Ce qu’il faut vraiment pour réussir une transformation numérique
Cómo conducir tu propia transformación digital
Les éléments clés d’une transformation réussie. Utilisation des aspects psychologiques et des programmes personnalisés pour s’assurer que les dimensions les plus importantes d’une transformation sont respectées.
Il est fondamentalement important d’être conscient de « la différence qui fait la différence » – c’est une maxime psychologique. Identifier ce qui fait la différence essentielle, ou ce qui est le facteur crucial de réussite, est précisément ce qui occupe tant d’organisations dans le cadre de l’omniprésente transformation numérique. À ce jour, la nécessité d’aborder les défis externes à un niveau plus profond a été prise en compte par les équipes de direction – selon le Boston Consulting Group, plus de 85 % des entreprises ont déclaré qu’elles étaient actuellement en train de se transformer. Selon le secteur d’activité et l’origine de la pression en faveur du changement, cela présente un éventail très varié de voies et d’approches pour les entreprises confrontées aux risques et aux opportunités offerts par le début de la numérisation. Cela se traduit également par la prolifération de consultants proposant des méthodes et des modèles variés, qui prétendent tous offrir aux entreprises la « bonne » façon de faire face au changement.
Toutefois, la plupart de ces approches ne donnent pas de résultats : moins de 30 % de tous les projets de changement atteignent effectivement leurs objectifs déclarés. Pourquoi en est-il ainsi ? En règle générale, les transformations d’entreprise concernent principalement des changements structurels et organisationnels – adaptation des processus, des lignes directrices, des systèmes et de la technologie, par exemple. Cependant, ce que les cadres supérieurs oublient trop souvent, et qui est tout aussi important, c’est la transformation interne des attitudes, des pensées et des sentiments des personnes touchées par le changement – car ce sont ces personnes qui vont donner vie à la stratégie choisie et en faire une réalité quotidienne.
Pour être vraiment pertinent, un changement doit également avoir lieu dans le cœur et l’esprit des personnes concernées – à commencer par les gestionnaires qui le dirigent. En tant que manager, vous devez commencer par vous poser quelques questions :
Comment faire face à des changements importants dans ma vie personnelle ? Par exemple, dans quelle mesure ai-je réussi, au cours des dernières années, à respecter mes résolutions comportementales personnelles (comme faire plus d’exercice, passer plus de temps avec ma famille, réserver du temps pour mes loisirs et mes centres d’intérêt, avoir une alimentation plus saine, réduire mon niveau de stress, etc.)
Le simple fait d’examiner cette question nous amène au cœur du problème : si nous ne comprenons pas vraiment notre propre réaction psychologique au changement et si nous avons tant de mal à modifier nos comportements dans notre vie personnelle, comment pouvons-nous mettre en œuvre des changements sur le lieu de travail auxquels les gens peuvent réellement s’identifier et qu’ils peuvent concrétiser ? Car la vérité est que le changement des valeurs et des attitudes des employés en fonction des nouveaux comportements souhaités ne peut pas être simplement imposé d’en haut, comme le pensent certains cadres.
Index
Éléments clés pour une transformation (numérique) réussie
Quelle approche devrions-nous donc adopter pour garantir que le changement, ou la transformation, soit ancré psychologiquement au niveau individuel ? La première étape est d’avoir une réponse claire et convaincante à la question : « Pourquoi faisons-nous cela ? Des études ont montré que lorsque les employés ont le sentiment que leur travail a un sens, ils s’y consacrent davantage, ce qui se traduit par une plus grande motivation, une plus grande satisfaction au travail et une réduction du stress – et, au bout du compte, une vie plus épanouie. Par conséquent, il est parfaitement légitime de proposer qu’il est dans l’intérêt des employés et des cadres de créer un environnement de travail dans lequel les employés ont le sentiment d’avoir un (plus) grand but. Et cela est particulièrement vrai dans les situations de changement. Les points suivants sont d’une importance vitale lorsqu’il s’agit de réaliser une transformation réussie et significative :
Gestion : agir en tant qu’ambassadeurs du changement et modèles
Lorsque vous planifiez votre transformation, cela signifie que le PDG et l’équipe de direction doivent pouvoir expliquer clairement et de manière convaincante pourquoi le changement est nécessaire, et générer une vision de l’avenir inspirante et significative. De même, il est vital pour la réussite d’un projet de changement que tous les membres de l’équipe de direction aient la même compréhension de l’objectif et de la signification du changement, et soient capables de transmettre un récit commun cohérent et homogène. Conformément au principe consistant à diriger depuis le front, les cadres doivent servir de modèles et être les premiers à intérioriser le changement de perspective attendu. Et une partie importante du récit consiste à identifier les aspects du processus de transformation qui ont déjà été clairement décidés, et ceux qui doivent encore être développés. Cela semble authentique et offre aux personnes concernées la possibilité de participer à la construction de leur avenir, ce qui peut également renforcer leur niveau d’engagement. Imaginez un peu si le légendaire discours prononcé par Martin Luther King à Washington en 1963 avait été aussi inspirant si, au lieu de « J’ai un rêve », il avait dit « Écoutez, voilà ce que nous allons faire ».
Rendre justice aux aspects personnels et psychologiques du changement
La plupart des projets de transformation se concentrent principalement sur l’objectif, les aspects tangibles en apparence, tels que les projets, les objectifs, les ressources, les experts et les processus qui doivent être planifiés et coordonnés de manière logique (le « ça »). Et, il va sans dire, les gestionnaires et les employés doivent explorer pleinement ces questions objectives : quels sont les changements de compétences nécessaires dans l’organisation ? À quoi ressemblera le nouveau modèle d’entreprise et comment réussir la transition vers de nouveaux systèmes, produits et services ? En général, les compétences de changement nécessaires pour ces aspects peuvent être développées sans trop de difficultés, soit en interne, soit avec l’aide d’un expert externe. En revanche, les gestionnaires sont beaucoup moins conscients des aspects internes et personnels de la transformation qui se jouent au niveau individuel (« je ») et collectif (« nous ») et s’intéressent beaucoup moins à ces aspects. Ceci est lié au changement interne nécessaire et aux questions suivantes : comment puis-je, en tant qu’individu, dans le contexte du changement, améliorer mes compétences en termes de prise de responsabilité, de choix, de régulation de mes émotions et de recherche de sens dans mon travail, et comment pouvons-nous collectivement (moi-même et mes collègues) être plus conscients de notre impact et éprouver une plus grande confiance, une direction commune et un sens de l’objectif ?
Un programme sur mesure
La conception d’un programme de transformation spécifique doit prendre en compte les sensibilités psychologiques des employés et répondre à des questions telles que : dans quelle mesure les équipes font-elles face au changement, à l’apprentissage et à l’innovation ? Qui sont les leaders d’opinion, et comment pouvons-nous les inspirer dans la nouvelle direction ? Un mélange d’analyse, d’interventions initiales, de discussions, de communication et de conduite par l’exemple, adapté à la situation, est nécessaire afin de se lancer dans le voyage de transformation prévu. Il peut s’agir d’un certain nombre d’éléments ayant fait leurs preuves en matière de gestion agile et de gestion de l’innovation.
Les dimensions importantes d’une transformation (numérique)
Nous pouvons identifier les aspects suivants comme des dimensions importantes du changement holistique :
- Interne (perception et alignement)
- Externe (mise en œuvre)
- Individuel
- Collectif
Elles peuvent être représentées graphiquement et combinées dans la matrice suivante :
Cette vue d’ensemble nous permet d’identifier des approches claires pour la planification et la mise en œuvre d’un processus holistique de transformation de l’entreprise. Par exemple :
- Pour que le changement réussisse, les ajustements « Outside-In » des processus organisationnels doivent être combinés avec des mesures « Inside-Out » psychologiques et culturelles appropriées (cases 2 & 3 <-> cases 1 & 4).
- Au niveau individuel, vous devez tout d’abord favoriser un changement de mentalité interne qui favorise le changement, une attitude que les individus peuvent utiliser pour guider leur propre comportement (extérieur). À cet égard, les cadres doivent servir de modèles et mettre en pratique leurs propres valeurs dans leurs interactions quotidiennes (cases 1 et 2).
- Au niveau collectif, l’équipe de direction doit d’abord travailler avec les employés pour développer une vision et un objectif communs. L’étape suivante consiste à établir clairement la stratégie et les comportements nécessaires pour faire de cette vision une réalité. Les outils utiles sont ici des exercices ludiques combinés à des formations ciblées, comme le retour d’information, la gestion des conflits et l’établissement d’un engagement (case 4).
Cet aperçu nous permet également de mieux comprendre le concept de transformation, ce qui nous permet de le distinguer clairement du terme de changement. Le changement est ce qui se produit à l’extérieur (la dimension « ça »), tandis que la transformation est un changement interne et irrévocable des perspectives et des conceptions fondamentales – cela se produit dans les dimensions « je » et « nous ».
Le fait est que de nombreuses organisations se concentrent principalement sur les questions externes et visibles, non seulement lorsqu’elles traitent du changement mais aussi de manière plus générale – et, par conséquent, elles négligent pénalement la dimension interne. C’est ce que l’on constate fréquemment dans les déclarations de mission des entreprises, qui sont trop souvent définies exclusivement en termes d’obtention d’un profit maximum pour les actionnaires. Cette vision technocratique de la finalité d’une entreprise néglige complètement les aspects humains, psychologiques de la gestion de l’entreprise – au détriment de l’entreprise. Laissez-moi illustrer ceci par une métaphore : imaginez que vous partez en voyage avec des amis dans un minibus. Votre chauffeur et votre guide ne s’intéressent qu’à la question de savoir s’il y a assez d’essence dans le réservoir, où se trouve la prochaine station-service et comment optimiser le rendement du carburant. Il ne fait aucun doute que vous trouverez les conversations sur ce sujet, et en fait le voyage dans son ensemble, beaucoup moins inspirantes et significatives que si votre guide parlait de la beauté du paysage que vous traversez, vous donnait une idée des attractions à venir et s’intéressait à votre humeur et à vos besoins.
Si nous appliquons cette idée à la transformation numérique, cela signifie ceci : si votre équipe de direction est capable de transmettre une vision claire et significative de l’avenir qui inspire et invite les employés à s’engager dans la transformation, et si vous avez un programme bien équilibré qui intègre non seulement les aspects organisationnels mais aussi la dimension psychologique et qui est conçu pour répondre à la situation culturelle spécifique des employés, cela augmentera énormément vos chances de réussite pour adapter votre entreprise au monde numérique.
Comments are closed.