7 elementos para construir una estrategia exitosa
Una estrategia clara es la base para el éxito de una empresa
Muchos empresarios trabajan por su sueño. Pero sólo unos pocos tienen estrategias claras y también campos de acción que pueden transmitir a sus empleados. Mostramos cómo pasar del sueño de la propia empresa a una estrategia aplicable y comprensible en 7 pasos.
Las empresas necesitan una estrategia. Esto se dice a menudo, pero pocas empresas tienen una estrategia real. Ni siquiera tiene que tratarse de temas como la digitalización, los nuevos modelos de negocio, su propia transformación digital, si se plantea la cuestión de la estrategia. Dado que muchas empresas que no tienen una estrategia se preocupan más por el día a día sin un gran objetivo o plan, esto puede tener consecuencias a largo plazo en el éxito de su negocio. Dado que muchos fundadores de una empresa todavía tienen problemas para definir una estrategia y tampoco saben qué elementos se dan básicamente en una estrategia, explicamos aquí brevemente los 7 elementos más importantes de una estrategia.
Siempre es importante entender que toda planificación estratégica comienza con una visión y con cada paso se hace más y más tangible para los responsables.
Índice
7 elementos clave en la construcción de una estrategia para los negocios
Visión – Sin la visión no hay estrategia
La llamada «Declaración de la Visión» es uno de los componentes centrales de una buena estrategia. Uno debe pensar claramente a largo plazo. Dónde debe ir el viaje de la empresa y sobre todo explicar la visión de la empresa, dónde debe estar en 3, 5 o más años.
Especialmente aquí debes tener cuidado de realmente trabajar tu propio núcleo y tus propios objetivos y lidiar con ellos durante varias horas y días. Esta visión es entonces la base de todos los pasos posteriores.
Amazon tiene un buen ejemplo de una visión: «Nuestra visión es ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra; construir un lugar donde la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar en línea».
Misión – Aclarar quién eres
En contraste con la visión de un futuro para la empresa, la declaración de misión es la descripción de lo que representa como empresa. Describe lo que te hace único y cómo hacer que los clientes estén contentos con lo que haces.
A menudo la visión y la misión se combinan en una sola. Sin embargo, debes hacer una clara distinción entre describir dónde estás ahora, lo que representas ahora y lo que estás haciendo para avanzar hacia tu visión en el futuro.
Un buen ejemplo de una declaración de visión es Harley Davidson: «Cumplimos los sueños a través de la experiencia del motociclismo, proporcionando a los motociclistas y al público en general una línea cada vez más amplia de motocicletas y productos y servicios de marca en segmentos de mercado seleccionados».
Valor central – Los valores de una empresa
Al ocuparse de sus valores fundamentales, también puede definir rápidamente qué valores representa como empresa y qué valores evita. Esto también es casi como una guía de cómo trabajar para lograr sus objetivos.
La Coca Cola tiene unos valores básicos muy claros y sencillos:
Liderazgo: El coraje para dar forma a un futuro mejor
Colaboración: Aprovechar el genio colectivo
Integridad: Ser real
Rendición de cuentas: Si va a ser así, depende de mí
Pasión: Comprometida en el corazón y la mente
Diversidad: Tan inclusiva como nuestras marcas
Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien
SWOT Análisis
Para lograr los objetivos, no sólo es práctico tener instrucciones, sino también saber dónde se está y cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos propios. Esta es exactamente la tarea del análisis SWOT (DAFO – puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas). Sistemáticamente arroja luz sobre estas áreas. Esto funciona mejor con el mayor número posible de miembros de la empresa, de modo que cualquier debilidad o fortaleza no tan obvia puede ser mejor identificada.
Strengths – Aquí describe sus propias fortalezas. Por ejemplo, dónde eres mejor que la competencia, qué ventajas tienes, etc.
Weaknesses – Aquí puedes averiguar qué debilidades existen en la empresa. Por ejemplo, desventajas, problemas, obstáculos, etc.
Opportunities – Cuáles son las posibles oportunidades en el mercado y dónde están las posibilidades de desarrollo.
Threats – Qué peligros pueden surgir en el mercado y de qué hay que cuidarse.
Objetivos a largo plazo
Después de haber tratado intensamente su visión, su misión y su análisis FODA, también debe establecer objetivos. En este documento usted intenta describir en 3-5 declaraciones cómo quiere lograr su visión. Al hacerlo, los planes se formulan brevemente para que sean comprensibles. Este paso también ayuda a ver de forma realista hasta qué punto la visión es realista o no realista.
Establecer objetivos para cada año
Sobre la base de los objetivos a largo plazo establecidos en el punto 5, es aconsejable abstraerlos anualmente. ¿Qué necesitamos lograr este año para alcanzar nuestros objetivos a largo plazo? ¿Cuál es el progreso deseado este año?
Especialmente estos objetivos deben ser creados de acuerdo con el principio SMART.
Specific – Objetivos simples, claramente definidos y pertinentes
Measurable – Los objetivos deben ser medibles y comparables
Achievable – Establecer metas alcanzables
Realistic – Los objetivos deben ser realistas y alcanzables
Time-based – Los objetivos deben tener puntos de inicio y final claros o ser delimitables en el tiempo.
Crear un plan de acción
El desglose final de la planificación es entonces con el plan de acción, en el nivel más concreto. Aquí se definen actividades claras para los objetivos individuales del año. Dependiendo de la complejidad de las metas anuales, éstas deben ser explicadas en detalle. En especial, el plan de acción debe ser fácil de entender para todos, de modo que los empleados o los socios comerciales puedan obtener una simple visión general de los objetivos a alcanzar.
“Una visión sin un plan es sólo un sueño. Un plan sin una visión es sólo un trabajo pesado. Pero una visión con un plan puede cambiar el mundo.”
10 pasos para la planificación estratégica de empresas
El proceso de 10 pasos para la planificación estratégica de las empresas es un enfoque exhaustivo y organizado para ayudar a los líderes empresariales a conseguir los resultados deseados. Definiendo claramente la visión y la misión de la empresa, analizando la situación actual, estableciendo objetivos y estrategias, y creando planes de acción con plazos y responsabilidades asignadas, las empresas pueden aumentar sus posibilidades de éxito. El seguimiento de los progresos y la realización de ajustes a lo largo del camino son también cruciales para el éxito de cualquier plan estratégico.
1. Definir una visión
El primer paso en el proceso de planificación estratégica es definir una visión para la empresa. Esta visión debe ser ambiciosa e inspiradora, pero realista y alcanzable. También debe estar alineada con los valores fundamentales de la empresa. Una vez definida la visión, debe comunicarse a todos los miembros de la organización y ser también una guía en las decisiones diarias.
En esta parte de la declaración de la visión también se debe decir lo que «no» se es. Por ejemplo, una empresa que no es respetuosa con el medio ambiente podría querer dejarlo claro en su visión para que no se les asocie con prácticas medioambientales negativas.
2. Definir una misión
El siguiente paso es definir la misión de la empresa. La misión debe ser una declaración del propósito de la empresa que articule claramente lo que hace la empresa y por qué existe. La misión debe ser breve, clara y memorable. También debe estar alineada con la visión de la empresa.
3. Analizar la situación actual – Evaluación del statu quo
Una vez definidas la visión y la misión, es el momento de analizar la situación actual de la empresa. Este análisis debe incluir al menos un análisis DAFO (puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas – english SWOT), así como una evaluación de la posición actual de la empresa en el mercado. Otros análisis que podrían llevarse a cabo son un análisis de la competencia, un análisis de los clientes y un análisis del sector, o bien recurrir a agencias o plataformas de investigación externas.
4. Establecer metas, objetivos y objetivos claros
Uno de los pasos más olvidados pero fundamentales del proceso de planificación estratégica es establecer metas, objetivos y objetivos claros. Éstos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo (SMART). Sin estos elementos, será difícil seguir el progreso y saber si la empresa está en camino de alcanzar su visión y misión. Una vez establecidos los objetivos, es importante comunicarlos a todos los miembros de la organización.
5. Formalizar las estrategias y las opciones estratégicas
Una vez establecidos los elementos básicos como la visión, la misión, el statu-quo y los objetivos, el siguiente paso es formalizar las estrategias y las opciones estratégicas de la empresa basándose en todos los supuestos anteriores. Este paso debe incluir el desarrollo de planes detallados sobre cómo la empresa alcanzará sus objetivos. Las estrategias y opciones deben basarse en los resultados del análisis (por ejemplo, el DAFO) y en los objetivos que se quieren alcanzar.
El modelo SET también distingue entre tres áreas diferentes en las que hay que desarrollar estrategias:
- Survive – Estrategias que aseguren el resultado final y mantengan a las empresas con vida.
- Expand – Estrategias que mejoran la oferta actual, amplían el alcance del mercado, crean nuevos mercados, etc.
- Transform – Innovaciones, ofertas totalmente nuevas, pensamiento fuera de lo común, cosas radicalmente nuevas, etc.
6. Crear tácticas y planes de acción concretos
Una vez que haya diseñado y desarrollado sus opciones y planes estratégicos a largo plazo, el siguiente paso es crear tácticas y planes de acción concretos. Las tácticas son las acciones específicas que deben llevarse a cabo para alcanzar el objetivo deseado. El plan de acción debe especificar quién es responsable de cada tarea, cuándo debe completarse y qué recursos se necesitan.
7. Asignar y planificar los recursos necesarios
Una vez desglosada la estrategia en tácticas y un plan de acción concreto, la empresa debe asignar y planificar los recursos que se necesitarán para aplicar los planes. Este paso debe incluir el desarrollo de un presupuesto y un calendario para que este presupuesto consiga gestionar el flujo de caja. Los recursos deben asignarse de forma que se garantice su uso eficaz y eficiente y se prioricen en función de los objetivos estratégicos.
8. Asignar responsabilidades claras
Es importante asignar responsabilidades claras para cada una de las tareas que deben completarse. Estas responsabilidades deben asignarse a personas o equipos. Las asignaciones deben basarse en las habilidades y capacidades de los implicados, pero también en la disponibilidad de recursos.
9. Crear y gestionar los plazos
Cree y gestione plazos para cada una de las tareas que deben completarse. Los plazos deben ser realistas y alcanzables. También deben ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los cambios que puedan producirse durante el proceso de implantación.
Nota: La mayoría de los proyectos tardan un 30% más y se salen del presupuesto. Calcule sus proyectos teniendo esto en cuenta.
10. Supervisar, revisar y evaluar el progreso
El último paso es supervisar, revisar y evaluar el progreso. Este paso debe implicar la creación de informes que hagan un seguimiento del progreso de la empresa hacia sus objetivos. Estos informes deben compartirse con todos los miembros de la organización. Los resultados de los informes deben utilizarse para realizar ajustes en los planes.
Desafíos comunes en el desarrollo de una estrategia
Desarrollar una estrategia no es fácil, y son muchos los retos a los que se enfrentan las organizaciones.
Falta de claridad
La falta de claridad es un reto común a la hora de desarrollar una estrategia. El primer paso en la creación de una estrategia es desarrollar una declaración clara y concisa de la misión y el propósito general de la organización. Esto puede ser difícil de hacer si hay confusión o desacuerdo entre los miembros de la organización sobre la dirección de la misma.
Objetivos poco realistas
Los objetivos poco realistas son otro de los retos más comunes en el desarrollo de la estrategia. Las organizaciones a menudo establecen objetivos demasiado ambiciosos o poco realistas, lo que puede llevar a la decepción y la frustración cuando esos objetivos no se cumplen. Es importante establecer objetivos realistas y alcanzables como parte del proceso de desarrollo de la estrategia.
Falta de recursos
La falta de recursos es otro reto que puede impedir el desarrollo de la estrategia. Las organizaciones necesitan recursos adecuados (por ejemplo, financieros, humanos, tecnológicos) para desarrollar y aplicar una estrategia con éxito. Si una organización no dispone de los recursos necesarios, puede tener que considerar alternativas, como asociarse con otras organizaciones o buscar financiación externa.
Falta de alineación
La falta de alineación es otro de los retos más comunes en el desarrollo de la estrategia. Esto puede ocurrir cuando hay una falta de alineación entre la estrategia de la organización y su estructura, cultura y sistemas. Esto puede provocar confusión y frustración entre los empleados y, en última instancia, puede obstaculizar la aplicación de la estrategia.
Falta de información
La falta de información es otro reto que puede dificultar el desarrollo de una estrategia eficaz. Las organizaciones necesitan tener acceso a información precisa y actualizada para poder tomar decisiones informadas sobre dónde asignar los recursos. Sin acceso a la información adecuada, las organizaciones pueden tomar decisiones que no se ajusten a sus objetivos.
Conflicto de prioridades
El conflicto de prioridades es otro reto que puede surgir durante el desarrollo de la estrategia. Esto puede ocurrir cuando distintos miembros de la organización tienen ideas diferentes sobre cuáles deben ser las prioridades de la organización. Esto puede dar lugar a desacuerdos y a un estancamiento en el desarrollo de la estrategia.
Cambio de objetivos
El cambio de objetivos es otro reto que puede dificultar el desarrollo de la estrategia. Esto ocurre cuando las metas u objetivos de la organización cambian después de la elaboración de la estrategia. Esto puede ocurrir en respuesta a cambios en el entorno externo (por ejemplo, cambios en el panorama competitivo o en las condiciones económicas) o a factores internos (por ejemplo, cambios en la estructura o la cultura de la organización).
Modelo SET para el desarrollo de la estrategia
El modelo SET es una forma de recordar las tres cosas más importantes que deben hacer las empresas para tener éxito: Sobrevivir, Expandirse y Transformarse.
- Survive es la parte en la que la empresa se centra en el resultado final para seguir pagando las facturas y los salarios y mantener la empresa viva.
- Expand significa hacer más de lo que ya se está haciendo, pero mejor. Por ejemplo, mejorar la oferta, expandirse a nuevos mercados y añadir servicios adicionales para ampliar el producto.
- Transform significa cambiar por completo lo que estás haciendo. Esto significa invertir en ideas absolutamente nuevas, innovaciones disruptivas u otras áreas que no se habían explorado antes.
Equilibrar y priorizar los elementos estratégicos
De alguna manera, parece que todo el mundo odia hacer estrategia y encuentra cientos de excusas para no hacerla. Pero tener una «mentalidad estratégica» tiene muchas ventajas. No me malinterpretes: la estrategia que formules nunca será exacta al 100%, y no es una receta, sino más bien una «directriz». Además, a muchas organizaciones les falta un ingrediente importante: una visión compartida y una misión clara. Esta omisión las lleva a menudo a empantanarse en las tareas cotidianas, perdiendo de vista la perspectiva más amplia y a largo plazo necesaria para el crecimiento sostenido y la innovación, y convirtiéndose en una pelota de ping-pong entre problemas.
Así que tómate tu tiempo para construir tu Piedra Angular de la Estrategia: Cultura, Visión y Misión. Una cultura fuerte, sustentada por una visión y una misión compartidas, no es sólo una parte de la estrategia, es su piedra angular. Una cultura que abrace el cambio, fomente la innovación y aliente el aprendizaje continuo es esencial para mantener a una organización alineada con sus objetivos estratégicos. Sin esta alineación, los esfuerzos se fragmentan y los equipos pueden alejarse de los objetivos estratégicos y enredarse en la inmediatez de las tareas operativas.
El reto para muchas organizaciones es equilibrar la necesidad de resultados inmediatos con la persecución de objetivos a largo plazo, pero los objetivos a largo plazo suelen ser víctimas de la «falta de tiempo». Este acto de equilibrio requiere una comprensión clara de cómo encaja cada elemento estratégico -desde el análisis DAFO hasta la fijación de objetivos y el establecimiento de planes de acción- en la visión y la misión más amplias de la empresa. Priorizar estos elementos requiere no sólo una visión aguda de la dinámica actual del mercado, sino también un profundo conocimiento de los valores fundamentales y las aspiraciones a largo plazo de la empresa.
Para evitar el escollo de centrarse demasiado en las operaciones cotidianas a expensas del desarrollo estratégico, las empresas y los empresarios deben reservar días y semanas específicos cada mes y cada año para centrarse exclusivamente en hacer crecer su negocio, revisar lo que es bueno y lo que hay que mejorar y, por último, probar cosas nuevas. Este horizonte de Sobrevivir, Expandirse y Transformarse es muy útil a la hora de priorizar tareas y dedicar tiempo y recursos a determinadas cuestiones. Implica no sólo una revisión de metas y objetivos, sino también una evaluación de hasta qué punto la cultura, la visión y la misión de la empresa siguen guiando su dirección estratégica.
Desarrollo de la estrategia: ¿quién es el responsable?
Desarrollar una estrategia no es tarea fácil. Requiere la aportación y cooperación de muchas personas diferentes dentro de la empresa. En última instancia, sin embargo, el director general es el responsable de garantizar que la estrategia se desarrolle y aplique eficazmente. Por supuesto, esto también implica incorporar los datos necesarios y trabajar en la formulación de la estrategia durante todo el año, no limitarse a celebrar un taller una vez al año y luego crear una estrategia de la nada.
El director general debe ser capaz de organizar bien su tiempo y dedicar tiempo a trabajar con la dirección en la planificación y dirección estratégicas. No debe atascarse en las tareas cotidianas y debe ser capaz de dar un paso atrás y ver el panorama general.
La dirección debe dedicar tiempo al desarrollo de la estrategia Sobrevivir, Expandirse y Transformarse. Esto significa que la dirección debe dedicar el 60% de su tiempo a las actividades de Sobrevivir, el 20% a las de Expandir y el 20% a las de Transformar. Esto garantiza que la organización pueda desarrollar y aplicar una estrategia con éxito.
Insights-Driven Organizations (IDOs): Un nuevo enfoque de la estrategia empresarial
Insights-Driven Organization (IDO) son un enfoque avanzado del uso del análisis de datos para apoyar la toma de decisiones estratégicas. A diferencia de las organizaciones basadas en datos, que se centran principalmente en recopilar y analizar grandes cantidades de datos, las IDO tratan de comprender el «por qué» de los datos. Intentan reconocer patrones, predecir tendencias futuras y utilizar estos conocimientos para impulsar su negocio. Y lo que es más importante, las ideas no tienen por qué proceder necesariamente de datos y herramientas internos.
Este enfoque es especialmente beneficioso para las pequeñas y medianas empresas (PYME). Aunque las empresas impulsadas por los datos pueden necesitar recopilar y analizar grandes cantidades de datos, las IDO también pueden obtener sus conocimientos externamente. Las empresas pueden trabajar con socios externos o comprar perspectivas a terceros proveedores para complementar sus datos internos (por ejemplo, los KPI) y sus capacidades analíticas. Esto puede ser especialmente valioso para las empresas que no disponen de una gran cantidad de datos internos.
Por ejemplo, una pequeña empresa podría utilizar estudios de mercado externos para conocer las tendencias de los consumidores, o un hospital podría utilizar datos de proveedores sanitarios externos para comprender mejor los resultados de los pacientes. Estos datos externos pueden combinarse con los internos para apoyar la toma de decisiones y la estrategia.
Los beneficios de un enfoque de organización basada en la información son múltiples:
- Ventaja competitiva: gracias a los conocimientos basados en datos, las organizaciones pueden utilizarlos para descubrir nuevas oportunidades, diferenciarse de la competencia e impulsar innovaciones que nadie podría prever o predecir.
- Mejor (y más rápida) toma de decisiones: Las IDO pueden tomar decisiones basadas en datos que reducen la incertidumbre, mejoran los resultados de esas decisiones y, a menudo, las toman más rápidamente. Esto evita costosos errores y permite tomar decisiones con más confianza.
- Eficiencia y productividad: Un IDO puede mejorar la eficiencia operativa identificando cuellos de botella, prediciendo problemas y revisando el posicionamiento estratégico. Estos conocimientos pueden aumentar la productividad, permitir decisiones estratégicas más holísticas y mejores y ayudar a las organizaciones a asignar mejor sus recursos. Además de todas las oportunidades estratégicas, el ahorro de costes y la mejora de la eficacia operativa también pueden repercutir en el negocio.
- Mejora de la experiencia del cliente: Al comprender los datos sobre los clientes y su comportamiento, las empresas pueden ofrecer mejores experiencias, lo que se traduce en una mayor satisfacción y fidelidad de los clientes.
- Minimización de riesgos: Al predecir tendencias, identificar vulnerabilidades y anticiparse a los problemas, las empresas pueden prepararse mejor y mitigar los riesgos empresariales.
Conclusión
Desarrollar una estrategia es esencial para cualquier empresa, pero no basta con crearla y guardarla en la estantería. Las estrategias deben gestionarse, y los directores generales y la alta dirección deben prestar mucha atención a la alineación de la atención y los recursos con las áreas SET: sobrevivir, expandirse y transformarse. Pero sin una visión clara, una misión, una evaluación de la situación y unos objetivos completos, será un reto crear una estrategia de éxito.
Sólo cuando se dispone de todos los elementos y se los cuestiona constantemente, se puede asegurar que la empresa se mueve en la dirección correcta y alcanza sus objetivos.
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