Что на самом деле нужно для успешного цифрового преобразования
Как управлять своим собственным цифровым преобразованием
Цифровое преобразование начинается с внутреннего изменения перспективы управленческой команды, команда, которая также может передать вдохновляющую и значимую картину будущего. С программой, которая балансирует — помимо структурной — психологическую сторону и дизайн программы, учитывающий специфическую культурную ситуацию сотрудников.
Психологический руководящий принцип постулирует важность осознания «разницы, которая делает разницу«. Определение действительно решающей разницы или фактора успеха также является тем, что движет организациями в борьбе с вездесущей цифровой трансформацией. Необходимость углубленного изучения внешних вызовов сегодня дошла до управленческих команд — по данным Boston Consulting Group, более 85% компаний заявляют, что в настоящее время они находятся в процессе трансформации. В зависимости от отрасли и преобладающего давления, связанного с изменениями, компании находят самые разнообразные пути и подходы к решению проблем, связанных с возможностями и угрозами, которые возникают в связи с цифровизацией. Это также отражается в многообразии методов и моделей, предлагаемых консалтинговой гильдией для «правильной» обработки изменений.
Однако большинство из этих подходов не заходит достаточно далеко — менее 30% проектов преобразований достигают поставленных целей. Почему это так? Корпоративные преобразования, как правило, касаются в первую очередь новых структурных элементов, таких как адаптация организации, процессов, руководящих принципов, систем, технологий и т.д. Тем не менее, то, что менеджеры обычно не принимают во внимание, это, по крайней мере, не менее важные внутренние изменения во внутренних отношениях, мыслях и чувствах тех, кто участвует в изменении, чтобы эффективно воплотить в жизнь стратегию, которая была решена.
Поэтому истинно актуальные изменения должны происходить в самих людях, вовлеченных в процесс, и, следовательно, в первую очередь, в менеджерах, от которых исходят эти изменения. Как менеджер, вы должны сначала задать себе несколько вопросов в связи с изменениями:
Как мне самому справиться с важными изменениями? Например, насколько успешными были мои личные изменения в поведении, которые я так твердо поставил перед собой в последние годы (например, занятия спортом, проведение большего времени со своей семьей, увлечения, употребление здоровой пищи, меньший стресс и т.д.)?
Это уже раскрывает важную суть перемен: если мы действительно не понимаем нашу собственную психологию перемен, а изменения в поведении в частной жизни настолько сложны, как мы можем успешно формировать прожитые изменения в нашей организации? Дело в том, что корректировка поведенческих ценностей и установок сотрудников не может быть предписана «сверху вниз» так легко, как это иногда представляют себе некоторые менеджеры с их мировоззрением.
Index
Основные элементы успешной трансформации
Так что же нужно сделать, чтобы изменения или трансформации были успешными на личностном, психологическом уровне? Убедительное и ясное «Зачем?» — это первый шаг. Исследования показали, что трудовая деятельность, которая воспринимается как значимая, способствует лучшей конфронтации с ней, более высокой удовлетворенности работой и мотивации, а также снижению стресса и, в конечном счете, более высокой удовлетворенности жизнью. Поэтому законно постулировать, что в интересах как работодателя, так и менеджера создать такую рабочую среду, в которой сотрудники могли бы ощущать (больше) смысла. И это также и особенно относится к переменным ситуациям. Следующие моменты имеют большое значение для значимых и успешных изменений.
Руководство объясняет и иллюстрирует
Для планируемого цифрового преобразования это означает, прежде всего, что генеральный директор и его команда должны представлять необходимость преобразования с убеждением и ясностью и быть в состоянии создать вдохновляющую, значимую картину будущего. Тесная координация внутри управленческой команды в отношении смысла и цели трансформации и общего повествования является основной предпосылкой для этого. Верный девизу «лидеры идут первыми», лидеры должны сначала решить проблему ожидаемого внутреннего изменения перспективы, а затем наглядно продемонстрировать ее. Повествование также включает в себя умение назвать вещи, которые уже ясны и решены, и вещи, которые все еще нуждаются в разработке в ходе процесса. Это имеет аутентичный эффект и, в свою очередь, дает участникам свободу в формировании будущего, что может повысить их приверженность. Или знаменитая речь Мартина Лютера Кинга 1963 года в Вашингтоне была бы столь же вдохновляющей, если бы он сказал: «У меня есть план»?
Интегрируйте личный, психологический уровень
Большинство проектов трансформации сосредоточено в основном на фактическом уровне во внешнем, осязаемом (назовем его «ЭП»), т.е. какие проекты, цели, ресурсы, эксперты и процессы должны быть логически связаны и спланированы. Конечно, руководству и сотрудникам приходится детально разбираться в таких вопросах и спрашивать себя, например, какая смена навыков необходима в организации, как выглядит новая бизнес-модель или как можно успешно управлять изменениями в новых системах, продуктах и услугах. Необходимые для этого компетенции, связанные с изменениями, как правило, могут быть хорошо развиты внутри организации или с помощью внешних экспертов. С другой стороны, руководство в меньшей степени сосредоточено и осознает внутреннюю, личную сторону изменений на индивидуальном («I») и коллективном («WE») уровнях. Здесь речь идет о необходимых внутренних изменениях, а также о том, как я могу повысить свою самокомпетентность в контексте изменений, например, в отношении ответственности, выбора, эмоциональной регуляции и осмысленности, а также о том, как можно добиться большей эффективности, жить доверием, общей ориентацией и чувственным опытом в сообществе («МЫ»).
Постановка программы под заказ
Соответственно, при разработке конкретной программы преобразований необходимо также учитывать психологическое состояние сотрудников и рассматривать такие вопросы, как Насколько хорошо команды справляются с изменениями, обучением и инновациями? Кто такие лидеры общественного мнения и как их можно вдохновить на новое направление? Сочетание анализа, начальных выступлений с дискуссионными раундами, коммуникаций и ролевых моделей, специально адаптированных к компании и ситуации, создает условия для начала запланированного пути трансформации. Множество проверенных элементов из гибкого и инновационного управления могут быть включены.
Соответствующие измерения трансформации
В качестве соответствующих аспектов целостно понимаемого изменения мы могли бы выделить следующие:
- Внутренний (проницательность и ориентация)
- Внешний (осуществление)
- Индивидуальный
- Коллектив
Они могут быть графически представлены и объединены следующей матрицей:
На основе вышеприведенного обзора мы можем определить, спланировать и внедрить четкие отправные точки для успешных целостных процессов изменений в компаниях, например, следующие
- «Внешние» корректировки в области процесса-структуры должны сопровождаться конгруэнтными психологическими и культурными «внутренними» мерами для успешного изменения (квадрант 2 и 3 <-> квадрант 1 и 4).
- На уровне индивида, смещение мышления изначально нацелено на внутреннюю сторону, которая поддерживает изменение и с которой можно выровнять собственное поведение (снаружи). Лидеры должны подавать пример и жить своими собственными ценностями в ежедневном взаимодействии (квадранты 1 и 2).
- На коллективном уровне ценности, видение и цели должны быть сначала разработаны совместно с руководством и сотрудниками, а также должна быть создана ясность в отношении стратегии и поведения, необходимого для ее реализации. Здесь полезны игровая практика и сознательное обучение таким навыкам, как обратная связь, управление конфликтами и приверженность. (квадрант 4)
С помощью такого обзора мы также приходим к более глубокому пониманию процесса трансформации и четкому разграничению понятия «изменение» с точки зрения содержания. Изменения происходят во внешнем мире («IT»), трансформация — это внутренний, необратимый сдвиг основной перспективы и понимания и происходит в измерениях «Я» и «МЫ».
Тот факт, что многие организации имеют дело не только с изменениями, но и вообще в первую очередь с видимым, внешним уровнем и почти преступным пренебрежением внутренним уровнем, можно увидеть, в том числе, и в формулировке корпоративных целей: зачастую это определяется исключительно как устойчивое достижение максимальной прибыли для акционеров. Такой технократический взгляд на компанию полностью игнорирует соответствующие человеческие и психологические аспекты корпоративного управления, с соответствующими последствиями. Притча, объясняющая, что мы имеем в виду: представьте, что вы путешествуете с друзьями в микроавтобусе. Водитель и экскурсовод интересуются только тем, достаточно ли у него топлива в баке, где находятся ближайшие автозаправочные станции и как оптимизировать расход топлива. В этом случае вы, вероятно, почувствуете эти «разговоры» и саму поездку как менее значимую и динамичную, чем когда он познакомит вас с красотой пейзажа, через который вы проехали, и достопримечательностями, которые еще предстоит увидеть и которые отвечают вашему настроению и потребностям.
В переносном смысле это означает цифровые преобразования: С управленческой командой, которая может передать четкую и значимую картину будущего, которая вдохновляет и приглашает людей принять участие, с программой, которая объединяет психологическую сторону (в дополнение к структурной) в сбалансированной форме и дизайн программы, которая учитывает конкретную культурную ситуацию сотрудников, шансы сделать вашу компанию пригодной для цифрового мира увеличиваются в огромной степени.
Комментарии закрыты.