Strategische Veränderung in der Vermögensverwaltung in Südostasien: Argumente für eine offene Architektur

1. Neue Positionierung regionaler Banken im Zuge des Vermögenswachstums in Südostasien

Die Bankenlandschaft in Südostasien verändert sich schnell. Das liegt vor allem daran, dass in der ganzen Region Vermögen entsteht und dass Geld aus der ganzen Welt nach Asien fließt.

Das bietet regionalen Banken die Chance, über das klassische Bankgeschäft hinaus auch in die Vermögensverwaltung einzusteigen.

Das Privatkunden- und Firmenkundengeschäft hat zunehmend die Merkmale eines Rohstoffgeschäfts angenommen. Produkte wie Einlagen, Zahlungen und einfache Kredite sind weitgehend undifferenziert, stark reguliert und werden innerhalb enger Wettbewerbsbandbreiten preislich festgelegt. Wie in den meisten Rohstoffmärkten führt diese Dynamik zu oligopolistischen Strukturen, in denen wenige große Akteure vor allem in Bezug auf Größe, Effizienz und marginale Unterschiede im Service miteinander konkurrieren.

Für Regionalbanken ist das ein strategischer Wendepunkt. Der Wettbewerb allein mit Commodity-Produkten ist nicht nachhaltig. Der Weg zu langfristiger Relevanz liegt in der Expansion in margenstärkere, beratungsorientierte Geschäftsfelder – vor allem in die Vermögensverwaltung. Hier wird die Differenzierung nicht durch den Preis bestimmt, sondern durch Einblicke, Vertrauen und die Fähigkeit, Kunden bei immer komplexeren finanziellen Entscheidungen zu begleiten.

Das hat Auswirkungen auf die Strategie einer Bank zum Aufbau oder zur Erweiterung ihres Vermögensverwaltungsgeschäfts und auf ihre Transformation. Bei der Umsetzung etablierter Strategien beobachten wir einen Trend zu KPIs und Kundenservicemodellen, die traditionellen Prozessen entsprechen, wodurch große Chancen verpasst werden.

Dieser Artikel untersucht die Möglichkeiten, wie sich südostasiatische Banken in einem Markt differenzieren können, in dem alle Banken dazu neigen, das Gleiche zu tun.

2. Chancen erkennen

Banken müssen zuerst eine Situationsanalyse machen, um Zielmärkte als Grundlage für die Strategieentwicklung zu identifizieren.

Anhand der fünf unten aufgeführten Aspekte der Situationsanalyse² lässt sich das Organisationsprinzip für die Transformation einer Bank ableiten, das die Vision der Bank unterstützt:

1. Kundenanalyse
2. Unternehmensanalyse
3. Analyse der Kooperationspartner
4. Analyse der Wettbewerber
5. Kontextanalyse

Kundenanalyse

Der alte Ansatz, Kunden nach Alter, Einkommen, Wohnort und Lebensstil zu sortieren, ist echt passé.³ Es gibt Digital Natives und Krypto-Millionäre in ihren Zwanzigern, die nach einem vertrauenswürdigen Ansprechpartner für die Verwaltung ihres Vermögens suchen, statt nach traditionellen Vermögensverwaltern.

Gleichzeitig sind Besitzer von Baumwollspinnereien, Hersteller, Händler und Leute in ähnlichen Berufen, die jetzt in ihren Sechzigern und Siebzigern sind, bereit, direkt über digitale Plattformen zu handeln, um ihr Vermögen zu verwalten. Sie wünschen sich einen hochwertigen Plattformanbieter und Verwahrer, bei dem sie auch Bilanzprodukte und Netzwerke optimal nutzen können.

Banken haben begonnen, sich mit Hyper-Segmentierung zu beschäftigen, um auf die spezifischen Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen.

Unternehmensanalyse

Diese Analyse untersucht, inwieweit eine Bank bereit ist, in das Vermögensverwaltungsgeschäft einzusteigen oder dieses auszubauen. Sie sollte die Produkte identifizieren, die genutzt werden können, und die Lücken bewerten, um den Bedürfnissen einer anspruchsvollen Kundschaft gerecht zu werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Bereitschaft des Managements, die Chancen zu nutzen, die sich aus der zunehmenden Vermögensbildung ergeben. Sind Budgets und Pläne vorhanden oder gibt es eine Vision dafür?

Banken müssen auch festlegen, welchen Weg sie einschlagen wollen, und bestimmen, wie sie in Bezug auf Aufbau, Service und Systeme vorgehen wollen. Darauf wird später in diesem Artikel noch näher eingegangen.

Analyse der Kooperationspartner

Traditionell haben sich Banken für ihre außerbilanziellen Produktangebote entweder auf interne Produktfabriken oder externe Spezialpartner, d. h. Broker und Fondsgesellschaften, verlassen.

Mit dem Aufkommen von FinTechs begann sich diese Trennung aufzulösen.

Die Möglichkeit für Banken, Produkte an eine Drittplattform auszulagern und schnell in ihre Umgebung zu integrieren, wurde zu einer Option für traditionelle Häuser, die ihren Kunden Zugang zu einer breiteren Produktpalette bieten wollten. Es gibt einige erfolgreiche Modelle dieser Koopkurrenz. Andererseits gibt es eine hohe Quote gescheiterter Initiativen, wie unter anderem EY⁴ und McKinsey⁵ berichten.

Ein gut durchdachtes Rahmenwerk für Kooperationen kann dabei helfen, Netzwerkeffekte zu erzielen.

Wettbewerbsanalyse

Angesichts des Marktwachstums investieren alle Banken in ihre Vermögensverwaltungsstrategien. Die Herausforderung besteht nun in der Differenzierung.

Ein Angebot, das sich an den 5P orientiert: Produkte, Orte, Prozesse, Partner und Menschen, das neue Ansätze unter Nutzung neuer Technologien und Koopkurrenz verfolgt, könnte zusammen mit einer Marketingstrategie, die die Kernwerte der Bank nutzt, für Differenzierung sorgen.

Es ist wichtig, relevant zu bleiben, vor allem da immer mehr Plattformen in das traditionelle Bankgeschäft einsteigen und sich einen Teil des wachsenden Kuchens sichern wollen.

Kontextanalyse

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für einen Vorstoß in die Vermögensverwaltung sind günstig, und die Risiken aufgrund geopolitischer Spannungen begünstigen derzeit Asien.

Technologien sind heute leicht verfügbar, um neue Produkte und Angebote kostengünstig und schnell umzusetzen.

Außerdem vertrauen asiatische Kunden aus soziokulturellen Gründen den etablierten Anbietern, aber die jüngere Generation sucht nach Alternativen. Vermögensverwalter testen überall neue Plattformen und sind bereit, die besten Anbieter zu nutzen, egal ob es um Kredite, Aktienhandel, digitale und Krypto-Assets oder alternative Produkte geht.

3. Entwicklung Ihrer Strategie

In der dynamischen Landschaft der Vermögensverwaltung orientiert sich die strategische Gestaltung oft an traditionellen Prozessen, insbesondere in Bezug auf KPIs und Kundendienstmodelle.

KPIs sind oft um zwei Kernziele herum strukturiert: „Den Markt schlagen” und „Mit weniger mehr erreichen”.

Den Markt schlagen

Dies bedeutet in der Regel, ein AUM-Wachstum von mehr als x % zu erzielen. Diese Zahl ist schwer zu erreichen. Angesichts eines jährlichen Vermögenszuwachses von 9 %⁶ in Asien versuchen alle Banken, diese Zahl zu übertreffen.

Mit weniger mehr erreichen

Diese Strategie sieht eine regionale Expansion, eine Aufstockung des Personals und eine Prozessoptimierung vor, um das Kosten-Ertrags-Verhältnis zu verbessern.

Die Chance dabei besteht darin, mit begrenzten Investitionen schnelle Erfolge zu erzielen. Der Nachteil ist jedoch, dass das bestehende Betriebsmodell die Skalierung einschränkt.

Wie kann eine Regionalbank in einem solchen Umfeld ihre starke Marke und ihre lokale Verankerung nutzen, um die schnell wachsenden Segmente der vermögenden Privatkunden und des Private Banking zu erschließen?

In der gesamten Region ist die wachsende Zahl vermögender Privatanleger ein wichtiger Faktor, der eine Welle technologiegetriebener Innovationen im Vermögensmanagement auslöst, die auch Veränderungen in den wohlhabenderen Segmenten vorantreiben werden – insbesondere da das Vermögen allmählich auf digital versierte vermögende (HNW) und sehr vermögende (UHNW) Kunden übergeht.

Die externen Faktoren sind günstig für das Wachstum des Geschäfts. Während einige Banken ihr Geschäft erfolgreich ausbauen, hinken andere hinter ihren Konkurrenten hinterher.

Der Ort – Definieren Sie das Spiel, das Sie spielen werden

Die Vermögensverwaltung steht heute an einem kritischen Scheideweg. Die Branche steht aus mehreren Richtungen unter Druck: Einschränkungen durch Altsysteme, steigende Kundenerwartungen an nahtlose digitale Erlebnisse und die wachsende Notwendigkeit, mit FinTechs, WealthTechs und neuen Vermögensplattformen sowie Herausforderer-Banken zusammenzuarbeiten – oder sogar zu konkurrieren. Die wichtigste Frage, die sich ein CEO und sein Managementteam eines Private-Banking-Franchise stellen müssen, lautet:

Welches Spiel wollen wir spielen?

Dies lässt sich dann in eine Vision übersetzen

.

Pure Play

Nichts hält eine bestehende Bank davon ab, eine separate Privatbank zu gründen – die Bank of Singapore (Teil von OCBC) ist ein gutes Beispiel dafür. Die Chance besteht darin, das Unternehmen auf die Zielkundschaft zuzuschneiden, ohne den Ballast einer traditionellen Bank, vor allem ihrer Technologie und anderer Altsysteme. Ein wichtiger Punkt ist, wie der Kundenwechsel zwischen den Unternehmen funktionieren soll.

Universalbank

Eine Möglichkeit, eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen intern anzubieten. Banken sollten sich auf die Rolle des Kundenbetreuers als Vermittler konzentrieren.

Mit dem Privatkundengeschäft verbundene Privatbank oder Vermögensverwaltungsgeschäftseinheit

Die Vorteile hierbei sind die Nutzung von Automatisierung und Koopkurrenz für einen schnellen Marktzugang.

Märkte

Fragen, die man sich in Bezug auf die Märkte stellen sollte, sind unter anderem:

Sollte das Design für die verschiedenen Märkte, in denen die Bank tätig ist, unterschiedlich sein? Wie könnte sich ein einheitlicher Ansatz auswirken?

Können zentrale Funktionen genutzt werden, vom Produktmanagement über den Betrieb bis hin zum Risikomanagement?

Produkte

Banken müssen auch die Produkte definieren, die sie anbieten möchten. Es gibt zwei Gestaltungsprinzipien, die eine Bank in Betracht ziehen kann: „One Bank” oder „Open Architecture”.

Eine Bank

Das Konzept „Eine Bank” ist zu einem zentralen Angebot für Privatbanken in Asien geworden und wird von internationalen Banken wie UBS, Morgan Stanley und Goldman Sachs sowie von regionalen Privatbanken weitläufig übernommen.

„Eine Bank” ist ein häufig verwendeter Begriff in Privatbanken, die in globalen oder regionalen Universalbanken eingebettet sind.

Hier sind die Vorteile von „Eine Bank” und die Herausforderungen, denen viele Unternehmen bei der Umsetzung gegenüberstehen:

Vorteile

1. Hält Gewinne innerhalb der Gruppe
2. Nutzung der Verhandlungsfähigkeiten der Gruppe, um die Konkurrenz zu übertreffen
3. One-Stop-Shop für vermögende Kunden
4. Maßgeschneiderte Lösungen
5. Begrenzter Compliance-Aufwand (einmalig für die gesamte Gruppe)

Herausforderungen

1. Das Angebot ist durch die aktuellen Ressourcen der Gruppe begrenzt
2. Förderung der Silo-Architektur
3. Nicht wettbewerbsfähige Preisgestaltung
4. Herausforderungen bei der Systemintegration

Offene Architektur

Das Gegenteil von One Bank ist nicht ganz das Gegenteil, sondern die offene Architektur.

Was ist echte offene Architektur in Asien und wer macht das eigentlich? Hubbis⁷ hat einen Artikel veröffentlicht, der das Thema super zusammenfasst:

In ihrer reinsten Form bezieht sich offene Architektur auf eine Plattform oder Institution, die Kunden Zugang zu einer Vielzahl von Finanzprodukten und -dienstleistungen bietet – egal, ob diese Produkte intern oder extern hergestellt werden.

Zu den wichtigsten Prinzipien einer echten offenen Architektur gehören:

• Produktneutralität – Berater haben weder finanzielle noch operative Anreize, interne Lösungen zu bevorzugen.
• Kundenorientierte Philosophie – Die Produktauswahl basiert ausschließlich auf Eignung, Qualität und Übereinstimmung mit den Zielen des Kunden.
• Breites Angebot – Eine umfassende Palette an Fonds von Drittanbietern, diskretionärer Portfoliomanagement (DPM), strukturierten Produkten, Versicherungen und Alternativen.
• Unabhängigkeit der Beratung – Kundenbetreuer können Portfolios aus dem gesamten globalen Markt ohne interne Einschränkungen zusammenstellen.

Das heißt nicht, dass der Ansatz der offenen Architektur die Fallstricke des „One Bank”-Modells vermeidet. Ein gut durchdachtes „One Bank”-Modell kann Kunden und Mitarbeitern erhebliche Erträge bringen.

Nur sehr wenige Institute arbeiten mit einer Architektur, die entweder vollständig offen oder vollständig geschlossen ist.

Die Implementierung einer offenen Architektur hat weitreichende Auswirkungen, von der Vergütung der Berater einer Bank über die Beschaffung ihrer Lösungen und Produkte bis hin zur Auswahl ihrer Partner.

Der Wert der Koopkurrenz

Mit dem Aufkommen von Technologiepartnern bringen FinTech- und WealthTech-Unternehmen eine neue Dimension in die Gestaltung der offenen Architektur. Die Identifizierung der richtigen Partner kann in einer vernetzten Wirtschaft einen Mehrwert schaffen.⁸

Eine mögliche Gefahr besteht darin, dass die Technologie Vorrang vor der Customer Journey hat. Es ist verlockend, einen Outsourcing- oder Technologiepartner auszuwählen und nur dessen Funktionen zu betrachten. Der größte Mehrwert wird jedoch erzielt, wenn der Partner auf der Grundlage eines vordefinierten Rahmens ausgewählt wird:

1. Wurde die Customer Journey von Anfang bis Ende auf einem Whiteboard skizziert?
2. Wie nahtlos ist die Customer Journey und bietet sie außergewöhnliche Erlebnisse?
3. Wie sieht die langfristige Strategie mit diesem Partner aus?
4. Wie kann man gemeinsam wachsen?
5. Wie sieht das Vergütungsmodell aus? Gibt es ein (gemeinsames) Umsatzmodell? Welche leistungsabhängigen Anreize sind eingebaut?
6. Wie sieht der Ausstiegsweg aus, falls die Partnerschaft in die Brüche geht?

FinTech- und WealthTech-Plattformen bieten nicht nur einen neuen, eleganten Zugang zu einer begrenzten Auswahl an Produkten wie digitalen Vermögenswerten oder Dienstleistungen, sondern halten auch Einzug in das Mainstream-Bankwesen.

Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Daten zur Identifizierung der Bankkunden abzuschirmen und sicherzustellen, dass die Beziehung professionell bleibt.

Ein Kundenportal/eine mobile App, das/die als zentraler Zugangspunkt vollständig unter der Kontrolle der Bank steht, ist eine technische Maßnahme, um Risiken zu minimieren und sicherzustellen, dass die Differenzierung in den Händen der Bank bleibt.

4. Umsetzung von Strategien von Vermögensverwaltern und regionalen Private-Banking-Einheiten (etablierte Unternehmen)

Die traditionellen oder konventionellen Strategien wie mehr Abstimmung, mehr Kommunikation und mehr Mitarbeiterversammlungen reichen für das Tempo, den Umfang und die Komplexität, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind, nicht aus.

Nach Jahren der Transformationsaktivitäten lassen sich unsere Erkenntnisse auf einige wenige Grundsätze reduzieren.

Erstens muss Veränderung als Kapazitätsproblem und nicht als Kommunikationsproblem behandelt werden. Teams sind nicht resistent, sie sind ausgelastet.

Zweitens folgt die tatsächliche Arbeit nicht den Organigrammen. Jede Organisation arbeitet nach einem Schattenbetriebsmodell, das informelle Entscheidungswege, Abkürzungen und vertrauenswürdige Verbindungen umfasst. Das Ignorieren dieser Realität ist der Grund, warum viele Transformationen auf dem Papier vielversprechend erscheinen, in der Praxis jedoch scheitern. Gartner vertritt die Ansicht, dass gemischte Teams, die befugt sind, Veränderungen umzusetzen, am effizientesten sind, da sie das Schattenbetriebsmodell nutzen.⁹

Drittens scheitert die Umsetzung, wenn die Strategie in den verschiedenen Funktionen unterschiedlich interpretiert wird. Nicht die Abstimmung, sondern die Übersetzung wird zur entscheidenden Führungskompetenz. Die Kluft zwischen Absicht und Interpretation ist der Ort, an dem Wert verloren geht.

Von der Distribution zur Beratung: Die Herausforderung von Kultur und Technologie

Können asiatische Banken ein neues Spiel spielen – bei dem es bei der Vermögens- und Vermögensverwaltung weniger darum geht, Produkte zu verkaufen, als vielmehr darum, über viele Jahre hinweg Verpflichtungen zu erfüllen?

Die digitale Transformation stellt etablierte Banken und ihre Vermögensverwaltungssparten, die hinter agileren Wettbewerbern zurückbleiben, vor große Herausforderungen. Während digitale Finanzplattformen und Neobanken das technologische Tempo vorgeben, haben traditionelle Banken trotz massiver Investitionen in Modernisierungsbemühungen Mühe, Schritt zu halten. Diese Kluft ist auf mehrere tief verwurzelte Hindernisse zurückzuführen: fest verankerte institutionelle Kulturen, die sich gegen Veränderungen sträuben, die inhärente Komplexität jahrzehntelang gewachsener Geschäftsmodelle, strenge regulatorische Rahmenbedingungen, die Innovationen bremsen, und ein gesteigertes Bewusstsein für Reputations- und operative Risiken.

Darüber hinaus führen risikoscheues Verhalten – sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene – zu einer institutionellen Trägheit, die eine schnelle Anpassung erschwert. Diese Faktoren zusammen führen zu einem erheblichen Nachteil für traditionelle Akteure in einem zunehmend digitalen Markt und zwingen sie, die dringende Notwendigkeit technologischer Fortschritte gegen die vorsichtige Zurückhaltung abzuwägen, die ihre Geschäftstätigkeit seit jeher geprägt hat.

Trotzdem reagieren einige Banken dynamisch auf die Herausforderungen. Während Singapurs Vermögensverwaltungsunternehmen bei der digitalen Transformation führend sind, zeigen auch Banken in anderen südostasiatischen Ländern, dass sie neue Technologielösungen schnell einsetzen können.

5. Vermögensverwaltung neu denken: Der Mut zur Transformation

Die Transformation selbst ist eine bedeutende Aufgabe. Wie der bekannte Marketingprofessor John Paul Kotter in seinem Standardwerk „Leading Change“ betont hat, müssen für eine erfolgreiche Veränderung eine Reihe von Faktoren gegeben sein. ¹⁰

Ein super Beispiel dafür ist DBS¹¹, die mit drei Grundprinzipien „Making Banking Joyful” umgesetzt haben: (1) Digital bis ins Mark; (2) Kundenorientierung; (3) Schaffung einer Start-up-Kultur. Dieser Fall zeigt, welche Führungsqualitäten und operativen Fähigkeiten nötig sind, um die Vision der digitalen Transformation in eine Strategie umzusetzen.

Die wichtigsten Aspekte für den Erfolg sind die Vision, das verfügbare Budget, das Engagement des Managements und der Wille, das Projekt bis zum Ende durchzuziehen. Dieser Ansatz erleichtert die Lösung der Herausforderung, wie man von einem produktorientierten Ansatz (Verkauf) zu einer kundenorientierten Beratung übergeht.

Während sich traditionelle Vermögensverwaltungsmodelle weiterentwickeln werden, könnte sich das Segment der vermögenden Privatkunden zunehmend neuen, technologiegestützten Betriebsmodellen zuwenden, die auf Hyper-Scale ausgelegt sind. Ähnliche Muster haben bereits Branchen wie den E-Commerce und die Mobilkommunikation verändert, und eine vergleichbare Transformation scheint sich nun auch im Vermögensökosystem der Region abzuzeichnen.

Der Aufstieg digitaler Universalbanken und Super-Apps, wie zum Beispiel die Expansion von Revolut in den Vermögens- und Mehrwährungsmärkten Südostasiens, zeigt einen Trend zu konsolidierten Finanzökosystemen, die alles von Zahlungsdiensten bis hin zu Vermögensberatung und Anlageprodukten anbieten.¹²

Im Gegensatz zu den „All-in-One”-Wertversprechen gewinnen digitale Anlageplattformen mit Fokus auf eine Anlageklasse oder ein Dienstleistungsangebot an Bedeutung. Ein offener Architekturansatz wird zu einer strategischen Notwendigkeit, um neue Produkte und Dienstleistungen rechtzeitig auf den Markt zu bringen und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Eine offene Architektur wird unerlässlich sein, da das Vermögensökosystem wächst und immer komplexer wird. Diese Entwicklung erfordert robuste Integrationsrahmenwerke – wie die Open Wealth API –, um eine nahtlose Zusammenarbeit zwischen Produkt- und Dienstleistungsanbietern zu ermöglichen und, was noch wichtiger ist, überzeugende Wertversprechen für private und institutionelle Kunden zu liefern.

Etablierte Unternehmen profitieren nach wie vor vom Vorteil des Vertrauens und der Zuversicht in ihren heimischen Märkten, während ausländische Akteure – trotz ihres coolen Images, ihrer Mobilgeräte-Ausrichtung und oft niedrigeren Preisen – eher rational denkende und international orientierte Kunden anziehen, aber weniger wahrscheinlich die bevorzugte Wahl für eine „Hausbank”-Beziehung sind. Vor diesem Hintergrund bietet der integrierte, bereichsübergreifende Ansatz chinesischer Privatbanken für unternehmerorientierte Dienstleistungen einen Einblick in die transformative Vermögensverwaltung der nächsten Generation.¹³

Da sich das Vermögensökosystem und die sozioökonomische Landschaft rasant entwickeln, birgt Stillstand die Gefahr der Veralterung. Jetzt ist es an der Zeit, Veränderungen anzunehmen, die Vermögensverwaltung neu zu denken und mutig voranzugehen. Die Zeit des Zögerns ist vorbei – Führungskräfte müssen sich entscheiden, ihre Vision definieren und entschlossen handeln, um die Zukunft ihrer Vermögensverwaltung zu gestalten.

Referenzen:

1. The Asia Generational Wealth Report 2025, UOB, November 2025: https://www.uob.com.sg/assets/web-resources/private/pdfs/our-insights/the-asia-generational-wealth-report/asia-generational-wealth-report-2025.pdf
2. Strategic Marketing Management, Alexander Chernev, 10th edition, 2019, ISBN 978-0-9825126-3-0
3. Kaizen Institute, Strategies for customer segmentation and personalisation in the banking sector: https://kaizen.com/insights/banking-sector-customer-segmentation/
4. Ernst & Young, How banks can fix broken fintech partnership models, March 2023: https://www.ey.com/en_us/insights/strategy-transactions/how-banks-can-fix-broken-fintech-partnership-models
5. McKinsey & Company: Why most digital banking transformations fail, April 2023: https://www.mckinsey.com/capabilities/tech-and-ai/our-insights/tech-forward/why-most-digital-banking-transformations-fail-and-how-to-flip-the-odds
6. BCG, Global Wealth Report 2025, press release, June 2025: https://www.bcg.com/press/24june2025-organic-growth-advantage-financial-wealth-hits-record-high
7. Hubbis, What is True Open Architecture in Asia, And Who is Actually Doing It?, June 2025: https://hubbis.com/article/what-is-true-open-architecture-in-asia-and-who-is-actually-doing-it
8. Oliver Gassmann, Fabrizio Ferrandina, Connected Business: Creating Value in a Networked Economy, 2021: ISBN 978-3-030-76896-6
9. Gartner, CIOs, Optimise Your Operating Model to Align IT and the Business Goals, webinar, June 2025: https://www.gartner.com/en/webinar/731065/1641950
10. John P. Kotter, Leading Change, ISBN 978-1-4221-8643-5, 2012
11. SMU Singapore Management University, DBS: Digital transformation to best bank in the world, case study, 2020: https://ink.library.smu.edu.sg/cases_coll_all/309/
12. The Asian Banker, Revolut expands in Singapore and Southeast Asia with wealth and multi-currency services, Februar 2025: http://theasianbanker.com/updates-and-articles/revolut-expands-in-singapore-and-southeast-asia-with-wealth-and-multi-currency-services
13. TAB Insights, Chinese private banks launch integrated entrepreneur-oriented services as market and regulatory pressures mount, March 2025: https://reports.tabinsights.com/article/chinese-private-banks-launch-integrated-entrepreneur-oriented-services-as-market-and-regulatory-pressures-mount

Urs Bolt

35+ years experience in wealth management, investment banking and related technology businesses. My core expertise is to develop and roll out new digital business platforms. My current focus is to help financial service providers and tech companies to review/refocus business strategies, advise on strategic projects, develop solutions and markets, and build business partnerships. Active as a speaker, moderator, lecturer, micro-blogger, and author; recognised as a global opinion leader in wealth management, WealthTech, FinTech, digital banking, and ecosystems in digital/crypto assets and DeFi. I am a member of advisory boards and jury panels: Boardowl, FT PWM WealthTech Awards, Global Wealth & Society, WealthBriefing Editorial Board and Swiss Awards, Blockchain Competition for Finance.