Wie Unternehmen in Krisenzeiten richtig investieren

Wie Unternehmen mit den richtigen Investitionen die Chancen einer Krise nutzen können

„Lass niemals zu, dass eine gute Krise verschwendet wird.“ Dieser vom früheren Stabschef Rahm Emanuel an den damaligen US-Präsidenten Barack Obama gerichtete Satz macht deutlich, dass Krisen nicht nur eine Bedrohung darstellen, sondern auch besondere Chancen bieten. Krisen können in Unternehmen Schwachstellen aufdecken, die in guten Zeiten nicht sichtbar oder deren Beseitigung nicht wichtig waren. Es entsteht ein Gefühl der Dringlichkeit, um große und kleine Veränderungsprozessen anzugehen. Veränderungen von Märkten und Kundenbedürfnissen schaffen zudem neue Wachstumsmöglichkeiten. Es bieten sich einzigartige Chancen, um gezielt in die Zukunft zu investieren.

Unternehmen reagieren in Krisenzeiten häufig mit einem Bündel kurzfristig orientierter Standardmaßnahmen. Hierzu gehören Kostensenkungen auf breiter Front, Reduzierung von Ausgaben für Marketing, Innovation und Weiterbildung, Reduzierung von Lagerbeständen, Verzögerung von Investitionen, Verschieben oder Abbrechen neuer Projekte sowie Abbau von Personal und Einfrieren neuer Einstellungen. Auch wenn diese Maßnahmen weit verbreitet sind, stellt sich die Frage, ob die Konzentration auf diese Maßnahmen der einzig richtige Weg in Krisenzeiten ist. Die negativen Konsequenzen der Kostenreduzierungen aus den letzten zwei Jahren der Corona-Pandemie erleben wir beispielsweise im Sommer 2022 im Luftverkehr: Bilder riesiger Kofferberge, stundenlange Warteschlangen an Flughäfen, Stornierung tausender Flüge.

Was können wir aus vergangenen Krisen lernen?

Krisen sind die Norm. Weltweit kommt es ständig zu Krisen. Beispielsweise gab es seit 1988 auf Länderebene 469 Rezessionen (Wirtschaftliche Rezession vs. Depression) – regionale und Industrie-spezifische Krisen nicht mitgezählt. Zwar mag sich die derzeitige Häufung von Krisen besonders anfühlen. Tatsächlich ist eine Krise jedoch nichts Einzigartiges, Seltenes oder Unvorhersehbares [1]. Somit stellt die Analyse vergangener Krisen einen guten Ausgangspunkt dar, um die besten Strategien für eine erfolgreiche Entwicklung während und nach der Krise zu identifizieren.

Gulati, Nohria und Wohlgezogen stellen in ihrer Untersuchung von 4.700 börsennotierten Unternehmen in den drei globalen Rezessionen von 1980 bis 1982, 1990 bis 1991 sowie der Dotcom-Krise von 2000 bis 2002 fest, dass 17% der Unternehmen die Rezession nicht überstanden haben. Von den übrigen Unternehmen waren ca. 40% auch drei Jahre nach dem Ende der Rezession noch nicht zur dem Umsatz- und Gewinnniveau zurückgekehrt, das sie vor der Krise hatten. Lediglich 9% der Unternehmen verzeichneten nach der Krise bessere Finanzkennzahlen als zuvor und übertrafen ihre Wettbewerber deutlich [2].

Wodurch zeichnen sich diese Gewinner aus? Es sind nicht die Unternehmen, die ihre Kosten besonders stark und schnell reduzierten. Diese hatten mit 21% die geringste Wahrscheinlichkeit einer besonders erfolgreichen Entwicklung nach der Krise. Ähnlich verhält es sich mit den besonders mutig investierenden Unternehmen, die mit einer Wahrscheinlichkeit von 26% zu den Gewinnern nach der Krise zählten. Die höchste Wahrscheinlichkeit hatten mit 37% die Unternehmen, denen die Balance zwischen Kostenreduzierungen für das Überleben in der Krise und Investitionen für das zukünftige Wachstum gelang. Während sie gezielt Kosten reduzierten, haben sie zugleich Ressourcen für die Entwicklung und Umsetzung zukünftiger Wachstumschancen mobilisiert.

Eine Untersuchung von Unternehmen während der Finanzkrise 2007 – 2009 unterstreicht die Wichtigkeit, während einer Rezession Investitionen für die Zukunft zu tätigen. Govindarajan, Anup und Iqbal konzentrieren sich auf mittelgroße Unternehmen aus Branchen, die typischerweise am stärksten von einer Rezession betroffen sind (z. B. Flugzeug- und Schiffbau, Automobile und Lastwagen, Restaurants). Bei den getätigten Investitionen wird zwischen drei Kategorien unterschieden: (1) Investitionen in Infrastruktur (z. B. Gebäude, Maschinen), (2) ökonomische Kompetenzen (z. B. Innovation, Kundenakquise, Schulungen) sowie (3) Anzahl Mitarbeitender. Die Ergebnisse sind eindeutig. Nach der Rezession waren in allen drei Kategorien diejenigen Unternehmen erfolgreicher, die ihre Investitionen während der Rezession erhöht und nicht reduziert hatten [3].

Die Notwendigkeit, während einer Krise eine langfristige Perspektive einzunehmen, unterstreicht auch eine Studie der Boston Consulting Group. Im Vergleich zu Unternehmen, die sich auf kurzfristige Maßnahmen zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und des Überlebens des Unternehmens konzentrierten, zeigten langfristig orientierte Unternehmen deutlich höhere Wachstumsraten und Aktienrenditen. Ein wesentlicher Treiber sind dabei Investitionen in Forschung & Entwicklung sowie Innovation [4].

Auch wenn es für Unternehmen in Krisenzeiten nicht einfach ist, kurzfristige Maßnahmen zur Kostenreduzierung umzusetzen und gleichzeitig Investitionen für die Zukunft zu tätigen, bleibt festzuhalten, dass Krisen nicht nur eine Bedrohung darstellen, sondern auch Chancen bieten. Auf Basis der Lehren aus vergangenen Krisen werden im Folgenden vier Investitionsprinzipien aufgezeigt, wie Unternehmen von diesem kritischen Umfeld profitieren und sogar Wachstum initiieren können.

4 Prinzipien für Investitionen in Krisenzeiten

1. Szenarien für die Zukunft entwickeln

Krisen bewirken oftmals grundlegende Veränderungen von Märkten und Kundenbedürfnissen. Beispielsweise zeigt eine von McKinsey zu Beginn der Covid-Pandemie durchgeführte Studie, dass 85% der befragten Führungskräfte davon ausgehen, dass die Covid-Krise die Bedürfnisse und Wünsche ihrer Kunden in den nächsten fünf Jahren nachhaltig beeinflussen wird. Zudem gehen 90% davon aus, dass sich durch diese Krise die Art und Weise, wie sie Geschäfte machen, in den nächsten fünf Jahren grundlegend verändern wird. Gleichzeitig fühlen sich jedoch nur wenige Unternehmen für diese Herausforderungen gerüstet, da u. a. Fachwissen und Ressourcen für die erfolgreiche Realisierung von Wachstumschancen fehlen [5].

Die wichtigste Frage für Entscheidungen über die Sicherung des aktuellen Geschäftsmodells sowie aktuelle und zukünftige Investitionen lautet: Wie könnte das für das Unternehmen relevante Umfeld in Zukunft aussehen? Bei der Beantwortung dieser Frage hilft unter anderem Szenario-Planung. Ziel ist dabei nicht eine exakte Vorhersage der Zukunft. Dies ist nahezu unmöglich. Vielmehr geht es darum, sich besser auf Unsicherheiten vorzubereiten, Veränderungen zu antizipieren und damit umzugehen sowie das Unternehmen proaktiv zu managen. Oder mit den Worten des ehemaligen kanadischen Eishockeyspielers Wayne Gretzky ausgedrückt: „Ein guter Eishockeyspieler spielt dort, wo der Puck ist. Ein großartiger Hockeyspieler spielt dort, wo der Puck sein wird.“ Hierzu sind zunächst die wichtigsten Informationen für mögliche Zukünfte zu identifizieren und zu filtern. Auf Basis einer Priorisierung der entscheidenden Veränderungen, die den Markt von morgen prägen werden, sind anschließend Strategien und Maßnahmen zu initiieren, um sich auf mögliche Szenarien einzustellen und von ihnen zu profitieren. Für ein umfassendes Bild möglicher Zukünfte ist es hilfreich, in diesem Prozess Menschen mit einem breiten Spektrum an Kenntnissen und Erfahrungen einzubeziehen [6].

2. Perspektiven erweitern

Krisen erfordern eine Veränderung von Denkweisen und Perspektiven. Beispielsweise begrenzen Kostensenkungen allein nicht das Risiko einer Krise. Wie das obige Beispiel des Luftverkehrs verdeutlicht, besteht immer die Gefahr, das Risiko von Überkapazitäten gegen das Risiko einer Unterdimensionierung zu tauschen. Statt eines Top-down-Ansatzes auf der Grundlage einer begrenzten Menge von Daten wie Gewinnprognosen und Benchmarks, führt ein Bottom-up-Ansatz unter Einbeziehung der eigenen Mitarbeitenden nicht nur zu einer deutlichen Kosteneinsparung, sondern auch zu einer schnelleren Zielerreichung. Das bei diesem Ansatz geschaffene klarere Bild der in der Organisation ablaufenden Aktivitäten und Projekte hilft beim Festlegen strategischer Prioritäten. Schließlich führt das Einbeziehen der Mitarbeitenden auch zu innovativen Ideen für veränderte Prozesse und neue Geschäftsmöglichkeiten [7].

Eine veränderte Perspektive ist auch hilfreich bei der Bewertung des Risikos von Investitionen in der Krise. Oftmals liegt der Fokus auf dem finanziellen Risiko. Dies besteht darin, dass eine Investition nicht die erwartete Rendite erzielt. Vernachlässigt wird dagegen oftmals das Wettbewerbsrisiko, wenn sich durch nicht getätigte Investitionen die Wettbewerbssituation des Unternehmens verschlechtert. Mit anderen Worten, wie groß ist das Risiko des Nicht-Investierens [8]?

Für Unternehmen gilt es, das Finanzrisiko und das Wettbewerbsrisiko in Balance zu bringen. Auf Basis einer systematischen Neubewertung der Investitionsvorhaben sollten unrentable Möglichkeiten gestoppt werden. Potenziell rentable Vorhaben sollten jedoch nicht verpasst und stattdessen gefördert werden. Hilfreich ist hierbei eine Portfolio-Betrachtung aller Investitionsmöglichkeiten.

3. Investitionen mit Portfoliomanagement priorisieren

In Krisenzeiten müssen Unternehmen Kosten senken und Kapital erhalten, um zu überleben. Diese Maßnahmen sollten jedoch nicht undifferenziert für das gesamte Unternehmen ergriffen werden. Aktuelle und zukünftige Ertragsbringer und Wachstumsmotoren sollten geschützt bzw. durch verstärkte Investitionen sogar ausgebaut werden.

Von besonderer Bedeutung ist hierbei das Portfoliomanagement. Dieser Denkprozess stammt ursprünglich aus dem Bereich der Finanzstrategie. Anstatt das gesamte Vermögen in eine einzige Anlageform zu investieren, sollte es über verschiedene Arten von Anlagen (z. B. Aktien, Immobilien) verteilt werden, um somit das Risiko und die Rendite des Portfolios zu steuern [9]. Die systematische Anwendung von Instrumenten zum Balancieren von Rendite und Risiko sollte auch für die Steuerung von Investitionen in Krisenzeiten angewendet werden.

Vor dem Hintergrund durch die Krise veränderter Rahmenbedingungen hilft Portfoliomanagement bei der Auswahl, Priorisierung und Initiierung der richtigen Investitionsvorhaben sowie bei der Zuteilung von Ressourcen auf die jeweiligen Vorhaben. Eine genaue Prüfung von Rendite und Risiko und dem Abwägen zwischen unterschiedlichen Investitionsmaßnahmen ist insbesondere vor dem Hintergrund höherer Kapitalkosten und geringerer Liquidität erforderlich. Es gilt unter anderem, einen ausgewogenen Mix zwischen Investitionen in Weiterentwicklungen des Bestandsgeschäfts (z. B. durch Digitalisierungsmaßnahmen und die Anpassung von Vertriebskanälen) und den Aufbau neuer Wachstumsfelder zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist auch die Frage zu beantworten, ob alle Geschäftsbereiche im Portfolio weiterhin für das Unternehmen sinnvoll sind oder gegebenenfalls verkauft werden sollten. Beispielsweise weisen Laczkowski und Mysore darauf hin, dass Unternehmen, die erfolgreich aus der Finanzkrise 2007 – 2009 herauskamen, häufiger Unternehmen und andere Vermögenswerte veräußerten als die weniger erfolgreichen Unternehmen [10].

4. Frühzeitig und pro-aktiv handeln

Angesichts der mit Krisen verbundenen überwältigenden Unsicherheit verhalten sich Unternehmen oftmals beobachtend und abwartend. Dies ist in Krisen nicht hilfreich. Je später auf Anzeichen von Veränderungen reagiert wird, umso mehr ist die Handlungsfreiheit eines Unternehmens eingeschränkt. Oder anders formuliert: Unternehmen, die sich frühzeitig und pro-aktiv auf Veränderungen vorbereiten, können diesen am besten begegnen und die in ihnen liegenden Chancen nutzen [11]. Möglichkeiten, um von einem kritischen Umfeld profitieren zu können, ergeben sich unter anderem in den folgenden Bereichen.

  • Es ist für Unternehmen leichter, qualifizierte Talente für sich zu gewinnen, während Wettbewerber durch Stellenabbau, Kürzung von Gehältern und Boni sowie den Abbruch von Projekten Kosten reduzieren [12].
  • Krisenzeiten bieten eine gute Gelegenheit für Unternehmensakquisitionen. Es können Vermögenswerte zum Kauf verfügbar werden, die zuvor als wenig verkäuflich galten. Beispielsweise zeigt eine Untersuchung während der Finanzkrise von 2007 bis 2009, dass Unternehmen, die bedeutende Unternehmensakquisitionen getätigt haben, diejenigen wirtschaftlich übertreffen, die dies nicht getan haben [13].
  • In vielen Unternehmen sind Krisen eine schlechte Zeit für Innovationen. Laufende Projekte werden eingefroren oder ganz eingestellt, neue Projekte nicht auf den Weg gebracht. Untersuchungen während der Covid-Pandemie dagegen verdeutlichen, dass Krisen auch eine gute Zeit für Innovationen sein können und Innovationen beschleunigt werden. Unter anderem entsteht in einer Krise eine höhere Dringlichkeit für Innovationen und die Investitionen werden auf diejenigen Innovationsprojekte fokussiert, die die höchsten Erfolgsaussichten haben [14].

Fazit

Krisen sollten nicht nur als eine Bedrohung für Unternehmen wahrgenommen werden. Vielmehr sollten auch die in einer Krise liegenden Chancen erkannt und umgesetzt werden. Unternehmen gehen aus Krisen als Gewinner heraus, wenn ihnen der Spagat zwischen kurzfristigen Maßnahmen zur Existenzsicherung einerseits und dem Einnehmen einer langfristigen Perspektive und deren Implementierung durch gezielte Investitionen andererseits gelingt.

Quellen

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.

Marcus is an entrepreneur, consultant, trainer and facilitator. As managing director of zagmates, he helps companies to thrive on their journey of strategic growth and innovation. In addition, Marcus is CEO of Boardle.io - the leading independent portal for online workshop templates. He is passionate about strategic foresight, business modelling and measurement, making ideas tangible and focusing on their impact. Prior, he had been working for more than 15 years in leading positions in international industrial companies focused on marketing, sales, business development and product management.

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