De nombreux entrepreneurs travaillent pour réaliser leur rêve. Mais seuls quelques-uns ont des stratégies claires et des champs d’action qu’ils peuvent transmettre à leurs employés. Nous montrons comment passer du rêve de l’entreprise à une stratégie applicable et compréhensible en 7 étapes.
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Les entreprises ont besoin d’une stratégie. On le dit souvent, mais peu d’entreprises ont une véritable stratégie. Il n’est même pas nécessaire de parler de sujets tels que la numérisation, les nouveaux modèles commerciaux, leur propre transformation numérique, si la question de la stratégie est posée. Comme de nombreuses entreprises sans stratégie se préoccupent davantage du travail quotidien sans grand objectif ni plan, cela peut avoir des conséquences à long terme sur leur réussite commerciale. Comme de nombreux fondateurs d’entreprise ont encore du mal à définir une stratégie et ne savent pas non plus quels sont les éléments essentiels d’une stratégie, nous expliquons ici brièvement les 7 éléments les plus importants d’une stratégie.
Il est toujours important de comprendre que toute planification stratégique commence par une vision et qu’à chaque étape, elle devient de plus en plus tangible pour les responsables.
7 éléments clés dans l’élaboration d’une stratégie pour les entreprises
1. Vision – Sans vision, il n’y a pas de stratégie
La « déclaration de vision » est l’un des éléments centraux d’une bonne stratégie. Il faut clairement penser à long terme. Où doit aller le parcours de l’entreprise et surtout expliquer la vision de l’entreprise, où elle doit être dans 3, 5 ans ou plus.
Il faut surtout veiller à bien définir son propre noyau et ses propres objectifs et à les gérer sur plusieurs heures et plusieurs jours. Cette vision est ensuite la base de toutes les étapes suivantes.
Amazon a un bon exemple de vision : « Notre vision est d’être l’entreprise la plus centrée sur le client de la Terre ; de construire un lieu où les gens peuvent venir trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne ».
2. Mission – Préciser qui vous êtes
Contrairement à la vision d’un avenir pour l’entreprise, la déclaration de mission est la description de ce que vous représentez en tant qu’entreprise. Il décrit ce qui vous rend unique et comment faire en sorte que les clients soient satisfaits de ce que vous faites.
Souvent, la vision et l’énoncé de la mission sont combinés en un seul. Cependant, vous devez faire une distinction claire entre la description de votre situation actuelle, de ce que vous représentez maintenant et de ce que vous faites pour vous rapprocher de votre vision de l’avenir.
Harley Davidson est un bon exemple de déclaration de vision : « Nous réalisons les rêves grâce à l’expérience du motocyclisme, en fournissant aux motocyclistes et au grand public une gamme croissante de motos et de produits et services de marque dans des segments de marché sélectionnés.
3. Core Value – Les valeurs d’une entreprise
En traitant de vos valeurs fondamentales, vous pouvez également définir rapidement les valeurs que vous représentez en tant qu’entreprise et celles que vous évitez. C’est aussi presque comme un manuel sur la façon de travailler pour atteindre ses propres objectifs.
Le Coca-Cola a des valeurs fondamentales très claires et simples :
Leadership : Le courage de façonner un avenir meilleur
Collaboration : Exploiter le génie collectif
L’intégrité : Être réel
Responsabilité : Si elle doit l’être, c’est à moi de le faire
La passion : Engagé dans le cœur et l’esprit
La diversité : Aussi inclusive que nos marques
La qualité : Ce que nous faisons, nous le faisons bien
4. SWOT Analysez
Pour atteindre les objectifs, il est non seulement pratique d’avoir des instructions, mais aussi de savoir où vous en êtes et quels sont vos propres forces, faiblesses, opportunités et risques. C’est exactement la tâche de l’analyse SWOT. Il fait systématiquement la lumière sur ces domaines. Cette méthode fonctionne mieux avec le plus grand nombre possible de membres de l’entreprise, de sorte que les faiblesses ou les forces moins évidentes puissent être mieux identifiées.
Strengths – Vous décrivez ici vos propres forces. Par exemple, où vous êtes meilleur que la concurrence, quels avantages vous avez, etc.
Weaknesses – Vous pouvez y découvrir les faiblesses de l’entreprise. Par exemple, les désavantages, les problèmes, les obstacles, etc.
Opportunities – Quelles sont les opportunités possibles sur le marché et où sont les possibilités de développement.
Threats – Quels dangers peuvent survenir sur le marché et à quoi il faut faire attention.
5. Objectifs à long terme
Après avoir traité intensivement votre vision, votre mission et votre analyse SWOT, vous devez également vous fixer des objectifs. Dans ce document, vous essayez de décrire en 3 à 5 énoncés comment vous voulez réaliser votre vision. Ce faisant, les plans sont formulés brièvement afin qu’ils soient compréhensibles. Cette étape permet également d’examiner avec réalisme dans quelle mesure la vision est réaliste ou irréaliste.
6. Fixer des objectifs pour chaque année
Sur la base des objectifs à long terme énoncés au point 5, il est conseillé de les résumer sur une base annuelle. Que devons-nous faire cette année pour atteindre nos objectifs à long terme ? Quels sont les progrès souhaités cette année ?
Ces objectifs devraient notamment être créés selon le principe SMART.
Specific – Des objectifs simples, clairement définis et pertinents
Measurable – Les objectifs doivent être mesurables et comparables
Achievable – Fixer des objectifs réalisables
Realistic – Les objectifs doivent être réalistes et réalisables
Time-based – Les objectifs doivent avoir des points de départ et d’arrivée clairs ou être délimitables dans le temps.
7. Créer un plan d’action
La décomposition finale de la planification se fait ensuite avec le plan d’action, au niveau le plus concret. Vous définissez ici des activités claires pour les différents objectifs de l’année. En fonction de la complexité des objectifs annuels, ceux-ci doivent être expliqués en détail. Le plan d’action doit notamment être facile à comprendre pour tous, de sorte que les employés ou les partenaires commerciaux puissent avoir un aperçu simple des objectifs à atteindre.
“Une vision sans plan n’est qu’un rêve. Un plan sans vision n’est qu’une corvée. Mais une vision avec un plan peut changer le monde.”
Le processus en 10 étapes pour la planification stratégique des entreprises
Le processus en 10 étapes pour la planification stratégique des entreprises est une approche complète et organisée pour aider les chefs d’entreprise à atteindre les résultats souhaités. En définissant clairement la vision et la mission de l’entreprise, en analysant la situation actuelle, en fixant des objectifs et des stratégies, et en créant des plans d’action avec des échéances et des responsabilités attribuées, les entreprises peuvent augmenter leurs chances de réussite. Le suivi des progrès et les ajustements en cours de route sont également essentiels à la réussite de tout plan stratégique.
1. Définir une vision
La première étape du processus de planification stratégique consiste à définir une vision pour l’entreprise. Cette vision doit être ambitieuse et inspirante, mais aussi réaliste et réalisable. Elle doit également s’aligner sur les valeurs fondamentales de l’entreprise. Une fois la vision définie, elle doit être communiquée à tous les membres de l’organisation et servir de guide dans les décisions quotidiennes.
Dans cette partie de la déclaration de vision, vous pouvez également préciser ce que vous n’êtes « pas ». Par exemple, une entreprise qui n’est pas respectueuse de l’environnement pourrait vouloir le préciser dans sa vision afin de ne pas être associée à des pratiques environnementales négatives.
2. Définir une mission
L’étape suivante consiste à définir la mission de l’entreprise. La mission doit être un énoncé de l’objectif de l’entreprise qui explique clairement ce qu’elle fait et pourquoi elle existe. La mission doit être brève, claire et mémorable. Elle doit également s’aligner sur la vision de l’entreprise.
3. Analyser la situation actuelle – Évaluation du statu quo
Après avoir défini la vision et la mission, il est temps d’analyser la situation actuelle de l’entreprise. Cette analyse doit au moins comprendre une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) ainsi qu’une évaluation de la position actuelle de l’entreprise sur le marché. D’autres analyses peuvent être effectuées, notamment une analyse de la concurrence, une analyse de la clientèle et une analyse du secteur, ou être obtenues auprès d’agences ou de plateformes de recherche externes.
4. Fixez des buts, des cibles et des objectifs clairs
L’une des étapes les plus négligées mais essentielles du processus de planification stratégique consiste à fixer des buts, des cibles et des objectifs clairs. Ceux-ci doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART). Sans ces éléments, il sera difficile de suivre les progrès et de savoir si l’entreprise est sur la bonne voie pour réaliser sa vision et sa mission. Une fois les objectifs fixés, il est important de les communiquer à tous les membres de l’organisation.
5. Formaliser les stratégies et les options stratégiques
Après avoir défini les éléments de base tels que la vision, la mission, le statu quo et les objectifs, l’étape suivante consiste à formaliser les stratégies et les options stratégiques de l’entreprise sur la base de toutes les hypothèses précédentes. Cette étape doit impliquer l’élaboration de plans détaillés sur la manière dont l’entreprise atteindra ses objectifs. Les stratégies et les options doivent être basées sur les résultats de l’analyse (par exemple, SWOT) et sur les objectifs que vous souhaitez atteindre.
Le modèle SET fait également la distinction entre trois domaines différents dans lesquels des stratégies doivent être développées :
- Survive –Des stratégies qui garantissent le résultat net et maintiennent les entreprises en vie.
- Expand –Stratégies qui améliorent les offres actuelles, élargissent la portée du marché, créent de nouveaux marchés, etc.
- Transform – Innovations, offres totalement nouvelles, réflexions originales, choses radicalement nouvelles, etc.
6. Créer des tactiques et des plans d’action concrets
Après avoir conçu et développé vos options et plans stratégiques à long terme, l’étape suivante consiste à créer des tactiques et des plans d’action concrets. Les tactiques sont les actions spécifiques qui doivent être entreprises pour atteindre l’objectif souhaité. Le plan d’action doit préciser qui est responsable de chaque tâche, quand elle doit être réalisée et quelles ressources sont nécessaires.
7. Affecter et planifier les ressources nécessaires
Une fois la stratégie décomposée en tactiques et en plan d’action concret, l’entreprise doit allouer et planifier les ressources nécessaires à la mise en œuvre des plans. Cette étape doit impliquer l’élaboration d’un budget et d’un calendrier pour ce budget afin de gérer les flux de trésorerie. Les ressources doivent être allouées de manière à garantir qu’elles sont utilisées de manière efficace et efficiente et qu’elles sont classées par ordre de priorité en fonction des objectifs stratégiques.
8. Attribuer des responsabilités claires
Il est important d’attribuer des responsabilités claires pour chacune des tâches à accomplir. Ces responsabilités doivent être attribuées à des individus ou à des équipes. Les affectations doivent être fondées sur les compétences et les capacités des personnes concernées, mais aussi sur la disponibilité des ressources.
9. Créer et gérer des échéances
Créez et gérez des échéances pour chacune des tâches à accomplir. Ces délais doivent être réalistes et réalisables. Ils doivent également être suffisamment flexibles pour s’adapter aux changements qui peuvent survenir au cours du processus de mise en œuvre.
Remarque : la plupart des projets prennent environ 30 % de plus et dépassent le budget. Calculez vos projets en tenant compte de ce facteur.
10. Suivi, révision et évaluation des progrès
La dernière étape consiste à suivre, examiner et évaluer les progrès réalisés. Cette étape doit impliquer la création de rapports qui suivent les progrès de l’entreprise vers ses objectifs. Ces rapports doivent être partagés avec tous les membres de l’organisation. Les résultats des rapports doivent être utilisés pour apporter des ajustements aux plans.
Défis courants dans l’élaboration d’une stratégie
L’élaboration d’une stratégie n’est pas facile, et les organisations sont confrontées à de nombreux défis.
Manque de clarté
Le manque de clarté est un défi courant lors de l’élaboration d’une stratégie. La première étape de la création d’une stratégie consiste à élaborer une déclaration claire et concise de la mission et de l’objectif global de l’organisation. Cela peut s’avérer difficile s’il y a confusion ou désaccord entre les membres de l’organisation sur l’orientation de celle-ci.
Objectifs irréalistes
Les objectifs irréalistes constituent un autre défi courant dans l’élaboration d’une stratégie. Les organisations fixent souvent des objectifs trop ambitieux ou irréalistes, ce qui peut entraîner une déception et une frustration lorsque ces objectifs ne sont pas atteints. Il est important de fixer des objectifs réalistes et réalisables dans le cadre du processus d’élaboration de la stratégie.
Manque de ressources
Le manque de ressources est un autre défi qui peut entraver l’élaboration d’une stratégie. Les organisations ont besoin de ressources adéquates (p. ex., financières, humaines, technologiques) pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie efficace. Si une organisation ne dispose pas des ressources nécessaires, elle devra peut-être envisager d’autres solutions, comme la création de partenariats avec d’autres organisations ou la recherche de financements extérieurs.
Manque d’alignement
Le manque d’alignement est un autre défi courant dans le développement de stratégies. Cela peut se produire lorsqu’il y a un manque d’alignement entre la stratégie de l’organisation et sa structure, sa culture et ses systèmes. Cela peut entraîner une confusion et une frustration chez les employés et, en fin de compte, entraver la mise en œuvre de la stratégie.
Manque d’informations
Le manque d’informations est un autre défi qui peut rendre difficile l’élaboration d’une stratégie efficace. Les organisations doivent avoir accès à des informations précises et actualisées afin de prendre des décisions éclairées sur l’affectation des ressources. Sans accès à la bonne information, les organisations peuvent prendre des décisions qui ne sont pas conformes à leurs objectifs.
Priorités contradictoires
Les conflits de priorités sont un autre défi qui peut survenir lors de l’élaboration d’une stratégie. Cela peut se produire lorsque différents membres de l’organisation ont des idées différentes sur ce que devraient être les priorités de l’organisation. Cela peut conduire à des désaccords et à un blocage des progrès dans l’élaboration d’une stratégie.
Changement d’objectif
Le déplacement des objectifs est un autre défi qui peut rendre difficile l’élaboration d’une stratégie. Cela se produit lorsque les buts ou les objectifs de l’organisation changent après l’élaboration de la stratégie. Cela peut se produire en réponse à des changements dans l’environnement externe (par exemple, des changements dans le paysage concurrentiel ou les conditions économiques) ou à des facteurs internes (par exemple, des changements dans la structure ou la culture de l’organisation).
Le modèle SET pour le développement de la stratégie
Le modèle SET est un moyen de se rappeler les trois choses les plus importantes que les entreprises doivent faire pour réussir : survivre, se développer et se transformer.
- Survive est la partie où l’entreprise se concentre sur le résultat net pour continuer à payer les factures, les salaires et maintenir l’entreprise en vie.
- Expand signifie faire plus de ce que vous faites déjà, mais mieux. Par exemple, améliorer les offres, s’étendre à de nouveaux marchés et ajouter des services supplémentaires pour étendre le produit.
- Transform signifie changer complètement ce que vous faites. Cela signifie investir dans des idées absolument nouvelles, des innovations perturbatrices ou d’autres domaines qui n’ont pas été explorés auparavant.
Qui doit élaborer une stratégie ?
La création d’une stratégie n’est pas une tâche facile. Elle nécessite la contribution et la coopération de nombreuses personnes différentes au sein de l’organisation. Mais c’est au PDG qu’il incombe en dernier ressort de veiller à ce que la stratégie soit élaborée et exécutée efficacement.
Le PDG doit être capable de gérer son temps efficacement et de réserver du temps pour travailler avec la direction générale sur la planification et l’ajustement stratégiques. Il ne doit pas se laisser submerger par les tâches quotidiennes et doit être capable de prendre du recul et d’avoir une vue d’ensemble.
La direction doit avoir une répartition du temps entre le développement des stratégies Survivre, Expansion et Transformation. En particulier, la direction doit consacrer 60 % de son temps aux activités de survie, 20 % de son temps aux activités d’expansion et 20 % de son temps aux activités de transformation. Cela permettra de s’assurer que l’organisation peut développer et mettre en œuvre une stratégie réussie.
Conclusion
Le développement d’une stratégie est essentiel pour toute entreprise, mais il ne suffit pas d’en créer une et de la mettre sur l’étagère. Les stratégies doivent être gérées, et les PDG et les cadres supérieurs doivent accorder beaucoup d’attention à l’alignement de l’attention et des ressources sur les domaines SET (Survivre, Expansion et Transformation). Mais sans une vision claire, une mission, une évaluation du statu quo et des objectifs complets, il sera difficile de créer une stratégie réussie.
Ce n’est que lorsque vous disposez de tous les éléments et que vous les remettez constamment en question que vous pouvez vous assurer que votre entreprise va dans la bonne direction et atteint ses objectifs.
Auteur : Benjamin Talin, PDG de MoreThanDigital
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