Die Geschwindigkeit des Wandels hat sich dramatisch erhöht. Was gestern noch funktioniert hat, kann morgen bereits überholt sein. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bedeutet das: Stillstand ist Rückschritt. Doch wie gelingt es, nicht nur einzelne Mitarbeitende weiterzubilden, sondern die gesamte Organisation lernfähig zu machen?

Die Antwort liegt nicht in teuren Weiterbildungsprogrammen oder starren Curricula, sondern in einem grundlegenden Wandel der Lernkultur. Entscheidend ist, individuelles Lernen zu fördern, organisationales Lernen zu ermöglichen und Führungskräfte zu Lernbegleitern zu entwickeln.

Individuelles Lernen in KMU: Selbstgesteuert statt fremdbestimmt

Autodidaktik als Chance

Bevor Unternehmen Geld für aufwendige Kurse ausgeben, lohnt eine grundlegende Reflexion:

• Woher kommt der Impuls zu lernen?
• Hilft das Thema bei konkreten Problemen?
• Ist es wirklich relevant?

Heute ist es einfacher denn je, autodidaktisch zu lernen. Das Internet bietet unzählige hochwertige Ressourcen, soziale Netzwerke ermöglichen direkten Austausch mit Experten und Gleichgesinnten. So können sich Beschäftigte ohne starre Curricula Wissen aneignen und Lernprozesse individuell anpassen – ein Vorteil gerade bei dynamischen Themen.

Gleichzeitig fehlt bei selbstgesteuertem Lernen oft der vertraute Rahmen von Schule oder Studium. Der Weg wirkt unsicher, weil Inhalte, Methoden und Abschlüsse nicht vorgegeben sind. Autodidaktisches Lernen bedeutet, sich auf eine Reise mit offenem Ausgang einzulassen.

Lernen leichter machen: Sinn, Ziel, Selbstbestimmung

Wenn Lernen schwerfällt, liegt das häufig an drei Faktoren:

• Fehlender Sinn: Der Lerninhalt wirkt bedeutungslos.
• Fehlender Zielbezug: Kein Bezug zu den eigenen Zielen.
• Fremdsteuerung: Lernen geschieht auf äußeren Druck hin.

Die Lösung: Inhalte, die diese Kriterien nicht erfüllen, bewusst auslassen und stattdessen Themen verfolgen, die wirklich interessieren. Lernräume sollten kritisch geprüft und an individuelle Bedürfnisse angepasst werden (Ahrens, 2017).

Den Widerstand gegen Neues überwinden

Neues zu lernen kostet Energie und ist mit Unsicherheit verbunden. Wie Parrish und Beaubien (2019, eigene Übersetzung) schreiben:

„Unsere natürliche Neigung, das Neue abzulehnen, ist zum Teil ein normaler Widerstand gegenüber dem Aufwand, der für Veränderungen notwendig ist.“

Besonders bei hoher Arbeitslast nehmen wir Veränderungen als lästig oder gar bedrohlich wahr. Der Schlüssel liegt darin, bewusst innezuhalten: bei Widerstand einen Schritt zurücktreten, durchatmen und reflektieren. Daniel Kahneman empfiehlt, in die Beobachterperspektive zu wechseln, um langsames Denken (System 2) statt automatischem Denken (System 1) zu aktivieren (Kahneman, 2011).

Erste Schritte für Ihre Organisation:

• Ermutigen Sie Mitarbeitende, bei Widerstand nachzufragen: „Ist das Thema relevant für mich/uns?“
• Schaffen Sie feste Lernzeiten – auch 30 Minuten pro Woche können reichen.
• Führen Sie eine „Lern-Ampel“ ein: Grün = selbstgewählt und sinnvoll, Rot = fremdbestimmt ohne Bezug.

Organisationales Lernen in KMU: Wissen gemeinsam nutzbar machen

Vom Einzel- zum Gemeinschaftslernen

Individuelles Lernen ist nur der Anfang. Entscheidend ist, wie Unternehmen den Austausch fördern und Lernen kollektiv verankern:

• Bedürfnisse berücksichtigen: Statt Standardlösungen gezielt auf Zielgruppen und Einzelne eingehen.
• Augenhöhe schaffen: Führungskräfte agieren als Lernbegleiter statt als Belehrende.
• Kollaborative Formate nutzen: Barcamps, Lern-Sessions oder Austauschforen fördern Interaktion und Wissensaustausch.

Netzwerke erweitern, Transparenz fördern

Wer nur im eigenen Umfeld bleibt, verschenkt Potenzial. Durch das Teilen von Lernthemen in größeren Netzwerken können Unternehmen auf vielfältige Expertise zugreifen.

Auch wenn viele zunächst zögern, unfertige Ideen zu veröffentlichen: die positiven Rückmeldungen überwiegen. Ein guter Einstieg ist Working Out Loud (WOL) von John Stepper – eine Methode, die Lernen, Netzwerken und Sichtbarkeit kombiniert.

Erste Schritte für Ihre Organisation:

• Starten Sie ein internes Lern-Buddy-System.
• Nutzen Sie Plattformen oder schwarze Bretter für „Ich lerne gerade …“.
• Organisieren Sie alle sechs Wochen einen Lern-Mittagessen.

Führungskräfte als Lernbegleiter und Empowerment-Katalysatoren in KMU

Von Kontrolle zu Empowerment

Führungskräfte prägen die Lernkultur maßgeblich. Empowerment entsteht, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, statt sich als Opfer äußerer Umstände zu sehen (Covey, 2013).

Viele Organisationen fördern jedoch das Gegenteil: Tätigkeitsfelder werden eingeengt, Eigeninitiative bestraft. Die Folge ist Dienst nach Vorschrift.

Erste Schritte für Ihre Organisation:

• Führen Sie eine Entscheidungsmatrix ein, die klarstellt, welche Entscheidungen Mitarbeitende eigenständig treffen dürfen.
• Ersetzen Sie „Das haben wir schon immer so gemacht“ durch „Wie könnten wir das verbessern?“
• Führen Sie regelmäßige „Was-wäre-wenn“-Gespräche, um Experimente anzustoßen.

Fehlerkultur etablieren, Experimente fördern

In dynamischen Märkten ist Fehlerfreiheit eine Illusion. Entscheidend ist, aus Fehlern zu lernen. Henry Ford brachte es auf den Punkt:

„Scheitern ist einfach die Gelegenheit, noch einmal von vorn zu beginnen – diesmal intelligenter.“ (zit. in Senge, 1990, eigene Übersetzung).

Erste Schritte für Ihre Organisation:

• Etablieren Sie einen monatlichen Fehler-Freitag, bei dem Lerngewinne im Fokus stehen.
• Testen Sie kleine Mikroexperimente mit geringem Risiko.
• Belohnen Sie intelligentes Scheitern, nicht nur erfolgreiche Ergebnisse.

Lernförderliche Unternehmenskultur in KMU: Freiheit und Anpassungsfähigkeit

Freiheit und Sicherheit in Balance

Leitgedanke:

• So wenig Regeln wie möglich.
• Bestehende Regeln regelmäßig hinterfragen.
• Fehlverhalten Einzelner nicht zur Grundlage für pauschale Einschränkungen machen.

Erste Schritte für Ihre Organisation:

• Starten Sie einen Regel-Check und streichen Sie überflüssige Vorschriften.
• Führen Sie eine 90-Tage-Regel ein: Jede neue Regel wird nach drei Monaten überprüft und nur bei Zustimmung beibehalten.
• Machen Sie Entscheidungsfreiräume sichtbar: „In unserem Team darf jeder selbst entscheiden über …“.

Anpassungsfähigkeit als Überlebensstrategie

Wie Parrish und Beaubien (2019, eigene Übersetzung) betonen:

„Natürliche Selektion und Aussterben betreffen nicht nur Pflanzen und Tiere. Es ist wichtig zu verstehen, wie sich die Welt im Laufe der Zeit verändert – und wie diese Veränderungen eine Anpassung erzwingen.“

Nach Rogers’ Innovationszyklus sind rund 16 % Innovatoren und Frühzeitige Anwender, 68 % Mehrheit und 16 % Nachzügler (Rogers, 2003). Unternehmen sollten sich bewusst nicht in der Nachzüglerrolle einrichten.

Fortschritt messbar machen – oder auch nicht

Nicht alles, was zählt, lässt sich messen. Das Drucker zugeschriebene Zitat „Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht verbessern“ ist nicht belegt. Im Gegenteil: W. Edwards Deming (1993, eigene Übersetzung) warnte vor diesem Trugschluss:

„Es ist ein Irrtum zu glauben, dass man nur das managen kann, was man messen kann – ein teurer Mythos.“

Lernen und Verbesserung entstehen oft jenseits von KPIs. Eine einseitige Fixierung auf Zahlen verstellt den Blick auf echte Lernprozesse.

Fazit: Der Weg zum lernenden KMU

Der Aufbau einer Lernkultur in KMU erfordert einen Paradigmenwechsel: weg von starren Weiterbildungsprogrammen, hin zu selbst gesteuerten und sinnvollen Lernprozessen. Individuelles und organisationales Lernen müssen Hand in Hand gehen.

Führungskräfte entwickeln sich zu Lernbegleitern, die Empowerment fördern und eigene Lernprozesse sichtbar machen, statt zu kontrollieren. Eine echte Fehlerkultur entsteht, in der Experimente erwünscht und Misserfolge als Lernchancen verstanden werden.

Unternehmen, die diesen Wandel schaffen, werden widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen – und zu aktiven Gestaltern ihrer Zukunft.

Quellen

• Ahrens, S. (2017). Das Zettelkasten-Prinzip. Books on Demand.
• Covey, S. R. (2013). The 7 Habits of Highly Effective People: 25th Anniversary Edition. Simon & Schuster.
• Deming, W. E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education. MIT Press.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Parrish, S., & Beaubien, R. (2019). The Great Mental Models Volume 2. Latticework Publishing.
• Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5th ed.). Free Press.
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
• Stepper, J. (2015). Working Out Loud. Ikigai Press.

Moritz Meißner

Moritz Meißner is a former army officer, business administration graduate and M.A. in business psychology. Thanks to his experience as a lecturer, as consultant to companies of various sizes, as part of a start-up team and his work as a department head in a large corporation, he can assess challenges from a wide variety of perspectives. His main focus here is on preparing employees for tomorrow's challenges in the best possible way. A central component for this lies in the teaching of new ways of cooperation.