7 éléments pour construire une stratégie réussie
Une stratégie claire est la base d'une entreprise prospère
De nombreux entrepreneurs travaillent pour réaliser leur rêve. Mais seuls quelques-uns ont des stratégies claires et des champs d’action qu’ils peuvent transmettre à leurs employés. Nous montrons comment passer du rêve de l’entreprise à une stratégie applicable et compréhensible en 7 étapes.
Les entreprises ont besoin d’une stratégie. On le dit souvent, mais peu d’entreprises ont une véritable stratégie. Il n’est même pas nécessaire de parler de sujets tels que la numérisation, les nouveaux modèles commerciaux, leur propre transformation numérique, si la question de la stratégie est posée. Comme de nombreuses entreprises sans stratégie se préoccupent davantage du travail quotidien sans grand objectif ni plan, cela peut avoir des conséquences à long terme sur leur réussite commerciale. Comme de nombreux fondateurs d’entreprise ont encore du mal à définir une stratégie et ne savent pas non plus quels sont les éléments essentiels d’une stratégie, nous expliquons ici brièvement les 7 éléments les plus importants d’une stratégie.
Il est toujours important de comprendre que toute planification stratégique commence par une vision et qu’à chaque étape, elle devient de plus en plus tangible pour les responsables.
Index
7 éléments clés dans l’élaboration d’une stratégie pour les entreprises
Vision – Sans vision, il n’y a pas de stratégie
La « déclaration de vision » est l’un des éléments centraux d’une bonne stratégie. Il faut clairement penser à long terme. Où doit aller le parcours de l’entreprise et surtout expliquer la vision de l’entreprise, où elle doit être dans 3, 5 ans ou plus.
Il faut surtout veiller à bien définir son propre noyau et ses propres objectifs et à les gérer sur plusieurs heures et plusieurs jours. Cette vision est ensuite la base de toutes les étapes suivantes.
Amazon a un bon exemple de vision : « Notre vision est d’être l’entreprise la plus centrée sur le client de la Terre ; de construire un lieu où les gens peuvent venir trouver et découvrir tout ce qu’ils pourraient vouloir acheter en ligne ».
Mission – Préciser qui vous êtes
Contrairement à la vision d’un avenir pour l’entreprise, la déclaration de mission est la description de ce que vous représentez en tant qu’entreprise. Il décrit ce qui vous rend unique et comment faire en sorte que les clients soient satisfaits de ce que vous faites.
Souvent, la vision et l’énoncé de la mission sont combinés en un seul. Cependant, vous devez faire une distinction claire entre la description de votre situation actuelle, de ce que vous représentez maintenant et de ce que vous faites pour vous rapprocher de votre vision de l’avenir.
Harley Davidson est un bon exemple de déclaration de vision : « Nous réalisons les rêves grâce à l’expérience du motocyclisme, en fournissant aux motocyclistes et au grand public une gamme croissante de motos et de produits et services de marque dans des segments de marché sélectionnés.
Core Value – Les valeurs d’une entreprise
En traitant de vos valeurs fondamentales, vous pouvez également définir rapidement les valeurs que vous représentez en tant qu’entreprise et celles que vous évitez. C’est aussi presque comme un manuel sur la façon de travailler pour atteindre ses propres objectifs.
Le Coca-Cola a des valeurs fondamentales très claires et simples :
Leadership : Le courage de façonner un avenir meilleur
Collaboration : Exploiter le génie collectif
L’intégrité : Être réel
Responsabilité : Si elle doit l’être, c’est à moi de le faire
La passion : Engagé dans le cœur et l’esprit
La diversité : Aussi inclusive que nos marques
La qualité : Ce que nous faisons, nous le faisons bien
SWOT Analysez
Pour atteindre les objectifs, il est non seulement pratique d’avoir des instructions, mais aussi de savoir où vous en êtes et quels sont vos propres forces, faiblesses, opportunités et risques. C’est exactement la tâche de l’analyse SWOT. Il fait systématiquement la lumière sur ces domaines. Cette méthode fonctionne mieux avec le plus grand nombre possible de membres de l’entreprise, de sorte que les faiblesses ou les forces moins évidentes puissent être mieux identifiées.
Strengths – Vous décrivez ici vos propres forces. Par exemple, où vous êtes meilleur que la concurrence, quels avantages vous avez, etc.
Weaknesses – Vous pouvez y découvrir les faiblesses de l’entreprise. Par exemple, les désavantages, les problèmes, les obstacles, etc.
Opportunities – Quelles sont les opportunités possibles sur le marché et où sont les possibilités de développement.
Threats – Quels dangers peuvent survenir sur le marché et à quoi il faut faire attention.
Objectifs à long terme
Après avoir traité intensivement votre vision, votre mission et votre analyse SWOT, vous devez également vous fixer des objectifs. Dans ce document, vous essayez de décrire en 3 à 5 énoncés comment vous voulez réaliser votre vision. Ce faisant, les plans sont formulés brièvement afin qu’ils soient compréhensibles. Cette étape permet également d’examiner avec réalisme dans quelle mesure la vision est réaliste ou irréaliste.
Fixer des objectifs pour chaque année
Sur la base des objectifs à long terme énoncés au point 5, il est conseillé de les résumer sur une base annuelle. Que devons-nous faire cette année pour atteindre nos objectifs à long terme ? Quels sont les progrès souhaités cette année ?
Ces objectifs devraient notamment être créés selon le principe SMART.
Specific – Des objectifs simples, clairement définis et pertinents
Measurable – Les objectifs doivent être mesurables et comparables
Achievable – Fixer des objectifs réalisables
Realistic – Les objectifs doivent être réalistes et réalisables
Time-based – Les objectifs doivent avoir des points de départ et d’arrivée clairs ou être délimitables dans le temps.
Créer un plan d’action
La décomposition finale de la planification se fait ensuite avec le plan d’action, au niveau le plus concret. Vous définissez ici des activités claires pour les différents objectifs de l’année. En fonction de la complexité des objectifs annuels, ceux-ci doivent être expliqués en détail. Le plan d’action doit notamment être facile à comprendre pour tous, de sorte que les employés ou les partenaires commerciaux puissent avoir un aperçu simple des objectifs à atteindre.
“Une vision sans plan n’est qu’un rêve. Un plan sans vision n’est qu’une corvée. Mais une vision avec un plan peut changer le monde.”
Le processus en 10 étapes pour la planification stratégique des entreprises
Le processus en 10 étapes pour la planification stratégique des entreprises est une approche complète et organisée pour aider les chefs d’entreprise à atteindre les résultats souhaités. En définissant clairement la vision et la mission de l’entreprise, en analysant la situation actuelle, en fixant des objectifs et des stratégies, et en créant des plans d’action avec des échéances et des responsabilités attribuées, les entreprises peuvent augmenter leurs chances de réussite. Le suivi des progrès et les ajustements en cours de route sont également essentiels à la réussite de tout plan stratégique.
1. Définir une vision
La première étape du processus de planification stratégique consiste à définir une vision pour l’entreprise. Cette vision doit être ambitieuse et inspirante, mais aussi réaliste et réalisable. Elle doit également s’aligner sur les valeurs fondamentales de l’entreprise. Une fois la vision définie, elle doit être communiquée à tous les membres de l’organisation et servir de guide dans les décisions quotidiennes.
Dans cette partie de la déclaration de vision, vous pouvez également préciser ce que vous n’êtes « pas ». Par exemple, une entreprise qui n’est pas respectueuse de l’environnement pourrait vouloir le préciser dans sa vision afin de ne pas être associée à des pratiques environnementales négatives.
2. Définir une mission
L’étape suivante consiste à définir la mission de l’entreprise. La mission doit être un énoncé de l’objectif de l’entreprise qui explique clairement ce qu’elle fait et pourquoi elle existe. La mission doit être brève, claire et mémorable. Elle doit également s’aligner sur la vision de l’entreprise.
3. Analyser la situation actuelle – Évaluation du statu quo
Après avoir défini la vision et la mission, il est temps d’analyser la situation actuelle de l’entreprise. Cette analyse doit au moins comprendre une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces) ainsi qu’une évaluation de la position actuelle de l’entreprise sur le marché. D’autres analyses peuvent être effectuées, notamment une analyse de la concurrence, une analyse de la clientèle et une analyse du secteur, ou être obtenues auprès d’agences ou de plateformes de recherche externes.
4. Fixez des buts, des cibles et des objectifs clairs
L’une des étapes les plus négligées mais essentielles du processus de planification stratégique consiste à fixer des buts, des cibles et des objectifs clairs. Ceux-ci doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART). Sans ces éléments, il sera difficile de suivre les progrès et de savoir si l’entreprise est sur la bonne voie pour réaliser sa vision et sa mission. Une fois les objectifs fixés, il est important de les communiquer à tous les membres de l’organisation.
5. Formaliser les stratégies et les options stratégiques
Après avoir défini les éléments de base tels que la vision, la mission, le statu quo et les objectifs, l’étape suivante consiste à formaliser les stratégies et les options stratégiques de l’entreprise sur la base de toutes les hypothèses précédentes. Cette étape doit impliquer l’élaboration de plans détaillés sur la manière dont l’entreprise atteindra ses objectifs. Les stratégies et les options doivent être basées sur les résultats de l’analyse (par exemple, SWOT) et sur les objectifs que vous souhaitez atteindre.
Le modèle SET fait également la distinction entre trois domaines différents dans lesquels des stratégies doivent être développées :
- Survive –Des stratégies qui garantissent le résultat net et maintiennent les entreprises en vie.
- Expand –Stratégies qui améliorent les offres actuelles, élargissent la portée du marché, créent de nouveaux marchés, etc.
- Transform – Innovations, offres totalement nouvelles, réflexions originales, choses radicalement nouvelles, etc.
6. Créer des tactiques et des plans d’action concrets
Après avoir conçu et développé vos options et plans stratégiques à long terme, l’étape suivante consiste à créer des tactiques et des plans d’action concrets. Les tactiques sont les actions spécifiques qui doivent être entreprises pour atteindre l’objectif souhaité. Le plan d’action doit préciser qui est responsable de chaque tâche, quand elle doit être réalisée et quelles ressources sont nécessaires.
7. Affecter et planifier les ressources nécessaires
Une fois la stratégie décomposée en tactiques et en plan d’action concret, l’entreprise doit allouer et planifier les ressources nécessaires à la mise en œuvre des plans. Cette étape doit impliquer l’élaboration d’un budget et d’un calendrier pour ce budget afin de gérer les flux de trésorerie. Les ressources doivent être allouées de manière à garantir qu’elles sont utilisées de manière efficace et efficiente et qu’elles sont classées par ordre de priorité en fonction des objectifs stratégiques.
8. Attribuer des responsabilités claires
Il est important d’attribuer des responsabilités claires pour chacune des tâches à accomplir. Ces responsabilités doivent être attribuées à des individus ou à des équipes. Les affectations doivent être fondées sur les compétences et les capacités des personnes concernées, mais aussi sur la disponibilité des ressources.
9. Créer et gérer des échéances
Créez et gérez des échéances pour chacune des tâches à accomplir. Ces délais doivent être réalistes et réalisables. Ils doivent également être suffisamment flexibles pour s’adapter aux changements qui peuvent survenir au cours du processus de mise en œuvre.
Remarque : la plupart des projets prennent environ 30 % de plus et dépassent le budget. Calculez vos projets en tenant compte de ce facteur.
10. Suivi, révision et évaluation des progrès
La dernière étape consiste à suivre, examiner et évaluer les progrès réalisés. Cette étape doit impliquer la création de rapports qui suivent les progrès de l’entreprise vers ses objectifs. Ces rapports doivent être partagés avec tous les membres de l’organisation. Les résultats des rapports doivent être utilisés pour apporter des ajustements aux plans.
Défis courants dans l’élaboration d’une stratégie
L’élaboration d’une stratégie n’est pas facile, et les organisations sont confrontées à de nombreux défis.
Manque de clarté
Le manque de clarté est un défi courant lors de l’élaboration d’une stratégie. La première étape de la création d’une stratégie consiste à élaborer une déclaration claire et concise de la mission et de l’objectif global de l’organisation. Cela peut s’avérer difficile s’il y a confusion ou désaccord entre les membres de l’organisation sur l’orientation de celle-ci.
Objectifs irréalistes
Les objectifs irréalistes constituent un autre défi courant dans l’élaboration d’une stratégie. Les organisations fixent souvent des objectifs trop ambitieux ou irréalistes, ce qui peut entraîner une déception et une frustration lorsque ces objectifs ne sont pas atteints. Il est important de fixer des objectifs réalistes et réalisables dans le cadre du processus d’élaboration de la stratégie.
Manque de ressources
Le manque de ressources est un autre défi qui peut entraver l’élaboration d’une stratégie. Les organisations ont besoin de ressources adéquates (p. ex., financières, humaines, technologiques) pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie efficace. Si une organisation ne dispose pas des ressources nécessaires, elle devra peut-être envisager d’autres solutions, comme la création de partenariats avec d’autres organisations ou la recherche de financements extérieurs.
Manque d’alignement
Le manque d’alignement est un autre défi courant dans le développement de stratégies. Cela peut se produire lorsqu’il y a un manque d’alignement entre la stratégie de l’organisation et sa structure, sa culture et ses systèmes. Cela peut entraîner une confusion et une frustration chez les employés et, en fin de compte, entraver la mise en œuvre de la stratégie.
Manque d’informations
Le manque d’informations est un autre défi qui peut rendre difficile l’élaboration d’une stratégie efficace. Les organisations doivent avoir accès à des informations précises et actualisées afin de prendre des décisions éclairées sur l’affectation des ressources. Sans accès à la bonne information, les organisations peuvent prendre des décisions qui ne sont pas conformes à leurs objectifs.
Priorités contradictoires
Les conflits de priorités sont un autre défi qui peut survenir lors de l’élaboration d’une stratégie. Cela peut se produire lorsque différents membres de l’organisation ont des idées différentes sur ce que devraient être les priorités de l’organisation. Cela peut conduire à des désaccords et à un blocage des progrès dans l’élaboration d’une stratégie.
Changement d’objectif
Le déplacement des objectifs est un autre défi qui peut rendre difficile l’élaboration d’une stratégie. Cela se produit lorsque les buts ou les objectifs de l’organisation changent après l’élaboration de la stratégie. Cela peut se produire en réponse à des changements dans l’environnement externe (par exemple, des changements dans le paysage concurrentiel ou les conditions économiques) ou à des facteurs internes (par exemple, des changements dans la structure ou la culture de l’organisation).
Le modèle SET pour le développement de la stratégie
Le modèle SET est un moyen de se rappeler les trois choses les plus importantes que les entreprises doivent faire pour réussir : survivre, se développer et se transformer.
- Survive est la partie où l’entreprise se concentre sur le résultat net pour continuer à payer les factures, les salaires et maintenir l’entreprise en vie.
- Expand signifie faire plus de ce que vous faites déjà, mais mieux. Par exemple, améliorer les offres, s’étendre à de nouveaux marchés et ajouter des services supplémentaires pour étendre le produit.
- Transform signifie changer complètement ce que vous faites. Cela signifie investir dans des idées absolument nouvelles, des innovations perturbatrices ou d’autres domaines qui n’ont pas été explorés auparavant.
Équilibrer et hiérarchiser les éléments stratégiques
D’une manière ou d’une autre, il semble que tout le monde déteste faire de la stratégie et trouve des centaines d’excuses pour ne pas en faire. Mais il y a de nombreux avantages à avoir un « état d’esprit stratégique ». Ne te méprends pas : la stratégie que tu formules ne sera jamais exacte à 100 %, et il ne s’agit pas d’une recette, mais plutôt d’une » ligne directrice « . Et de nombreuses organisations manquent également d’un ingrédient important : une vision partagée et une mission claire. Cette omission les conduit souvent à s’enliser dans les tâches quotidiennes, à perdre de vue la perspective plus large et à long terme nécessaire à une croissance et une innovation soutenues, et à devenir une balle de ping-pong entre les problèmes.
Prends donc le temps de construire la pierre angulaire de ta stratégie : La culture, la vision et la mission. Une culture forte, étayée par une vision et une mission communes, n’est pas seulement un élément de la stratégie, c’est sa pierre angulaire. Une culture qui accepte le changement, favorise l’innovation et encourage l’apprentissage continu est essentielle pour qu’une organisation reste alignée sur ses objectifs stratégiques. Sans cet alignement, les efforts se fragmentent et les équipes peuvent s’éloigner des objectifs stratégiques et s’empêtrer dans l’immédiateté des tâches opérationnelles.
Pour de nombreuses organisations, le défi consiste à trouver un équilibre entre le besoin de résultats immédiats et la poursuite d’objectifs à long terme, mais les objectifs à long terme sont souvent victimes du « manque de temps ». Cet exercice d’équilibre nécessite de bien comprendre comment chaque élément stratégique – de l’analyse SWOT à la définition des objectifs et à l’établissement des plans d’action – s’inscrit dans la vision et la mission plus larges de l’entreprise. La hiérarchisation de ces éléments nécessite non seulement une vision fine de la dynamique actuelle du marché, mais aussi une compréhension profonde des valeurs fondamentales et des aspirations à long terme de l’entreprise.
Pour éviter l’écueil de trop se concentrer sur les opérations quotidiennes au détriment du développement stratégique, les entreprises et les entrepreneurs devraient réserver des jours et des semaines spécifiques chaque mois et chaque année pour se concentrer uniquement sur la croissance de leur entreprise, l’examen de ce qui est bon et de ce qui doit être amélioré, et enfin, l’essai de nouvelles choses. Cet horizon Survivre, s’étendre et se transformer est très utile lorsqu’il s’agit de hiérarchiser les tâches et de consacrer du temps et des ressources à certaines questions. Il implique non seulement un examen des buts et des objectifs, mais aussi une évaluation de la façon dont la culture, la vision et la mission de l’entreprise continuent à guider son orientation stratégique.
Développement de stratégie : qui est responsable ?
Développer une stratégie n’est pas une tâche facile. Elle nécessite la contribution et la collaboration de nombreuses personnes différentes au sein de l’entreprise. Mais au final, c’est le directeur général qui est responsable du développement et de la mise en œuvre efficaces de la stratégie. Cela implique bien sûr d’inclure les données nécessaires et de s’occuper de la formulation de la stratégie tout au long de l’année, et pas seulement un atelier une fois par an, puis une stratégie surgit de nulle part.
Le/la directeur/trice doit être capable de bien gérer son temps et de prendre le temps de travailler avec la direction sur la planification et l’orientation stratégiques. Il ne doit pas se disperser dans les tâches quotidiennes et doit être capable de prendre du recul et d’avoir une vue d’ensemble.
Le management doit répartir son temps pour développer la stratégie Survive, Expand et Transform. Cela signifie que la direction doit consacrer 60 % de son temps aux activités Survive, 20 % de son temps aux activités Expand et 20 % de son temps aux activités Transform. Cela permet de garantir que l’organisation peut développer et mettre en œuvre une stratégie réussie.
Organisations guidées par la connaissance (IDO) : Une nouvelle approche de la stratégie d’entreprise
Les organisations guidées par les connaissances (Insights-Driven Organizations, IDO) constituent une approche avancée de l’utilisation de l’analyse des données pour soutenir la prise de décisions stratégiques. Contrairement aux organisations axées sur les données, qui se concentrent principalement sur la collecte et l’analyse de grandes quantités de données, les IDO s’attachent à comprendre le « pourquoi » derrière les données. Ils essaient d’identifier des modèles, de prédire les tendances futures et d’utiliser ces connaissances pour faire avancer leur entreprise. Il est important de noter que ces informations ne doivent pas nécessairement provenir de données et d’outils internes.
Cette approche est particulièrement bénéfique pour les petites et moyennes entreprises (PME). Alors que les entreprises axées sur les données peuvent avoir besoin de collecter et d’analyser de grandes quantités de données, les OID peuvent également s’approvisionner en insights en externe. Les entreprises peuvent travailler avec des partenaires externes ou acheter des informations auprès de fournisseurs tiers pour compléter leurs données internes (par exemple les indicateurs de performance clés) et leurs capacités d’analyse. Cela peut être particulièrement précieux pour les entreprises qui ne disposent pas d’une grande quantité de données internes.
Par exemple, une petite entreprise peut utiliser des études de marché externes pour mieux comprendre les tendances des consommateurs, ou un hôpital peut utiliser des données provenant de fournisseurs de soins de santé tiers pour mieux comprendre les résultats des patients. Ces informations externes peuvent ensuite être combinées avec les données internes pour soutenir la prise de décision et la stratégie.
Les avantages d’une approche d’organisation axée sur la connaissance sont nombreux :
- Avantage concurrentiel : grâce aux insights pilotés par les données, les organisations peuvent utiliser les données pour découvrir de nouvelles opportunités, se différencier de la concurrence et favoriser l’innovation que personne d’autre ne pouvait prévoir ou prédire.
- Meilleure (et plus rapide) prise de décision : Les OID peuvent prendre des décisions fondées sur des données qui réduisent l’incertitude, améliorent les résultats de ces décisions et prennent souvent des décisions plus rapidement. Cela permet d’éviter des erreurs coûteuses et de prendre des décisions avec plus de confiance.
- Efficacité et productivité : Un OID peut améliorer l’efficacité opérationnelle en identifiant les goulots d’étranglement, en prédisant les problèmes et en révisant le positionnement stratégique. Ces informations peuvent conduire à une plus grande productivité, permettre des décisions stratégiques plus holistiques et de meilleure qualité et aider les entreprises à mieux répartir leurs ressources. En plus de toutes les opportunités stratégiques, les économies de coûts et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle peuvent également avoir un impact sur l’entreprise.
- Amélioration de l’expérience client : En comprenant les données sur les clients et leur comportement, les entreprises peuvent offrir de meilleures expériences, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction et une plus grande fidélité des clients.
- Atténuation des risques : En prédisant les tendances, en découvrant les vulnérabilités et en anticipant les problèmes, les entreprises peuvent mieux se préparer et atténuer les risques commerciaux.
Conclusion
Le développement d’une stratégie est essentiel pour toute entreprise, mais il ne suffit pas d’en créer une et de la mettre sur l’étagère. Les stratégies doivent être gérées, et les PDG et les cadres supérieurs doivent accorder beaucoup d’attention à l’alignement de l’attention et des ressources sur les domaines SET (Survivre, Expansion et Transformation). Mais sans une vision claire, une mission, une évaluation du statu quo et des objectifs complets, il sera difficile de créer une stratégie réussie.
Ce n’est que lorsque vous disposez de tous les éléments et que vous les remettez constamment en question que vous pouvez vous assurer que votre entreprise va dans la bonne direction et atteint ses objectifs.
Auteur : Benjamin Talin, PDG de MoreThanDigital
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