daran interessiert, ob er genug Benzin im Tank hat, wo sich die nächsten Tankstellen befinden und wie der Benzinverbrauch optimiert werden kann. Diese «Gespräche» und die Reise selbst werden Sie in diesem Fall vermutlich als weniger sinnvoll und dynamisierend erleben, als wenn er Ihnen die Schönheiten der bereisten Landschaft und der noch bevorstehenden Sehenswürdigkeiten näherbringt und auf Ihre Stimmung und Bedürfnisse eingeht.

Im übertragenen Sinn bedeutet dies für digitale Transformationen: Mit einem Management Team, das ein klares und sinnvolles Bild der Zukunft vermitteln kann, das inspiriert und einlädt, sich zu engagieren, mit einem Programm das ausgewogen (neben der strukturellen) die psychologische Seite integriert und einem Programmdesign, das auf die spezifische kulturelle Situation der MitarbeiterInnen eingeht, steigen die Chancen enorm, Ihr Unternehmen für die digitale Welt fit zu machen.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

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