(Digitale) Transformationsprozesse – Warum Führungskräfte den Wandel blockieren und was man dagegen tun kann

Was Führungskräfte dazu bewegt die Digitale Transformation zu blockieren

Change Prozesse sind so eine Sache, ob sie nun digital sind oder nicht. In jedem Unternehmen gibt es mindestens eine Person auf Leitungsebene, die sich querstellt.

Als HR-Führungskraft haben Sie sich wahrscheinlich nicht nur einmal einen Zauberstab herbeigewünscht, mit dem sie den Mindset von Managern und Executives einfach und schnell ändern können.

Den Zauberstab gibt es leider nicht wirklich, dafür finden Sie in diesem Artikel einen wissenschaftlich fundierten und praktikablen Ansatz, wie Sie den Faktor Mensch in Digitalisierungsprozessen besser handhaben können.

Wer meinen letzten Artikel darüber gelesen hat, warum es bei der Digitalisierung nicht um nur IT geht, stimmt vermutlich zu, dass Technologie und Software in diesen Prozessen eigentlich nur ein Mittel zum Zweck sind.

Lassen wir also das ganz IT- und „Digital“ Ding beiseite und kommen wir zum Kern dessen, worum es bei der „digitalen Transformation“ wirklich geht: VERÄNDERUNG.

Wahrscheinlich zählen Sie zu denjenigen Personen, die offen für Veränderungen und neue Ideen sind, und Sie sehen in Veränderungsprozessen eher als spannende Möglichkeit anstatt als eine Bedrohung (Sie arbeiten ja nicht umsonst im Personalwesen).

„Technologie und Software sind nur Mittel zum Zweck. Bei „Digital Transformation“ geht es nur um Veränderung.“

Das bedeutet aber vermutlich auch, dass Sie sich schwertun, eine unbequeme Wahrheit zu akzeptieren: In ihrem Unternehmen gibt es intelligente und hervorragend qualifizierte Menschen in Toppositionen, die die von Ihnen initiierten Veränderungsprozesse verlangsamen oder sogar blockieren.

Wie kann das sein?

 

Warum der MINDSET die Grundlage allen Wandels ist.

Um zu verstehen was es mit dem Mindset auf sich hat, machen wir einen kurzen Ausflug in die Kognitionswissenschaften.

Das bremsende oder blockierende Verhalten von einigen Führungskräften hat – entgegen einer weit verbreiteten Annahme – nichts zu tun mit deren Intelligenz, ihrer Position, den Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeitsbereichen oder dem Unternehmen selbst.

In meinem Artikel zum den unterschiedlichen Arten von Digitalsierung habe ich geschrieben, dass sich viele Unternehmen bei der „digitalen Transformation“ lediglich auf den „digitalen“ Teil fokussieren, aber die tatsächliche Transformation weglassen. Neue Software zu kaufen und in IT-Infrastruktur zu investieren gibt das gute Gefühl, etwas getan zu haben, ohne wirklich etwas ändern zu müssen.

„Veränderungen beginnen immer zuerst mit einer Veränderung im Mindset.“

Der eigentliche Grund warum mit Digitalisierung einhergehende Veränderungen gerne ausgeklammert werden ist, dass Veränderungen generell nicht immer willkommen sind (auch wenn wir gerne immer so tun als wären wir alle so neugierig und aufgeschlossen gegenüber allem Neuen…)

Veränderungen stellen nämlich ganz persönliche Glaubenssätze in Frage: die eigene Selbstwahrnehmung und die ganz persönliche Weltsicht. Diese Glaubensätze heissen „Mindset“.

Das bedeutet: Veränderungen beginnen immer zuerst mit einer Veränderung im Mindset.

 

Warum die meisten Unternehmensberatungen für digitale Veränderungsprozesse nicht funktionieren.

Ihr Unternehmen hat möglicherweise bereits eine grosse Summe in ein teures (aber letztendlich ineffektives) One-Fit-All-Programm eines renommierten Beratungsunternehmens investiert. Ich erspare ich Ihnen nun eine weitere Fehlinvestition.

Die bekannte Unternehmensberatung Gartner hat einen 4-stufigen Leitfaden zum Thema Mentalitätswandel für Führungskräfte im digitalen Zeitalter veröffentlicht: „Digital Business requires a new mindset“ (195 Dollar für 10 Seiten). Ich rate Ihnen, gehen Sie für das Geld lieber mit Ihrem Team ein kühles Bier trinken.

Gartner schlägt vor, als erstes eine Vision zu schaffen und so den Wunsch nach Veränderung zu motivieren, dann Fähigkeiten und persönliche Standpunkte zu definieren und schliesslich alles geduldig zu überwachen und zu messen.

Daran ist nichts auszusetzen. Die vorgeschlagenen Schritte sind völlig logisch und bis zu einem gewissen Grad sicher erfolgsversprechend.

Aber Gartner (wie so viele andere Beratungsunternehmen auch) übersieht die wesentliche Grundlage, warum und wie Verhaltensänderungen tatsächlich stattfinden.

 

Die drei wichtigsten Dinge über Mindset und Change im Unternehmen.

Wenn es darum geht, bei Mitarbeitenden und Führungskräften eine Veränderung im Mindset zu bewirken, stossen wir in der Regel auf die drei folgenden Stolpersteine.

 

Stolperstein Nr 1. : Wir mögen Aderlass

Bis zum Ende des 19. Jahrhunderts galt der Aderlass als die häufigste medizinische Praxis zur Heilung oder Vorbeugung von Krankheiten. Die Idee dahinter war, dass ein Überschuss an Blut im menschlichen Körper die Ursache für Hunderte von Krankheiten von Akne bis Tuberkulose war. Für Ärzte und Patienten war damals offensichtlich, dass Aderlass eigentlich schädlich, wenn nicht sogar tödlich war. Aber entgegen aller Beweise blieb die Medizin fast zweitausend Jahre lang dem Aderlass treu.

Warum?

Thomas Kuhn, ein amerikanischer Wissenschaftler, gab einen Hinweis auf das Fortbestehen dieser Verzerrung des menschlichen Denkens: Wir tun uns schwer mit Unwissenheit. Wir geben eine etablierte Theorie nicht auf, weil sie sich als falsch erweist. Wir geben sie erst auf, wenn wir eine bessere Theorie haben, mit der wir die alte ersetzen können.

Aber was hat Aderlass mit dem Transformationsproblem zu tun?

Wir halten an unseren etablierten Theorien fest – in diesem Fall an unseren Vorstellungen von Erfolg, beruflicher Leistung und Führung – auch dann, wenn die Kosten für Innovation und Veränderungsprozesse letztendlich geringer sind als die Kosten den Status Quo aufrecht zu erhalten.

 

Stolperstein Nr. 2:  Ich bin erfolgreich – warum soll ich mich ändern?

Vielleicht haben Sie ein tolles Leadershiptraining in Ihrem Unternehmen oder Sie versuchen Ihre Führungskräfte im Gespräch mit harten Fakten und gesundem Menschenverstand zu überzeugen.

Und manchmal möchten Sie sie einfach nur an den Schultern packen und durchschütteln.

Menschen in Führungspositionen sind Erfolgsmenschen und diese haben in der Regel die Eigenschaft, nicht gerne kontrolliert und manipuliert zu werden. Sie sind in der Position, in der sie sind, weil sie eben nicht auf das hören, was andere für richtig halten.

Diese Führungskräfte werfen einen Blick ihr Leben und ihren Karriereweg und denken sich:

„Ich bin erfolgreich, also ich bin auf dem richtigen Weg! Und an diesem Erfolgsrezept werde ich sicherlich nichts ändern“.

Solange Ihre Führungskräfte also ihren Karriereerfolg anhand von alten Parametern messen, werden sie nichts an ihrem Verhalten ändern, sondern weiterhin versuchen, ihren Erfolg nach altem Muster zu produzieren.

 

Stolperstein Nr. 3:  Wir sind unser Mindset.

Eines der wirklich schwierigsten Dinge ist, dass sich der Mensch sehr stark mit seinen eigenen Überzeugungen, Ansichten und Meinungen identifiziert. Sie sind Teil unserer eigenen Identität.

Der Versuch, die Meinung von jemandem zu ändern bedeutet also gleichzeitig, zu versuchen dessen Selbstverständnis und Identität zu ändern.

Und das ist ein fast unmögliches Unterfangen.

In der Psychologie heissen diese Effekte „kognitive Dissonanz“. Es geht um die Differenz zwischen dem, was wir für wahr halten und mit was wir uns identifizieren und dem, wie die Realität tatsächlich aussieht (tatsächlich ist das nicht immer das gleiche…).

Und je stärker wir daran glauben, dass etwas wahr ist, um so weniger ist es uns möglich auch das Gegenteil in Betracht zu ziehen – selbst wenn pure Logik und klare Beweise aufzeigen, dass wir falsch liegen.

Dieser Effekt der „kognitiven Dissonanz“ ist so stark, dass wir alle Informationen, die wir von aussen erhalten, gemäss unserem eigenen Mindset filtern.

 

Wie man Menschen zum Umdenken bewegen kann.

Wir wünschen uns das alle – die Ansichten und Meinungen von jemandem einfach ändern zu können.

Aber wie oben bereits erwähnt: das ist schlichtweg nicht möglich. Wir können Menschen nicht ändern.

Genauso wenig können wir ihnen „beweisen“, dass sie sich irren.

Insbesondere im Rahmen von Digitalsierungsprozessen, wo sehr viel Neues im Unternehmen passiert, und somit oft diffuse Ängste und Unsicherheiten aufkommen, halten Mitarbeitende oft um so mehr am Althergebrachten fest.

„Wir können Menschen nicht ändern. Wir können ihnen nur helfen, das zu ändern, was sie selbst ändern wollen.“

Das Einzige, was funktioniert ist, ihnen zu helfen, das zu ändern, was sie ändern wollen.

Es gibt drei Möglichkeiten, das zu erreichen.

1) „Ownership“

Die Möglichkeit, Veränderung und Entwicklungen aktiv mitgestalten zu können, ist einer der wichtigsten Ansätze, um den Mindset von Menschen zu „verändern“.

Zeigen Sie Ihren Führungskräften Ideen und Möglichkeiten für die Zukunft auf, aber lassen Sie sie die Veränderungen selbst in die Hand nehmen. Und sprechen Sie Lob aus, wenn die Bereitschaft zur Veränderung gezeigt wird (und nicht erst, wenn die Veränderung vollzogen wurde).

 

2) Ein ganzheitlicher Ansatz

Ganz grundsätzlich: Führungskräfte sind auch nur Menschen mit ganz ureigenen Ängsten und Unsicherheiten. Zum Beispiel, Macht und Status zu verlieren, Zweifel sich in veränderten Systemen anpassen zu können. Möglicherweise stimmt das, was man ihnen als „Vorteil“ einer Veränderung verkaufen möchte nicht damit überein, was sie selbst als „Vorteil“ definieren würden.

Oder sie sind zu Hause bereits so stark eingedeckt mit Veränderungsprozessen (Scheidung, Kinder ziehen aus, etc.), dass sie sich im Arbeitsleben schlicht und einfach nur Stabilität wünschen.

Anstatt zu versuchen, Ihre Mitarbeitenden ändern zu wollen, schauen sie vielleicht erstmal genau hin und versuchen herauszufinden und zu verstehen, warum sie das tun, was sie tun und das nicht tun, was Sie von ihnen erwarten.

 

3) Der eigene Vorteil

Menschen tun in der Regel nur dann etwas (und das schliesst eine Veränderung ihres Mindsets mit ein), wenn man ihnen beweisen kann, dass eine Veränderung in ihrem eigenen ganz persönlichen Interesse liegt und dass sie in irgendeiner Weise davon profitieren.

Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, wie sehr Sie selbst denken, oder HR denkt, oder das gesamte Unternehmen denkt, dass die Führungskraft von der Veränderung profitiert.

Nur wenn es für sie auf der Hand liegt was für sie selbst drin liegt, werden sie einen Schritt in Richtung Veränderung machen.

 

Neben einer durchdachten Leadership-Strategie ist es oft sinnvoll, Menschen in Führungspositionen, die sich mit Veränderungsprozessen im Unternehmen schwer tun, ein persönliches Coaching anzubieten.

Der Mindset von Führungskräften ist der Schlüssel zum erfolgreichen digitalen Wandel. Aber wie kann man eine «digital-ready» Managementebene schaffen? Mit der hochspezialisierten Beratungsboutique Future Lead berät Dr. Désirée Anja Jaeger traditionsverhaftete Unternehmen beim Aufbau einer erfolgreichen HR-Strategie für das digitale Zeitalter. Sie besitzt über 10 Jahre Erfahrung in der zukunftsrelevanten Strategieentwicklung und hat eine fundierte akademische Ausbildung im Bereich HR, Psychologie und Innovation.

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