Какво наистина е необходимо, за да се постигне успешна дигитална трансформация
Как да постигнете целта си да трансформирате компанията си (по дигитален начин)
Ключови елементи на успешната трансформация. Използване на психологически аспекти и персонализирани програми, за да се гарантира, че са изпълнени най-важните измерения на трансформацията.
Изключително важно е да се осъзнае „разликата, която прави разликата“ – това е психологическа максима. Идентифицирането на това, което прави решаващата разлика, или това, което е решаващият фактор за успех, е точно това, което занимава толкова много организации във връзка с повсеместната дигитална трансформация. Към настоящия момент необходимостта от ангажиране с външните предизвикателства на по-дълбоко ниво е възприета от управленските екипи – по данни на Boston Consulting Group над 85% от компаниите съобщават, че в момента са в процес на трансформация. В зависимост от отрасъла и откъде идва натискът за промяна, това представя много разнообразни пътища и подходи за компаниите, които се сблъскват с рисковете и възможностите, предоставени от настъпването на дигитализацията. Това се отразява и в разпространението на консултанти, предлагащи различни методи и модели, като всички те претендират да предложат на компаниите „правилния“ начин за справяне с промяната.
Повечето от тези подходи обаче не дават резултат – по-малко от 30% от всички проекти за промяна действително постигат прокламираните цели. Защо това е така? По правило корпоративните трансформации са свързани предимно със структурни и организационни промени – например адаптиране на процеси, насоки, системи и технологии. Това, което обаче топ мениджърите твърде често забравят и което е също толкова важно, е вътрешната трансформация на нагласите, мислите и чувствата на хората, засегнати от промяната – защото това са хората, които ще вдъхнат живот на избраната стратегия и ще я превърнат в ежедневна реалност.
За да бъде наистина значима, промяната трябва да се осъществи и в сърцата и умовете на хората, които са въвлечени в нея – като се започне от мениджърите, които я ръководят. Като мениджър трябва да започнете, като си зададете няколко въпроса:
Как се справям с важните промени в личния си живот? Например доколко успешно през последните няколко години съм спазвал личните си поведенчески решения (като например да правя повече упражнения, да прекарвам повече време със семейството си, да отделям време за хобитата и интересите си, да се храня по-здравословно, да намаля нивото на стрес и т.н.)?
Самото разглеждане на този въпрос ни води до същността на проблема: ако не разбираме добре собствената си психологическа реакция на промяна и ако ни е толкова трудно да правим поведенчески промени в личния си живот, как да осъществим промени на работното място, с които хората наистина да се идентифицират и да ги превърнат в реалност? Защото истината е, че промяната на ценностите и нагласите на служителите в съответствие с желаното ново поведение не може просто да бъде наложена отгоре, както смятат някои мениджъри.
Index
Ключови елементи за успешна (дигитална) трансформация
Какъв подход тогава трябва да предприемем, за да гарантираме, че промяната или трансформацията е психологически заложена на индивидуално ниво? Първата стъпка е да имате ясен и убедителен отговор на този въпрос: „Защо правим това?“ Проучванията показват, че когато служителите имат усещането, че работата им е смислена, те се ангажират повече с нея, което води до по-високи нива на мотивация, повишено удовлетворение от работата и намален стрес – и в крайна сметка до по-пълноценен живот. Ето защо е напълно основателно да се предложи, че е в интерес както на служителите, така и на ръководителите да се създаде работна среда, в която служителите изпитват (по-голямо) чувство за смисъл. И това е особено вярно в ситуации на промяна. Следните точки са от жизненоважно значение, когато става въпрос за постигане на успешна и смислена трансформация:
Ръководството: да действа като посланик на промяната и модел за подражание
Когато планирате трансформацията си, това означава, че главният изпълнителен директор и изпълнителният екип трябва да могат ясно и убедително да обяснят защо е необходима промяната и да създадат вдъхновяваща и значима визия за бъдещето. По същия начин за успеха на проекта за промяна е жизненоважно всички в ръководния екип да имат еднакво разбиране за целта и значението на промяната и да могат да предадат последователен и съгласуван общ разказ. В съответствие с принципа за водене отпред, мениджърите трябва да действат като ролеви модели и да бъдат първите, които усвояват очакваната промяна на перспективата. А важна част от разказа включва определянето на това кои аспекти на процеса на трансформация вече са ясно решени и кои аспекти все още предстои да бъдат разработени. Това изглежда автентично и предлага на засегнатите хора възможността да участват в оформянето на своето бъдеще – което също може да повиши нивото на тяхната ангажираност. Помислете само дали легендарната реч, произнесена от Мартин Лутър Кинг във Вашингтон през 1963 г., щеше да бъде толкова вдъхновяваща, ако вместо „Имам мечта“ той беше казал „Чуйте, ето какво ще направим“?
Отчитане на личните и психологическите аспекти на промяната
Повечето проекти за трансформация се фокусират предимно върху обективните, външно осезаеми аспекти, като например проектите, целите, ресурсите, експертите и процесите, които трябва да бъдат планирани и координирани по логичен начин („то“). И, разбира се, мениджърите и служителите наистина трябва да проучат изцяло тези обективни въпроси: какви промени в уменията са необходими в организацията? Как ще изглежда новият бизнес модел и как може да се осъществи успешно преходът към нови системи, продукти и услуги? Като цяло, необходимите за тези аспекти компетенции за промяна могат да бъдат развити без особени затруднения, както вътрешно, така и с помощта на външен експерт. За разлика от тях, мениджърите са много по-малко осведомени и поставят много по-малко акцент върху вътрешните, лични аспекти на трансформацията, които се разиграват на индивидуално („аз“) и колективно („ние“) ниво. Това е свързано с необходимата вътрешна промяна и с въпросите: как аз като личност, в контекста на промяната, мога да подобря уменията си по отношение на поемането на отговорност, правенето на избор, регулирането на емоциите и намирането на повече смисъл в работата ми и как ние колективно (аз и моите колеги) можем да осъзнаем по-добре нашето въздействие и да изпитаме по-голямо доверие, обща посока и чувство за цел?
Персонализирана програма
Разработването на конкретна програма за трансформация трябва да вземе предвид психологическата чувствителност на служителите и да отговори на въпроси като този: колко добре се справят екипите с промяната, ученето и иновациите? Кои са лидерите на мнение и как можем да ги вдъхновим за новата посока? Необходима е комбинация от анализ, първоначални интервенции, кръгли разговори, комуникация и ръководене чрез пример, съобразени конкретно със ситуацията, за да се тръгне по планирания път на трансформацията. Това може да включва редица изпитани и доказани елементи от гъвкавото управление и управлението на иновациите.
Важни измерения на (дигиталната) трансформация
Можем да определим следните аспекти като важни измерения на цялостната промяна:
- Вътрешни (възприемане и съгласуване)
- Външни (изпълнение)
- Индивидуален
- Колективен
Те могат да бъдат изобразени графично и комбинирани в следната матрица:
С помощта на този преглед можем да определим ясни подходи за планиране и прилагане на успешен цялостен процес на корпоративна трансформация. Например:
- За да бъде промяната успешна, корекциите на организационните процеси „отвън навътре“ трябва да бъдат съчетани с подходящи психологически и културни мерки „отвътре навън“ (квадрати 2 и 3 <-> квадрати 1 и 4).
- На индивидуално ниво преди всичко трябва да се насърчи промяната във вътрешната нагласа, която подкрепя промяната, нагласа, която хората могат да използват, за да направляват собственото си (външно) поведение. В това отношение мениджърите трябва да действат като модели за подражание и да прилагат собствените си ценности на практика в ежедневните си взаимодействия (квадратчета 1 и 2).
- На колективно ниво управленският екип първо трябва да работи със служителите, за да разработи обща визия и цел. Следващата стъпка е ясно да се определят стратегията и поведението, които са необходими, за да се превърне визията в реалност. Полезни инструменти тук са игровите упражнения, съчетани с целенасочено обучение в умения, като например даване на обратна връзка, управление на конфликти и установяване на ангажираност (квадрат 4).
Този преглед също така ни помага да разберем по-добре понятието „трансформация„, което ни позволява ясно да го разграничим от термина „промяна„. Промяната е това, което се случва външно (измерението „То“), докато трансформацията е вътрешна, необратима промяна на основните перспективи и разбирания – това се случва в измеренията „Аз“ и „Ние“.
Факт е, че много организации се фокусират предимно върху външните, видими проблеми, не само когато се занимават с промяна, но и в по-общ план – и в резултат на това престъпно пренебрегват вътрешното измерение. Това често се наблюдава в корпоративните декларации за мисия, които твърде често са дефинирани изключително от гледна точка на постигането на максимална печалба за акционерите. Този технократски възглед за целта на предприятието напълно пренебрегва човешките, психологически аспекти на корпоративното управление – за сметка на предприятието. Нека илюстрирам това с една метафора: представете си, че отивате на екскурзия с приятели в микробус. Вашият шофьор и водач се интересува единствено от това дали има достатъчно бензин в резервоара, къде е следващата бензиностанция и как да оптимизира горивната ефективност. Няма съмнение, че разговорите на тази тема, а всъщност и пътуването като цяло, ще ви се сторят много по-малко вдъхновяващи и смислени, отколкото ако водачът ви разказваше за красотата на пейзажа, през който пътувате, даваше ви представа за предстоящите забележителности и се занимаваше с вашето настроение и вашите нужди.
Ако приложим тази идея към дигиталната трансформация, това означава следното: ако вашият управленски екип е в състояние да предаде ясна и смислена визия за бъдещето, която вдъхновява и приканва служителите да се ангажират с трансформацията, и ако разполагате с добре балансирана програма, която включва не само организационни аспекти, но и психологическо измерение и е разработена така, че да отговаря на специфичната културна ситуация на служителите, това неимоверно ще увеличи шансовете ви за успех в превръщането на компанията ви в подходяща за дигиталния свят.
Comments are closed.