Lo que realmente se necesita para una transformación digital exitosa

Cómo conducir tu propia transformación digital

La transformación digital comienza con el cambio interno de perspectiva del equipo directivo, un equipo que también puede transmitir una imagen inspiradora y significativa del futuro. Con un programa que equilibra – además de lo estructural – el lado psicológico y un diseño de programa que tiene en cuenta la situación cultural específica de los empleados.

Un principio rector psicológico postula la importancia de tomar conciencia de «la diferencia, eso hace la diferencia«. La identificación de la diferencia realmente decisiva o del factor de éxito es también lo que impulsa a las organizaciones a hacer frente a la omnipresente transformación digital. La necesidad de un examen profundo de los desafíos externos ha llegado ahora a los equipos de dirección – según el Boston Consulting Group, más del 85% de las empresas afirman que están actualmente en un proceso de transformación. Dependiendo de la industria y de la presión predominante para el cambio, las empresas están encontrando una amplia variedad de formas y enfoques para hacer frente a las oportunidades y amenazas que presenta la digitalización. Esto también se refleja en la variedad de métodos y modelos que ofrece el gremio de consultores para el manejo «correcto» del cambio.

Sin embargo, la mayoría de estos enfoques no van lo suficientemente lejos – menos del 30% de los proyectos de cambio logran los objetivos establecidos. ¿Por qué es así? Las transformaciones empresariales suelen tratar principalmente de nuevos elementos estructurales, como la adaptación de la organización, los procesos, las directrices, los sistemas, las tecnologías, etc. Sin embargo, lo que los directivos no suelen tener en cuenta es el cambio interno, al menos igualmente importante, de las actitudes, pensamientos y sentimientos internos de las personas que participan en el cambio, a fin de dar vida efectivamente a la estrategia que se ha decidido.

Por lo tanto, el cambio verdaderamente relevante debe tener lugar en las propias personas involucradas y, por lo tanto, en primer lugar en los directivos de los que emana el cambio. Como gerente, primero tienes que hacerte algunas preguntas en relación con el cambio:

¿Cómo hago para enfrentarme a los cambios importantes? Por ejemplo, ¿cuánto éxito he tenido con los cambios de comportamiento personal que me había propuesto tan firmemente en los últimos años (como hacer más deportes, pasar más tiempo con mi familia, practicar hobbies, comer alimentos más sanos, tener menos estrés, etc.)?

Esto ya revela un importante punto crucial al tratar con el cambio: si no entendemos realmente nuestra propia psicología del cambio y los cambios de comportamiento en privado son tan difíciles, ¿cómo podemos dar forma con éxito al cambio vivido en nuestra organización? El hecho es que el ajuste de los valores de comportamiento y las actitudes de los empleados no puede ser prescrito «de arriba hacia abajo» tan fácilmente como ciertos gerentes con su visión del mundo a veces imaginan.

Elementos básicos de una transformación exitosa

Entonces, ¿qué se debe hacer para que el cambio o la transformación tenga éxito a nivel personal y psicológico? Un convincente y claro «¿Para qué?» es el primer paso. Los estudios han demostrado que una actividad laboral que se percibe como significativa contribuye a una mejor confrontación con ella, a una mayor satisfacción y motivación en el trabajo, así como a la reducción del estrés y, en última instancia, a una mayor satisfacción en la vida. Por lo tanto, es legítimo postular que tanto el empleador como el gerente tienen interés en crear un entorno de trabajo en el que los empleados puedan experimentar (más) significado. Y esto también y especialmente se aplica a las situaciones de cambio. Los siguientes puntos son de gran relevancia para un cambio significativo y exitoso:

El equipo directivo explica y ejemplifica.

Para la transformación digital planeada, esto significa en primer lugar que el CEO y su equipo deben representar la necesidad de la transformación con convicción y claridad y ser capaces de crear una imagen inspiradora y significativa del futuro. Una estrecha coordinación dentro del equipo de gestión sobre el significado y el propósito de la transformación y sobre la narrativa común es un requisito previo básico para ello. Fieles al lema «los líderes van primero», los líderes deben abordar primero el esperado cambio interno de perspectiva y luego ejemplificarlo claramente. La narración también incluye poder nombrar cosas que ya están claras y decididas y cosas que aún deben desarrollarse durante el proceso. Esto tiene un efecto auténtico y a su vez da a los participantes libertad para ayudar a dar forma al futuro, lo que puede aumentar su compromiso. ¿O el famoso discurso de Martin Luther King en 1963 en Washington habría sido igual de inspirador si hubiera dicho «Tengo un plan»?

Integrar el nivel personal, psicológico.

La mayoría de los proyectos de transformación se centran en su mayor parte en el nivel fáctico en lo externo, tangible (llamémoslo el «ES»), es decir, qué proyectos, objetivos, recursos, expertos y procesos deben vincularse y planificarse lógicamente. Por supuesto, la dirección y los empleados tienen que tratar esas cuestiones en detalle y preguntarse, por ejemplo, qué tipo de cambio de aptitudes se necesita en la organización, cómo es el nuevo modelo comercial o cómo se puede gestionar con éxito el cambio a los nuevos sistemas, productos y servicios. Las competencias de cambio necesarias para ello suelen desarrollarse bien internamente o con la ayuda de expertos externos. Por otro lado, la gestión está menos enfocada y consciente del lado personal e internamente dirigido del cambio a nivel individual («yo») y colectivo («nosotros»). Aquí se trata del cambio interno necesario, y de preguntas como cómo puedo aumentar mi autocompetencia en el contexto del cambio, por ejemplo, con respecto a la responsabilidad, las elecciones, la regulación emocional y el significado, y cómo se puede lograr más eficacia, confianza vivida, orientación común y experiencia de sentido en la comunidad (el NOSOTROS).

Adaptar el programa

En consecuencia, el diseño del programa de transformación específico debe tener en cuenta también el estado psicológico de los empleados y considerar cuestiones como ¿Qué tan bien manejan los equipos el cambio, el aprendizaje y la innovación? ¿Quiénes son los líderes de opinión y cómo pueden ser inspirados para la nueva dirección? Una mezcla de análisis, intervenciones iniciales con rondas de discusión, comunicación y modelos de conducta adaptados específicamente a la empresa y la situación crea las condiciones para iniciar el viaje de transformación previsto. Se pueden incorporar muchos elementos probados de la gestión ágil y de la innovación.

Las dimensiones relevantes de una transformación

Como dimensiones relevantes de un cambio entendido holísticamente, podríamos identificar las siguientes:

  • Interior (perspicacia y orientación)
  • Externo (aplicación)
  • Individual
  • Colectivo

Estos pueden ser representados gráficamente y combinados por la siguiente matriz:

Dimensiones de los procesos de cambio holísticos y exitosos
Gráficos: Dimensiones de los procesos de cambio holísticos y exitosos (basado en Ken Wilber)

Sobre la base de la visión general anterior, podemos identificar, planificar y aplicar puntos de partida claros para el éxito de los procesos de cambio holístico en las empresas, tales como

  • Los ajustes «Outside-In» en el área de procesos estructurales deben ir acompañados de medidas «Inside-Out» psicológicas y culturales congruentes para un cambio exitoso (cuadrante 2 y 3 <-> cuadrante 1 y 4)
  • A nivel del individuo, se apunta inicialmente a un cambio de mentalidad en el interior, que apoye el cambio y al que se pueda alinear el propio comportamiento (en el exterior). Los líderes deben dar ejemplo y vivir sus propios valores en sus interacciones diarias (cuadrantes 1 y 2)
  • A nivel colectivo, los valores, la visión y el propósito deben desarrollarse primero con el equipo directivo y los empleados, y debe crearse claridad sobre la estrategia y el comportamiento necesario para su aplicación. En este caso, es útil una práctica lúdica y un entrenamiento consciente de habilidades como la de dar retroalimentación, el manejo de conflictos y el compromiso. (Cuadrante 4)

Con esta visión general también llegamos a una comprensión más profunda de la transformación y a una clara demarcación del término cambio en términos de contenido. El cambio ocurre en el mundo exterior («IT»), la transformación es un cambio interno e irrevocable de la perspectiva y el entendimiento del núcleo y tiene lugar en las dimensiones «I» y «WE».

El hecho de que muchas organizaciones no sólo se ocupen del cambio, sino en general principalmente del nivel visible, externo y casi criminalmente descuidan el nivel interno, puede verse, entre otras cosas, en su formulación del propósito corporativo: éste se define a menudo exclusivamente como el logro sostenible del máximo beneficio para los accionistas. Esta visión tecnocrática de la empresa descuida por completo los aspectos humanos y psicológicos relevantes de la gestión empresarial, con las correspondientes consecuencias. Una parábola para explicar lo que queremos decir: Imagina que estás haciendo un viaje con amigos en un minibús. A su conductor y guía turístico sólo le interesa saber si tiene suficiente combustible en su depósito, dónde están las estaciones de servicio más cercanas y cómo optimizar el consumo de combustible. En este caso, es probable que experimente estas «conversaciones» y el viaje en sí mismo como menos significativo y dinámico que cuando le presenta la belleza del paisaje por el que ha viajado y las vistas que aún están por ver y responde a su estado de ánimo y necesidades.

Hablando en sentido figurado, esto significa para las transformaciones digitales: Con un equipo de dirección capaz de transmitir una imagen clara y significativa del futuro, que inspire e invite a la gente a involucrarse, con un programa que integre la parte psicológica (además de la estructural) de forma equilibrada y un diseño de programa que tenga en cuenta la situación cultural específica de los empleados, las posibilidades de hacer que su empresa se adapte al mundo digital aumentan enormemente.

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

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