Wie Unternehmen in Krisen Vertrauen aufbauen

Integrität fördern und auf Stärken besinnen hilft die Transformation zu bewältigen

Krisen fördern psychische Belastungen und Existenzängste bei Arbeitnehmern. Ist mein Job sicher? Kann ich meine Familie ernähren? Was ist, wenn die Kosten weiter steigen? Wie schaffe ich das alles? Um dem gesteigerten Sicherheitsbedürfnis ihrer Mitarbeiter entgegenzukommen und trotzdem Eigenverantwortung zu fördern, sollten Unternehmen eine resiliente Vertrauenskultur aufbauen.

Corona, Kriege, Klima- und Energiekrise – die Medien werden nicht müde, uns mit katastrophalen Szenarien täglich die Verletzlichkeit der Welt vor Augen zu führen. Was passiert? Unser Vertrauen wird erschüttert. Die damit verbundenen Entwicklungen führen in Unternehmen oft zu kurzfristigen Lösungen wie Einsparungen und verstärkter Flexibilisierung, aber auch zu Hilflosigkeit und Untergangsstimmung. Paradoxerweise befinden wir uns aber in einer weitreichenden Transformationsphase der Digitalisierung der Gesellschaft, die unternehmerischen Weitblick, kreativen Tatendrang und Erfindergeist benötigt. 

„Wer sich auf die Unsicherheit der äußeren Einflüsse bestmöglich vorbereitet hat, dem ist das Machbare eng vertraut, das Unmögliche aber zumindest nicht fremd.“

(Epikur: Kyriai Doxai)

Angst und Panik helfen nicht weiter, sondern sind schlechte Ratgeber. Statt uns fokussiert, zielstrebig und überlegt um Aufgaben zu kümmern, fallen wir in einen reaktiven Modus, der uns zu Getriebenen des Geschehens macht. Im schlimmsten Fall sehen wir uns als Opfer, das sich durch Ellenbogentaktik gegenüber seinen Gegnern behaupten muss. Missgunst und Konkurrenzdenken sind vorprogrammiert. Diese wirken sich nicht nur hinderlich auf die Eigen- und Fremdwahrnehmung aus, sondern lassen auch synergetische Effekte durch Kooperation und Kollaboration ungenutzt verstreichen.

Das muss nicht so sein. Wir können die Auswirkungen der makroökonomischen Bedingungen unser Gesellschaft oder die politischen Entscheidungen von Handlungsträgern nicht ändern, sehr wohl aber unseren Umgang mit ihnen. Eine positive und gelassene Einstellung hebt nachweislich nicht nur die mentale Stimmung, sondern bewahrt auch einen kühlen Kopf.

Vertrauensversprechen erzeugen Stabilität und soziales Kapital

Komplexe Veränderungen brauchen Zeit. Auch wenn die sozialen Medien eine neue Teilhabe am gesellschaftlichen Diskurs in Echtzeit ermöglichen, sollte man sich nicht der Illusion hingeben, dass gesellschaftlicher Konsens oder Fortschritt durch operativen Übereifer der Exekutive zu erkaufen ist. Ein stabiles Fundament aus Strukturen, die Grundsicherheiten, Würde und Wohlergehen des Einzelnen gewährleisten, ist auch in Krisenzeiten unerlässlich. Vertrauensversprechen können dazu auf psychologischer Ebene zur Resilienz beitragen: Sie erzeugen einen Stabilisierungseffekt, der selbstverstärkend sein kann.

Geschaffenes Vertrauen garantiert zwar nicht, dass der eingeschlagene Weg richtig ist, erhöht aber das Commitment. Werden Vertrauensversprechen allerdings wiederholt und leichtsinnig gebrochen, erzielen sie den gegenteiligen Effekt. Wir erleben dies aktuell sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik, wo Korruptionsskandale, Manipulationen und häufiges Brechen von Wählerversprechen nach kürzester Zeit einen Vertrauensverlust in Institutionen und Personen zur Folge hat. Was können Unternehmen tun?

Vertrauen als Erfolgsfaktor ist nur für den Preis der Integrität zu haben. Das Modell des Homo Oeconomicus hat ausgedient. Das Narrativ, dass Menschen nur nach Profit und Eigenvorteil streben, hat sich als falsch erwiesen. Das Ideal der selbst-regulierenden Märkte, dem die gesamte Moderne mehr oder weniger anhing, ist gefloppt. Tatsächlich funktionierten, entgegen der Behauptungen der frühen Theoretiker der Nationalökonomie, schon die frühen menschlichen Gemeinschaften weniger kapitalistisch als vielmehr kommunistisch. Die entscheidende Eigenschaft des Kapitals erfüllt sich in allererster Linie als soziales Kapital, wie der Wirtschaftshistoriker und Sozialwissenschaftler Karl Polanyi bereits vor 80 Jahren feststellte.

„Die herausragende Entdeckung der neueren historischen und anthropologischen Forschung ist, dass die Wirtschaft des Menschen in der Regel in seine sozialen Beziehungen eingebettet ist. Er handelt nicht, um sein individuelles Interesse am Besitz materieller Güter zu sichern, sondern um seine soziale Stellung, seine sozialen Ansprüche, sein soziales Vermögen zu sichern. Er schätzt die materiellen Güter nur insoweit, als sie diesem Zweck dienen. Weder der Produktions- noch der Verteilungsprozess ist an bestimmte wirtschaftliche Interessen gebunden, die mit dem Besitz von Gütern verbunden sind, sondern jeder einzelne Schritt in diesem Prozess ist auf eine Reihe von sozialen Interessen ausgerichtet, die letztlich dafür sorgen, dass der erforderliche Schritt getan wird.“

(Polanyi, Karl: The Great Transformation)

Was bedeutet das? Die Qualität einer Gemeinschaft entscheidet darüber, ob etwas Wert besitzt. Laut Polanyi sind die entscheidenden Merkmale, um eine Produktionsordnung aufrechtzuerhalten, Gegenseitigkeit und Umverteilung (reciprocity and redistribution). Übertragen wir dies auf Unternehmen, können wir sagen, dass effektive Organisationsmodelle die sind, in denen Kommunikationssymmetrien vorherrschen, keine strukturellen Bottle Necks noch Sackgassen in Produktion entstehen und faire Bedingungen wie Gleichbehandlung bei Arbeitsaufgaben und Bezahlung sowie Unterstützung des Einzelnen einen Mehrwert für Mitarbeiter schaffen. Ist die Corporate Community durch originäre Kreativität, transparente Fehlerkultur und vorrangige Verantwortung zu Qualität vereint, eröffnen sich neue Wertschöpfungspotentiale.

Kooperativ Führen: Übernahme von Verantwortung auf dem Prinzip der Freiwilligkeit

Statt Kontrolle und Anleitung der Mitarbeiter durch das Experten-Management steht im Informationszeitalter die Vielfältigkeit des Individuums und die Selbststeuerung des „Complex Man“ im Vordergrund. Unternehmen werden an den Börsen und in der Gesellschaft nicht mehr nur an ihrer Wirtschaftlichkeit, sondern vordergründig an ihrem Wachstum und ihrem Innovationspotenzial gemessen. Dies hat auch die Unternehmenskultur und die aus dem Menschenbild ableitbaren Organisationsmodelle verändert. Statt transaktionaler Führung ist ein vertrauensvolles Führungsverhalten erforderlich, um dezentralen und agilen Organisationsformen zu entsprechen.

In der Corona-Pandemie setzten viele Unternehmen aber vorrangig auf mehr Überwachung, weil ihnen die Mitarbeiter durch die ungewohnte Abwesenheit im Home Office zu entgleiten schienen – ein Fehler, denn diese Haltung erzeugt geradezu opportunistisches Verhalten in der Belegschaft. Die organische Integrität der Corporate Community kann auf diese Weise sogar zerstört werden. Warum fällt es Unternehmen schwer, ihren Mitarbeitern dieses Vertrauen entgegenzubringen? Ein hohes Maß an Vertrauen setzt einen willens in Kauf genommen Kontrollverlust voraus und ist letztlich ein unternehmerisches Risiko. 

Was aber übersehen wird, ist die Tatsache, dass im Gegenzug für das entgegengebrachte Vertrauen ein Motivationsschub für den Mitarbeiter erzeugt wird, der sich oftmals in der freiwilligen Übernahme von Verantwortung zeigt. Vertrauen sollte keineswegs mit Leichtgläubigkeit verwechselt werden. Es ist keine naive Haltung, die fahrlässig Rationalität über Bord wirft, sondern eine aktive Entscheidung, die das Risiko der Verletzlichkeit voll trägt. In der positiven Aussicht auf gemeinsame Erfolge erzeugt diese Handlung des Vertrauenschenkens reziprok eine symmetrische Reaktion beim Gegenüber. Diese Art von Vertrauensvorschuss wirkt Entfremdung entgegen und schafft Verhaltenserwartungen, die auf Freiwilligkeit bestehen. 

Vertrauen kann laut dem IW-Report „Vertrauen in Unternehmen“ Transaktionskosten reduzieren, indem die Kosten für Überwachung oder formalisierte Absicherungen wegfallen. Führungskräfte können mit ihrem eigenen Verhalten bestimmen, wie der Mitarbeiter die Integrität, das Wohlwollen und die Kompetenz der Führungskraft wahrnimmt. Ein kooperatives Arbeitsklima innerhalb des Unternehmens zu schaffen, wird als eines der „Schlüsselelemente der modernen Unternehmensführung“ beschrieben, das mobilisierende Wirkung hat. Die damit einhergehende Stabilisierung der sozialen Beziehungen im Unternehmen führe „zu erhöhtem Wissensaustausch und mehr Wertschöpfung“. Wenn das Arbeitsklima und die Arbeitszufriedenheit steigt, steigen nachweislich auch das Engagement und die Loyalität der Mitarbeiter. Es gibt also einen direkten Zusammenhang zwischen Vertrauen und Identifikation mit dem Unternehmen. 

Vier Tipps für mehr Vertrauen in den eigenen Erfolg

In einer Zeit von Fachkräftemangel und hoher Job-Fluktuation ist es umso wichtiger für Unternehmen, Mitarbeiter an sich zu binden. Dies kann nur durch vertrauensbildende Maßnahmen und die Förderung von Freiheit und Mitbestimmung am Arbeitsplatz erreicht werden. Auch wenn viele Unternehmen noch glauben, dass sich durch Marketingmaßnahmen das Image steigern lässt, sind die Erfolge hierbei – wenn überhaupt – nur von kurzer Dauer. Ersten sprechen sich Fehlleistungen oder schlechte Unternehmensführung in der Branche und über die Branche hinaus herum, zweitens entscheidet langfristig die Reputation bei Kunden und das Bestehen am Markt.

Statt also viel Geld für PR-Kampagnen oder öffentlichkeitswirksame Maßnahmen auszugeben, sollten Unternehmen besser dafür sorgen, dass die organischen Influencer im eigenen Haus zufrieden sind – die Stakeholder des Unternehmens. Dies gelingt durch eine Analyse der eigenen Stärken und das Vertrauen in die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter.

1. Vorbild sein

Integer und klar handeln. Wertschätzend kommunizieren und Orientierung bieten. Nur wer selbst integres Verhalten an den Tag legt, kann ein solches von seinen Mitarbeitern einfordern. Werden moralische Prinzipien und einheitlichen Richtlinien befolgt, die das Wohlergehen aller in den Vordergrund stellen, kann ein nachhaltiges und langfristig gesundes Unternehmen entstehen.

2. Werte leben

Vertrauenskultur und Autonomie fördern. Unternehmensstrategie, Ziele und Zielvereinbarungen konsistent kommunizieren und regelmäßig re-evaluieren. Führungskräfte sollten eine offene Fehlerkultur unterstützen und Transparenz und Gleichbehandlung ernst nehmen. Unternehmerische Resilienz wird nur durch Selbstwirksamkeit erzeugt, indem das Vertrauen in die Zukunft und die eigenen Kräfte gestärkt wird. 

3. Integrität herstellen

Partizipative Unternehmenskultur etablieren. Alle Stakeholder einbeziehen und dem Flurfunk zuhören. Es reicht nicht, in die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter zu investieren, die Leitung muss auch ihre Erfolge mit den Mitarbeitern teilen. Wer auch Krisen rechtzeitig und transparent kommuniziert, schafft Vertrauen durch Aufklärung und Ehrlichkeit.

4. Stärken transformieren 

Leitbild gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeiten. Prozessuale Innovation einführen. Ein innovatives Arbeitsverhalten auf allen Ebenen ist notwendig, damit Mitarbeiter Innovationspotentiale erkennen. Optimal ist, wenn sie diese strategisch kommunizieren können und sich für die Umsetzung engagieren.

Simone Belko, a linguist and European studies scholar, is committed to digital literacy. She is the author of the book "Digital consciousness" ("Das digitale Bewusstsein"). She has worked as journalist, PR manager and cultural trainer in Germany and abroad. As manager for digital products in the online games and FinTech industry she was responsable for product operations, content strategy and web/ app development.

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