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O que é realmente necessário para uma transformação digital bem sucedida

Como conduzir a sua própria transformação digital

A transformação digital começa com a mudança interior de perspectiva da equipa de gestão, uma equipa que também pode transmitir uma imagem inspiradora e significativa do futuro. Com um programa que equilibra – para além do estrutural – o lado psicológico e um desenho de programa que tem em conta a situação cultural específica dos empregados.

Um princípio orientador psicológico postula a importância de se tomar consciência da “diferença, que faz a diferença“. A identificação da diferença realmente decisiva ou factor de sucesso é também o que impulsiona as organizações a lidar com a omnipresente transformação digital. A necessidade de uma análise aprofundada dos desafios externos chegou agora às equipas de gestão – de acordo com o Boston Consulting Group, mais de 85% das empresas afirmam que estão actualmente num processo de transformação. Dependendo da indústria e da pressão prevalecente para a mudança, as empresas estão a encontrar uma grande variedade de formas e abordagens para lidar com as oportunidades e ameaças apresentadas pela digitalização. Isto também se reflecte na variedade de métodos e modelos oferecidos pelo grémio consultor para o “correcto” tratamento da mudança.

No entanto, a maioria destas abordagens não vão suficientemente longe – menos de 30% dos projectos de mudança atingem os objectivos estabelecidos. Porque é que isto acontece? As transformações empresariais lidam geralmente principalmente com novos elementos estruturais, tais como a adaptação da organização, processos, directrizes, sistemas, tecnologias, etc. Contudo, o que os gestores normalmente não têm em conta é a mudança interna pelo menos igualmente importante nas atitudes, pensamentos e sentimentos internos dos envolvidos na mudança, de modo a dar efectivamente vida à estratégia que foi decidida.

Uma mudança verdadeiramente relevante deve, portanto, ter lugar nas próprias pessoas envolvidas e, portanto, em primeiro lugar e acima de tudo, nos gestores de quem a mudança emana. Como gestor, primeiro tem de fazer a si próprio algumas perguntas relacionadas com a mudança:

Como é que eu próprio lido de facto com mudanças importantes? Por exemplo, que sucesso tenho tido com as mudanças de comportamento pessoal que me propus fazer nos últimos anos (como fazer mais desporto, passar mais tempo com a minha família, perseguir passatempos, comer comida mais saudável, menos stress, etc.)?

 Isto já revela um importante ponto crucial para lidar com a mudança: se não compreendemos realmente a nossa própria psicologia da mudança e as mudanças comportamentais em privado são tão difíceis, como podemos moldar com sucesso a mudança vivida na nossa organização? O facto é que o ajustamento dos valores e atitudes comportamentais dos empregados não pode ser prescrito “de cima para baixo” tão facilmente como certos gestores com a sua visão do mundo por vezes imaginam.

Elementos centrais de uma transformação bem sucedida

 Então, o que deve ser feito para que a mudança ou transformação seja bem sucedida a nível pessoal e psicológico? Um “Para quê?” convincente e claro é um primeiro passo. Estudos têm demonstrado que uma actividade de trabalho que é vista como significativa contribui para um melhor confronto com ela, maior satisfação e motivação no trabalho, bem como para a redução do stress e, em última análise, maior satisfação na vida. É portanto legítimo postular que é do interesse tanto do empregador como do gerente criar um ambiente de trabalho no qual os empregados possam experimentar (mais) significado. E isto também, e especialmente no que se refere a situações de mudança. Os seguintes pontos são de grande relevância para uma mudança significativa e bem sucedida:

A equipa de gestão explica e exemplifica

Para a transformação digital planeada, isto significa antes de mais que o CEO e a sua equipa devem representar a necessidade da transformação com convicção e clareza e ser capazes de criar uma imagem inspiradora e significativa do futuro. Uma estreita coordenação no seio da equipa de gestão sobre o significado e o objectivo da transformação e sobre a narrativa comum é um pré-requisito básico para tal. Fiéis ao lema “os líderes vão primeiro”, os líderes devem primeiro enfrentar a esperada mudança interior de perspectiva e depois exemplificá-la claramente. A narrativa também inclui ser capaz de nomear coisas que já estão claras e decididas e coisas que ainda precisam de ser desenvolvidas durante o processo. Isto tem um efeito autêntico e, por sua vez, dá aos participantes liberdade para ajudar a moldar o futuro, o que pode aumentar o seu compromisso. Ou teria sido igualmente inspirador o famoso discurso de Martin Luther King em Washington em 1963, se ele tivesse dito “Tenho um plano”?

Integrar o nível pessoal e psicológico.

A maioria dos projectos de transformação concentra-se, na sua maioria, no nível factual no exterior, tangível (chamemos-lhe “ES”), ou seja, quais os projectos, objectivos, recursos, peritos e processos que precisam de ser logicamente ligados e planeados. É claro que a gerência e os empregados têm de lidar com tais questões em pormenor e perguntar a si próprios, por exemplo, que tipo de mudança de competências é necessária na organização, como é o novo modelo de negócio ou como é que a mudança para os novos sistemas, produtos e serviços pode ser gerida com sucesso. As competências de mudança necessárias para tal podem normalmente ser bem desenvolvidas internamente ou, com a ajuda de peritos externos. Por outro lado, a gestão está menos concentrada e consciente do lado interior, pessoal e direccionado da mudança ao nível individual (“I”) e colectivo (“NÓS”). Aqui trata-se da mudança interna necessária, e questões como como como posso aumentar a minha auto-competência no contexto da mudança, por exemplo no que respeita à responsabilidade, escolhas, regulação emocional e significado, e como se pode alcançar mais eficácia, confiança vivida, orientação comum e experiência sensata na comunidade (“NÓS”).

Adaptação do programa

A concepção do programa específico de transformação deve, por conseguinte, ter também em conta o estado psicológico dos empregados e considerar questões como Como é que as equipas lidam bem com a mudança, a aprendizagem e a inovação? Quem são os líderes de opinião e como podem eles ser inspirados para a nova direcção? Uma mistura de análise, intervenções iniciais com rondas de discussão, comunicação e modelos de papéis especificamente adaptados à empresa e à situação cria as condições para iniciar a viagem de transformação planeada. Muitos elementos comprovados de uma gestão ágil e inovadora podem ser incorporados.

As dimensões relevantes de uma transformação

Como dimensões relevantes de uma mudança entendida holisticamente, poderíamos identificar o seguinte:

  • Interior (insight e orientação)
  • Externo (implementação)
  • Individual
  • Colectivo

Estes podem ser representados graficamente e combinados através da seguinte matriz:

As dimensões de um processo de transformação holístico e bem sucedido (baseado em Ken Wilber)
Gráficos: Dimensões de processos de mudança holísticos e bem sucedidos (baseados em Ken Wilber)

Com base na panorâmica acima, podemos identificar, planear e implementar pontos de partida claros para processos de mudança holísticos bem sucedidos nas empresas, tais como

  • Os ajustamentos “Outside-In” na área estrutural do processo devem ser acompanhados de medidas psicológicas e culturais congruentes “Inside-Out” para uma mudança bem sucedida (quadrante 2 & 3 <-> quadrante 1 & 4)
  • Ao nível do indivíduo, uma mudança de mentalidade é inicialmente orientada para o interior, que apoia a mudança e à qual o seu próprio comportamento (no exterior) pode ser alinhado. Os líderes devem dar o exemplo e viver os seus próprios valores nas suas interacções diárias (quadrantes 1 & 2)
  • A nível colectivo, os valores, a visão e o objectivo devem ser desenvolvidos primeiro com a equipa de gestão e os funcionários, e deve ser criada clareza sobre a estratégia e o comportamento necessários para a sua implementação. Aqui, é útil uma prática lúdica e uma formação consciente de competências, tais como dar feedback, gestão de conflitos e empenho. (Quadrante 4)

Com uma tal visão geral chegamos também a uma compreensão mais profunda da transformação e a uma demarcação clara do termo mudança em termos de conteúdo. A mudança acontece no mundo exterior (“TI”), a transformação é uma mudança interior, irrevogável de perspectiva e compreensão central e ocorre nas dimensões “I” e “NÓS”.

O facto de muitas organizações não só lidarem com a mudança, mas em geral principalmente com o nível visível, externo e quase criminalmente negligenciarem o nível interno, pode ser visto, entre outras coisas, na sua formulação do objectivo empresarial: isto é muitas vezes definido exclusivamente como a realização sustentável do lucro máximo para os accionistas. Uma tal visão tecnocrática da empresa negligencia completamente os aspectos humanos e psicológicos relevantes da gestão empresarial, com as correspondentes consequências. Uma parábola para explicar o que queremos dizer: Imagine que está a fazer uma viagem com amigos num mini-autocarro. O seu condutor e guia turístico só está interessado em saber se tem combustível suficiente no seu depósito, onde estão os postos de abastecimento mais próximos e como optimizar o consumo de combustível. Neste caso, irá provavelmente experimentar estas “conversas” e a própria viagem como menos significativas e dinâmicas do que quando ele o introduz na beleza da paisagem por onde viajou e nas paisagens que ainda estão por ver e responde ao seu estado de espírito e às suas necessidades.

No sentido figurativo, isto significa para as transformações digitais: Com uma equipa de gestão que pode transmitir uma imagem clara e significativa do futuro, que inspira e convida as pessoas a envolverem-se, com um programa que integra o lado psicológico (para além do estrutural) de forma equilibrada e uma concepção do programa que tem em conta a situação cultural específica dos empregados, as hipóteses de tornar a sua empresa apta para o mundo digital aumentam enormemente.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

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