Wertorientierte Gesundheitsversorgung im New Workspace – Resilienz versus Effizienz

Einleitung

Als wertorientierte Gesundheitsversorgung sind neben der medizinischen und systemischen Outcome-Messung auch das am Genesungsprozess massgeblich beteiligte pflegerische Outcome, für das mehrheitlich intrinsisch motivierte Pflegepersonal von grosser Bedeutung. Daher müssen wir die Versorgungsprozesse in qualitätsorientiertes digitales Prozessdenken übersetzen sowie Nutzen und Nutzbarkeit vereinen. Appell als Pflegeexperte und Gesundheitsökonom für die systemrelevante Pflege:

1. Digitalisierung und Veränderungen funktionieren nicht alleine. Wir müssen den Mut haben, alte Zöpfe abzuschneiden.
2. Ambition für eine patientenzentrierte Leistungserstellung als Value-Based Healthcare (VBHC) erlauben.
3. Weniger auf Effizienz getrimmt, Grundlage einer patientenzentrierten und qualitätsorientierten Versorgung.
4. Feedbackkultur, die Schaffung von Raum für partizipative wie patientenzentrierte Pflegeprozesse.
5. Interoperabilität, sektorenübergreifende interdisziplinäre Kommunikation und digital unterstützte Leistungserbringung entlang des gesamten Genesungsprozesses.
6. Die Patient Reported Outcome Measures (PROMs) enthalten bisher noch keine spezifischen PROMs zur Pflegequalität, Korrelation zur Personalzufriedenheit erfassen.

Methode und Quellen: Neben den positiven Effekten der digitalen Pflegeanwendungen (DiPAs) als administrative Entlastung für das Pflegepersonal gibt es weitere Entlastungstrends. Dazu bildet als ein wesentlicher Erkenntnisgewinn die eigene Erhebung 2021 mit N = 51 in Schweizer Langzeitpflegeeinrichtungen: Zeitersparnis durch Einführung digitale Pflegedokumentation = 65 Minuten auf eine Pflegefachperson pro 8 Stundenschicht gerechnet. Alle Daten und Angaben beruhen auf explorative Erhebungen sowie länderübergreifender Literaturrecherchen im Rahmen der 2022 verteidigten Doktorarbeit zum digitalen Reifegrad in der Pflege. Die Schweizer Pflegeinitiative, mit einer für 2023 konkret veranschlagten ersten Umsetzung, lässt uns die Personalbindung innerhalb des Pflegeberufes neu überdenken. Daraus resultierte der Impuls zum vorliegenden Modern Workplace Guide.

Lösungsfindung: Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit gestützt auf evidenzbasierte Pflegeleistungen sowie Pflege-PROMs können die Motivation des Personals massgeblich fördern. Das Pflegepersonal zeichnet sich durch hohe moralische und ethische Ansprüche aus. Aufgrund der aktuellen Personalsituation in der Pflege ist es dringend geboten New Workspace Konzepte einzuführen sowie die Digitalisierung, als administrative Entlastung zu forcieren.

Lessons learned: Eine neue Fehler- und Feedbackkultur mit Selbstverantwortung gilt es zukünftig, als Paradigmenwechsel in der Unternehmenskultur zu verankern. Eine offene wie transparente Kommunikation und Partizipation erzeugt Verständnis durch getragene Werte. Das Verständnis zur Zielsetzung schafft wiederum ein Gefühl der Dringlichkeit. Es geht vor allem auch darum, digitale Veränderungsprozesse zu akzeptieren und mitgestalten zu können. Als Grundlage für das Wohl der Patienten:Innen muss die Diskussionskultur als Austausch zwischen Pflegenden mit anderen am Leistungsprozess Beteiligten gefördert werden. Erste länderübergreifende, aber auch innerbetriebliche Vergleiche zur Umorientierung betonen die Dringlichkeit.

Für das Engagement im Gesundheitswesen, insbesondere für die Personalbindung in der Pflege, durfte der Autor die internationale Auszeichnung Outstanding Leadership Award health2.0 im Dezember 2022 in Dubai entgegennehmen.

1. Status quo der Digitalisierung und Mitarbeiterzufriedenheit

Digitalisierung in der Schweiz: Die konsequente Einführung und Anwendung mobiler Eingabegeräte mit einheitlicher Schnittstelle, nicht proprietärer Applikationen zur elektronischen Patientenakte, Abrechnung, Pflegediagnosen, Medikamentenverabreichung sowie intersektorale externe Zugriffsmöglichkeiten am Behandlungsprozess beteiligter Dritter stehen überwiegend aus. Es gibt weiterhin schlecht lesbare Fax-Medikamenten-Verordnungen und Rezepte. Die bestehenden Softwarelösungen bilden den zeitintensiven Betreuungsaspekt und die evidenzbasierten Pflegeplanungsprozesse noch nicht genügend ab. Die Kommunikation wird häufig über E-Mails und mit handschriftlichen Notizen durchgeführt. Gemeinsame Kommunikationsplattformen sind erst im Aufbau. Der pflegerische Austrittsbericht und die Entlassungsdokumente des Spitals werden aufgrund fehlender nationaler Strategien, ausschliesslich in ausgedruckter Form übermittelt. Die Entscheidungshoheit liegt bei den 26 kantonalen Gesundheitsdepartemente. Der Informationsfluss zwischen den beteiligten Akteuren, den Patienten:Innen und Angehörigen, konzentriert sich aktuell hauptsächlich auf persönliche Gespräche und Telefonate. Für eine sichere und effektive medizinisch-pflegerische Versorgung werden bislang noch keine Pflege-PROMs, wie beispielsweise die Zufriedenheit zum Informationsaustausch mit der Pflegekraft, erfasst. Eine Aufklärung und Vereinbarung zum Datenschutz sowie der Verwendung anonymisierter Daten für Studien findet kaum Beachtung. Diese finden sich zumeist als Zusatzpassus nur rudimentär im Heimvertrag. Für den nicht stationären Bereich der Langzeitpflege kommen bereits Tablets mit Pflegeapplikationen zur Vitalwerte-Erfassung und Dokumentation der Pflegemassnahmen zum Einsatz. Auch gibt es Sturzsensoren und Applikationen, Rufanlagen, Notfallalarme und vereinzelt Wearables zur Messung der Vitalwerte. Prävention und Betreuung während der Begleitung chronisch erkrankter Menschen werden durch die Telemedizin sowie Früherkennungsdiagnostik mit mobilen Applikationen unterstützt.

Wertorientierte Gesundheitsversorgung und Mitarbeiterzufriedenheit: In einem vorwiegend intrinsisch motivierten und von hohen moralischen und ethischen Werten geprägten Berufsbild, ist eine nachhaltige Arbeitszufriedenheit für den Verbleib im Beruf unerlässlich. Der vorliegende Modern Workspace Guide bietet hierzu Handlungsempfehlungen für die Praxis. Basierend auf erfasste Pflege-PROMs innerhalb einer Value-Based Feedbackkultur, lassen sich zukünftig weitere Potenziale der Mitarbeiterzufriedenheit ausschöpfen. Diesen neuen Forschungsansatz zur Pflegequalität in Korrelation der Mitarbeiterzufriedenheit gilt es explorativ auszubauen. Eine Längsschnittstudie des ZHAW-Instituts für Gesundheitswissenschaften als Teil des Competence Network Health Workforce kommt zum Schluss: Mit besseren Arbeitsbedingungen und Karrierechancen können Pflegende länger im Beruf gehalten werden. Neun von zehn diplomierten Pflegenden sind bereit, unter besseren Arbeitsbedingungen in den nächsten zehn Jahren in der Pflege zu arbeiten. Mehr als die Hälfte der 600 befragten Pflegefachpersonen gaben jedoch an, sich bei der Arbeit oft müde und überlastet zu fühlen. Rund ein Drittel gab an, dass eine Vollzeitanstellung körperlich und psychisch zu anstrengend wäre. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und Zeit für das Privatleben zu haben, sind die beiden wichtigsten Punkte, welche sich vor allem bei der Dienstplangestaltung wiederfinden müssen, laut René Schaffert, Projektleiter der erwähnten Längsschnittstudie 2011 – 2019. Erforderlich wären mehr Regelmässigkeit sowie Berücksichtigung individueller Dienstplanungswünsche. In der Realität können diese Erwartungen häufig nicht erfüllt werden. Diese Diskrepanz korreliert mit der beruflichen Zufriedenheit und dem Gedanken zum Berufsausstieg. Mit hoher intrinsischer Motivation und hohen Qualitätsanspruch entsteht häufig eine Diskrepanz zwischen der eigenen beruflichen Haltung und tatsächlichen ökonomischen wie ressourcenbedingten Rahmenbedingungen. Unzufriedenheit und qualitativ minderwertige Dienstleistungen können die Folge sein.

Die COVID-19 Pandemie hat gezeigt, dass viele Krankenhäuser bereits an der Grenze ihrer Belastbarkeit arbeiten. Weniger als ein Drittel der Ärzte:Innen und Pflegekräfte mit leitender Tätigkeit in Deutschland planen bis zur Rente den derzeitigen Beruf auszuüben (M. Burkhart et al., PwC, 2022). Laut einer Schweizer Studie „Stress bei Schweizer Erwerbstätigen“ des Staatssekretariats für Wirtschaft wird deutlich, dass 33 % aus dem Erziehungs-, Gesundheits- und Sozialwesen das Gefühl haben, bei der Arbeit verbraucht zu sein. Im sozialen Bereich sind es 25 %. Jede fünfte fachangestellte Pflegekraft im Gesundheitswesen hat dem Gesundheitswesen nach fünf Jahren bereits den Rücken gekehrt (SBK Pflegeinitiative, Ribi, Y., 2018). Vor einer Mangellage wird in der Schweiz schon lange gewarnt, doch jetzt fehlt das Pflegepersonal wirklich. Hunderte Spitalbetten sind gesperrt – und Kranke müssen warten. Drei Infektionswellen schwappen gleichzeitig über den Kontinent. Eine davon macht vor allem Kindern zu schaffen. Jeden Monat steigen in der Schweiz 300 Pflegende aus dem Beruf aus. In Europa eskaliert gerade die Pflegekrise – und die Schweiz wird voll davon erfasst. Am 15. Dezember 2022 legten in Grossbritannien rund 100’000 Pflegefachleute für 24 Stunden die Arbeit nieder, erstmals in der über 100-jährigen Geschichte ihrer Gewerkschaft. Als Gründe nennen die Streikenden die tiefen Löhne, die massenhafte Abwanderung aus dem Beruf und die Überforderung, die sich aus dem Personalnotstand ergebe. Frankreich klagt über eine regionale Abwanderung der Pflegekräfte von 50 % in das besser bezahlte Schweizer Grenzgebiet (Bühler, S., & Wanner, A., ch media 22.12.2022).

2. Paradigmenwechsel hin zur Kosten-Nutzenausrichtung

Wertschöpfende Prozesse mit nachgewiesenen Patientennutzen und guten Ergebnissen zur Lebensqualität sollen ausgebaut und vereinfacht werden. Die Daten zur best möglichsten Behandlungs- und Pflegequalität erlauben eine Verhandlungsbasis gegenüber den Kostenträgern und Abkehr vom reinen Mengenprinzip mit Über- und Fehlversorgungsanreizen. Die pflegerische Versorgungsqualität könnte somit die Preise mitbestimmen. In anderen Branchen ist das auch so (Barmettler, S., 2022). In Anlehnung an das Lean Prinzip sind verschwenderische Prozesse ohne messbaren patientenzentrierten Kundennutzen zu vermeiden. Mitarbeitende sind zur Prozessoptimierung durch regelmässige Workshops mit einzubeziehen (Krüger, R., et al. 2022). Redundanzen sollen hinterfragt und eliminiert werden. Patienten:Innen sollen zukünftig ebenfalls stärker bei der Leistungserbringung mit einbezogen werden. Es geht dabei vor allem darum, zu beurteilen, wie sich der Gesundheitszustand und die Lebensqualität in Jahren gemessen (QALYs) im Verlauf verbessern. Diese sollen als Key Performance Indices (KPIs) zukünftig ins Bezahlsystem mit einfliessen können (Barmettler, S., 2022). Die erfolgreich digital unterstützte Leistungserbringung dient wiederum als Basis innerhalb der Feedbackkultur sowie als Motivationsgrundlage des Gesundheitspersonals. Die Gesundheitsstudie 2022 (N = 2’136) des Forschungsinstitut Sotomo zeigt auf, dass Burnout-Betroffene klar an erste Stelle fehlende Wertschätzung der Arbeit als Ursache für ihre Erkrankungen nennen (Hermann, M., et al. 2022).

3. Veränderung der Arbeitskultur

Das Pflegepersonal wird zukünftig mehr Verantwortung übernehmen und selbstbestimmter handeln. Der Pflegeberuf gewinnt dadurch mehr gestalterische Mitbestimmung und neue Kompetenzprofile beispielsweise in der Pflege-IT, Pflege-Controlling und Pflegemanagement. Dadurch wir das Berufsbild losgelöst von alten Hierarchiestrukturen attraktiver und ermöglicht neue Entwicklungsmöglichkeiten mit Fachspezialisierungen. Digitalisierung hilft die administrativen Lasten zu reduzieren, so dass mehr Zeit für die eigentliche Mensch- zu Mensch Arbeiten möglich ist.

Blick auf Deutschland: Der Handelsblatt Health Circle stellte sich am 20. November 2022 beim Kongress in Berlin, mit Gesundheitsminister und Epidemiologe Prof. Karl Lauterbach, folgende Frage: Wie lässt sich unser Gesundheitssystem unter den gegebenen Umständen konsequent patienten-/ mitarbeiter- und wertorientiert im Sinne von Value-Based Healthcare (VBHC) ausrichten? Die Prozessqualität und Befindlichkeit der Patienten:Innen werden zu wenig berücksichtigt. Ein WERTE-basiertes Gesundheitssystem zu schaffen, heisst für uns, sich an patientenrelevanten Ergebnissen zu orientieren anstatt mit der „Giesskanne“ vorzugehen. Im Zentrum stehen die Lebensqualität der Patienten:Innen mit der Korrelation ressourcenbezogener zeitlich machbarer sowie messbarer Versorgungsqualität. Dadurch lässt sich die Förderung zufriedener Gesundheitsfachpersonen aktiv lenken.

3.1 Neuorientierung von Fallzahlen zur Wertorientierung

Zurzeit wird Qualität im Schweizer sowie mehrheitlich Europäischen Gesundheitswesen über Vorgaben zu den Inputs und fallzahlengesteuerten Diagnosis Related Groups (DRG) Prozessen reguliert, aber zu wenig über effektive Outcomes der Behandlungen und Pflegeversorgung. Die Excellence wäre, die Outcomes an das Vergütungssystem zu koppeln. Hier gibt es bereits erste Pilotprojekte. Im Gesundheitswesen hat ein radikaler Kulturwandel stattzufinden, da führt kein Weg vorbei. Qualitätsmessungen auf Ebene Spital, in der Präklinik und auf Ebene Mitarbeitende sollten als Instrument zum Lernen verstanden werden. Als Voraussetzung zum Wandel gelten:

1. Transparenz und Partizipation, eine offene Kritik- und Fehlerkultur ist da entscheidend.
2. Prozesse viel stärker zu standardisieren und digital zu unterstützen. So kann man mit weniger Fachkräften auskommen und das Personal dadurch entlasten.
3. Weil wir viel mehr standardisieren, können wir Leistungen mehr werteorientiert ausrichten und den Outcome leichter messen.

Andere Industrien, etwa die Airline-Branche, sind da weiter. Da gilt Safety first, daran wird man gemessen. Die Patientenzufriedenheit sollte bei der Vergütung der Kostenträger sowie als Motivationsgrundlage des Personals stärkere Beachtung finden. Wenn wir das schaffen, haben wir einen unglaublichen Lerneffekt im System, weil dann jeder den Anreiz hat, besser zu werden, und nicht den Anreiz hat, möglichst viel mit geringem Personaleinsatz anzubieten (Handelszeitung, 2022).

3.2 Value-Based Healthcare als neue Sinngebung

Value-Based Healthcare (VBHC) bedeutet, Entscheidungen über die Durchführung von Behandlungen und den anschliessenden Behandlungspfad anhand des Nutzens für Patienten:Innen auszurichten und nicht aufgrund finanzieller Vorgaben in den Budgets und Mengenanreizen der Tarifsysteme. Dadurch bekommt die tägliche Arbeit von Gesundheitsfachpersonen wieder mehr „Purpose“ – die Arbeit ergibt wieder Sinn und erfüllt einen. Es geht um Qualität und Patientennutzen und nicht mehr nur um das Geld. Einen positiven Effekt auf die Arbeitszufriedenheit gilt es dadurch zu erwarten (Liberatore, F., 2022). Das Messbarmachen der Leistungen und die Patientenzufriedenheit sind massgebliche Faktoren, welche die Qualität der werteorientierten medizinischen Dienstleistungen und Pflegeversorgung sicherzustellen. Im Gesundheitswesen gibt es aktuell Bestrebungen die medizinischen und pflegerischen Leistungen nicht nur für die Gesundheitsbehörden und Kostenträger transparenter zu gestalten. Die Leistungen in der Medizin und Pflege sollen in allen pflegerisch wirtschaftenden Betrieben den Erfolg in einer evidenzbasierten Pflege besser berücksichtigen. Die Basis dazu bilden die Patient-Reported Outcome Measures (PROMs). Sie erfassen die Wahrnehmung einer Person von ihrer eigenen Gesundheit durch Fragebögen. Sie ermöglichen Patienten:Innen über ihre Lebensqualität, Alltagsfunktion, Symptome und andere Aspekte ihrer Gesundheit und ihres Wohlbefindens zu berichten. Bezugspunkt der Bedeutungszuschreibung sind die erlebenden Pflegeempfangenden selbst. Entscheidungskriterien in der Pflege sollten auf wissenschaftliche Erkenntnisse und Fachwissen, Erfahrung der Pflegeempfangenden sowie der Verantwortung der Pflegeperson mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen beruhen. Die Patientenzufriedenheit beinhaltet Faktoren wie, wie die Behandlung und Pflegeversorgung war und ob Patienten:Innen die Möglichkeit hatten, dem Pflegepersonal Fragen zu stellen. Relevant sind dabei aus der Sicht der Patienten:Innen die Belastung durch Einschränkungen und Beschwerden im Alltag. Als sektorenübergreifende Überleitung wird der Übergang in die Nachsorge/ -pflege als wesentliche Schnittstelle für den Alltag wahrgenommen.

Beispiel Schweiz: Laut Bertelsmann Stiftung „PROM ein internationaler Vergleich“ gibt es dazu bis heute noch keine nationale Schweizer Strategie (Steinbeck, V., et al., 2021). Bindende Regelungen gibt es bisher nur auf kantonaler Ebene. Doch was hat das mit New Work im Rahmen einer digitalisierten Pflege Nursing4.0 zu tun? Diese und weitere Fragen der Mitarbeiterzufriedenheit und Personalbindung werden nachfolgend als Modern Workspace Guide erörtert.

3.3 Holokratie in der Pflege – funktioniert das?

Vorweg ein erfolgreiches Beispiel aus der ambulanten Pflegepraxis, welches als holokratisches Managementmodell die Qualität der Pflege als Basis der Mitarbeiterzufriedenheit sieht. Das Pflegefachpersonal ist geprägt von hohen Qualitätsansprüchen und Wertvorstellungen, bei denen die Qualität des eigenen Handels im Vordergrund steht. Der charismatische und mit der Albert-Medaille ausgezeichnete Niederländer Jos de Blok, gründetet 2006 mit einem Team von vier Pflegefachkräften die gemeindebasierte und kundenorientierte Non-Profit-Organisation „Buurtzorg“ und hat damit die häusliche Krankenpflege weitgehend revolutioniert, bzw. auf das wirklich Wichtige reduziert: den Menschen. Ihm ist es gelungen, den Verwaltungsaufwand für die Pflegekräfte zu verringern, die Qualität der Pflege hingegen zu verbessern und dadurch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen. Aus dieser Vision leitet sich alles ab, denn Werte bekommen ihre Strahlkraft dann, wenn sie gelebt werden.

Konkrete Erfolge: keine Manager:Innen, ein innovatives IT-System und 40 % weniger Kosten als Wettbewerbsvorteil. Die Entwicklung zeigte sich, von einem Team mit vier Mitarbeitenden – zu heute auf mehr als 1’000 Teams mit 14’000 Mitarbeitenden in nur 12 Jahren. Der Einsatz findet neben den Niederlanden in 26 Ländern (USA, Schweden, Grossbritannien, Japan und China) statt. Erfolgreich konnten 30 % weniger Pflegeaufwand realisiert werden. Die Kosten pro Patienten wurden fast halbiert sowie die Arbeitszufriedenheit gleichzeitig verdoppelt (FutureHealth, NZZ 2022). In der Schweiz gibt es bereits Spitex-Organisationen (Spitex = Betriebe zur ambulanten Pflegeversorgung), welche sich am Buurtzorg Modell orientieren und das mit Erfolg. Die Zielsetzung der Pflege lautet, 40 Stunden weniger pro Patienten:In und Jahr aufzuwenden sowie statt Geld die Bedürfnisse der Patienten:Innen in den Fokus zu stellen (Future Health NZZ, 11.2022). Change Management: Eine Veränderung eines starren Systems ist nur möglich, wenn man den Grund und die Sinnhaftigkeit der Veränderung verstehen kann.

4. Menschlichkeit über Bürokratie – Qualität steuern

Qualitätsindikatoren und PROMs in der Pflege sollen als Basis der Planung und Steuerung von Pflegemassahmen genutzt werden. Feedbacks über erfolgreich durchgeführte Pflegeleistungen (messbarer Leistungserfolg, Zufriedenheit und Lebensqualität) wie beim Buurtzorg Modell im holokratischen Ansatz der Selbststeuerung für die Langzeitpflege zuvor erwähnt, fördern die Selbststeuerung sowie Mitarbeitenden-Motivation. Um ein kontinuierliches und effizientes Selbst-Controlling implementieren zu können, sollte es möglich sein, aus der Routinedokumentation der Pflege im Rahmen einer Sekundärdatenanalyse die Pflegeergebnisqualität abzuleiten. Unter Pflegequalität ergänzt um die Zufriedenheit, wird der Grad der Übereinstimmung zwischen Ergebnis und Pflegeziel verstanden (Korečić, J., 2003). Daher kann die Pflegeergebnisqualität als messbare Veränderung des professionell eingeschätzten Gesundheitszustandes, von Lebensqualität und Zufriedenheit der Betroffenen sowie als Ergebnis von Rahmenbedingungen und Massnahmen der pflegerischen Versorgung definiert werden (Liu, Y., et al., 2014). Die PROM Messbereiche unterscheiden sich hierzu wie folgt:

Dazu gehören neben den Liegezeiten, Sturz-/ Dekubiti-Raten, Erfassung der Redundanzen, Durchlaufzeiten, Medikamentenfehler, postoperative Infektionsraten vor allem auch die patientenorientierte Messung der erwähnten Qualitätsfaktoren sowie das Qualitätsempfinden der Pflegeempfangenden. Zielsetzung der Datenerfassung: Untersuchung des Zeitpunkts der erfassten PROM-Sammlung und der Auswirkungen auf Verzerrungen bei der QALY-Schätzung für die wirtschaftliche Bewertung der qualitätsadjustierten Lebensjahre (QALYs, engl. = Quality-Adjusted Life Years). Daraus resultierende Verbesserungspotenziale:

• schlanke medizinische, pflegerische sowie administrative Prozesse
• Qualitätssicherung
• Leistungsorientierung und Feedbackkultur
• Kapazitätsplanung und Steuerung
• Digitalisierung und Automatisierung.

5. Potenzial zur Entlastung des Personals

Der Fachkräftemangel bei Gesundheitsfachpersonen ist das dominierende Thema im Gesundheitswesen. Der Mangel ist inzwischen so stark, dass langjährige Forderungen der Berufsverbände, wie die des Schweizerischen Berufsverbandes der Pflege SBK-ASI nach besseren Arbeitsbedingungen und mehr Lohn, mit mitarbeiterorientierter Dienstplangestaltung umgesetzt werden. Neben der Schaffung der digitalen Voraussetzung als Entlastung in der täglichen Pflege, kommt die Tatsache des Personalmangels, Weiterentwicklung der Pflegeprofession mit steigenden Dokumentationsaufwand gegenüber den Kostenträgern hinzu. Mit einfachen Tools der Spracherkennung könnte die Pflege in deren täglichen Arbeitsabläufen und Dokumentation des Pflegeprozesses unterstützt werden. Die Spracherkennung ist aktuell noch nicht in allen Bereichen der Pflegedokumentation ausgereift oder sinnvoll. Um einen erfolgreichen Einsatz von Spracherkennung zu erzielen, wäre es notwendig im Rahmen eines Projektes auch Ziel- und Einsatzszenarien zu erheben. Wichtig ist zu definieren, welche Tätigkeiten künftig mit Spracherkennung dokumentiert werden sollen und wie die Dokumentation zum Ist-Stand erfolgt (Redl, V., 2022).

Um den digitalen Reifegrad und Ist-Zustand zu erfassen, hilft das eigens erstellte PDS Reifegradmodell in der Pflege. Der Durchschnitt des Reifegrades in Ostschweizer Langzeitpflegeeinrichtungen lag Ende 2021 mit 88,2 Punkten gesamthaft bei 5.4 vom Reifegrad 1 bis 8. Der nächst höhere Grad 6 geht mit der konsequenten Einführung von mobilen Endgeräten einher. Dieser Reifegrad fängt bei > 90 Punkten an. Den Reifegrad 8 der „Excellence“ mit > 120 Punkten konnte momentan noch keine Einrichtung in einer Disziplin erreichen. Besonders positiv im bereits erreichten Reifegrad 7 haben die Hauptfunktionen ‘Stammblatt’ sowie ‘Wunddokumentation‘ als integrativer Bestandteil der gesamten digitalen Patientendokumentation abgeschnitten. Um positive Veränderungen und bestehende Systeme beurteilbar zu machen, ist es notwendig, ein praktikables Tool zur Selbstevaluation in Pflege verfügbar zu haben. Der Einsatz einer digitalen Dokumentationsform hat Auswirkungen auf die Weise, wie pflege – und qualitätsrelevante Informationen erfasst, verarbeitet und genutzt werden können. Im Rahmen der digitalen Transformation Nursing 4.0 kommt der digitalen Pflegedokumentation eine bedeutende Rolle bei zukünftigen Kostenersparnissen, Personalentlastung und Qualitätssicherung zu. Bereits vor der Digitalisierung der Pflegedokumentation lag der administrative Aufwand in einer 8 Stundenschicht im Mittel mit 47 % bei 3.8 Stunden. Der Verwaltungsaufwand nach der Digitalisierung liegt im Schnitt bei 33,5 %. Es konnte somit für je acht Mitarbeitende eine Vollzeitstelle für die eigentliche Mensch- zu Mensch Tätigkeiten eingespart und die Arbeitsbelastung dadurch markant reduziert werden (eigene Erhebung 2021, Schweiz N = 51).

6. New Work in der Pflege

Der Begriff ist bereits in den 1970ern geprägt worden: Frithjof Bergmann kam in seinen philosophischen Arbeiten zu dem Schluss, dass die Arbeit, die Menschen wirklich wollen, vor allem von Freiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe geprägt seien – und das in einem hohen Masse. Mittlerweile wird der Begriff „New Work“ jedoch noch weiter gefasst, er beschreibt nämlich gleichzeitig die strukturellen und technologischen Veränderungen in der Arbeitswelt – und damit auch einen sozialen Wandel. Für an das Unternehmen gebundene Personal wird New Work (Neues Arbeiten) und Resilienz in der Pflege immer wichtiger. 2021 zählte Deutschland als europäisches Referenzbeispiel 4,6 Millionen Pflegebedürftige in der ambulanten und stationären Pflege – Tendenz angesichts des demografischen Wandels steigend. Schon heute fehlen in Deutschland rund 376’000 Pflegekräfte (Bundesagentur für Arbeit, 2022). Mit dem Blick auf die Schweiz: dort werden aktuell über 13’000 Pflegende mit ausgeschriebenen Vakanzen gesucht. Pflegefachpersonen sind systemrelevante Träger des Gesundheitssystems. In der Pflege arbeiten und entscheiden sie autonom. Pflegefachpersonen sind zukünftig an allen Entscheidungen im Gesundheitswesen massgeblich beteiligt. Der Mangel an diplomierten Pflegepersonal wird durch Massnahmen in der Bildung und bei den Arbeitsbedingungen verringert (SBK-ASI, 2021).

Das Image der Pflege hat sich in den letzten 10 Jahren jedoch zum Negativen verändert. Pflegekräfte sehen sich mit wirtschaftlichen Fragen konfrontiert und müssen immer häufiger Berufsethik mit ökonomischen Zielen vereinbaren. Pflegerische Leistungen müssen abgearbeitet werden, und dass aufgrund des Zeit- und Personalmangels so effizient wie möglich. Die wirtschaftlich orientierte Führung und die gestiegene Arbeitsbelastung machen das Berufsbild der Pflege unattraktiv. Was fehlt, sind neben den Ressourcen vor allem auch die Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden. Genau hier setzt das Konzept New Workspace an: es bietet mehr Entfaltungsmöglichkeiten, aber auch mehr Verantwortung, die das Berufsbild und die Karriere in der Pflege deutlich abwechslungs- und aussichtsreicher gestalten. Der folgende Ansatz priorisiert neben der Qualitätsphilosophie auch die schlanke (entlastende) sowie wertschöpfende Prozessorientierung.

Lean und Kaizen: grosses Potenzial zur Verbesserung der Qualität und Entlastung bieten, neben der digitalen Verlaufsdokumentation zur Patientenversorgung, auch die bedarfsgerechte Gestaltung der telemedizinischen Konsultationen sowie sektorenübergreifende schlanke Versorgungsprozesse. Das Konzept der Advance Practical Nurse (APN) kann im ländlichen Raum dem steigenden Hausärztemangel entgegenwirken. APN Tätigkeiten können als ambulanter und integrativer Versorgungsansatz bei der Klientel vor Ort entlasten. Tätigkeiten werden übernommen, welche bislang als vorwiegend ärztliche Tätigkeiten galten. Das bedeutet auch eine verantwortungsvolle Aufwertung des Pflegeberufes mit weiteren Spezialisierungsmöglichkeiten wie beispielsweise in der Diabetologie, Palliativ Care, Wund-Management oder postoperative Nachsorge. Projekte dazu gibt es aktuell bereits in der Hirslanden-Gruppe Zürich und der Hochschule für angewandte Wissenschaften Zürich (ZHAW). Der Fachkräftemangel macht deutlich, dass wir vor allem auch in der Langzeitpflege umdenken müssen, um Nachwuchskräfte zu gewinnen und qualifiziertes Personal zu halten. Genau deshalb ist es wichtig, dass wir über die bestehenden Arbeitsstrukturen nachdenken, um einen attraktiven Arbeitsplatz mit Perspektive zu schaffen. Abseits von flexiblen Arbeitszeiten hält New Work vielversprechende Massnahmen bereit, um die Arbeitsbedingungen wieder auf die Bedürfnisse von Pflegenden auszurichten und Raum für Potenzialentfaltung zu schaffen (Bundesagentur für Arbeit, 2022).

6.1 Umsetzung von New Work

Neues Arbeiten: Was ist New Work überhaupt? Per Definition ist New Work „ein Denkansatz und eine Bewegung zugleich. Ziel ist ein Wandel des Verständnisses und der Ausgestaltung von Arbeit in der Praxis“. Die wirtschaftlich orientierte Führung, der Personalmangel und die gestiegene Arbeitsbelastung machen das Berufsbild der Pflege unattraktiv. Gleichzeitig passiert in puncto Weiterentwicklung des Pflegebildes wenig bis gar nichts – viele Arbeitsstrukturen sind starr und lange überholt und es fehlt eine Perspektive für die Zukunft der Pflege. Das sorgt für Frust und Antriebslosigkeit beim Pflegepersonal (Hackl, B., et al., 2017). Das Konzept von New Work bietet genau dafür Lösungen. Mehr Mitgestaltungsmöglichkeiten und Entfaltungsmöglichkeiten, aber auch mehr Verantwortung entstehen, welche das Berufsbild und die Karriere in der Pflege deutlich abwechslungs- und aussichtsreicher gestalten. Während das klassische Arbeitskonzept durch hierarchisch organisierte Strukturen und starre Prozesse geprägt ist, stellen wir uns beim New Work-Ansatz neue Fragen (Dovgucic, A. 2022):

1. Wie muss ich meine Arbeit gestalten, damit sie mich erfüllt?
2. Wie möchte ich zukünftig arbeiten, mich selbstbestimmt einbringen?
3. Worin liegt das individuelle Potenzial jedes/r Einzelnen?

6.2 New Workspace – 6 Anforderungen

Die Anforderungen an New Work lassen sich in sechs Bereiche der täglichen Arbeit einteilen:

1. Individualität
2. Führung
3. Sinnstiftung
4. Flexibilität und Vergütung
5. Feedbackkultur
6. Technologie und Digitalisierung (Dauth & Kilz, 2022)

New Work in der Pflege – letztendlich ähnelt die Pflege in dieser Frage der klassischen Wissensarbeit – wie anhand der sechs New Work Bereiche ausgeführt wird (Gentner, S., 2022).

1. Individualität

Hier geht es um Selbstbestimmung, Wertschätzung und Vertrauen – die Wissensarbeit basiert auf flexiblem Arbeiten, also zeit- und ortsabhängig, die den Einsatz von relevanten Tools sinnvoll machen. Ebenso kann die Pflege vorgehen, indem sie Dienstpläne mit einem intelligenten Schichtplaner flexibler gestaltet und Verantwortung an die Pflegekräfte abgibt.

2. Führung

New Work heisst auch, das Personal in Entscheidungen mit einzubeziehen und die Hierarchien möglichst flach zu halten. Sowohl in der Wissens- als auch der Pflegearbeit lassen sich „Open Door“ Policies und selbstführende Organisationen umsetzen.

3. Sinnstiftung

Darunter ist in Bezug auf die klassische Wissensarbeit in erster Linie Eigenverantwortung zu verstehen – und zwar in Bezug auf die Führung als auch die Arbeitszeiten. Für die Pflege liessen sich die Selbstbestimmung und eigenverantwortliche Arbeitszeiten sinnvoll mit der Vereinbarung von Vertrauensarbeitszeit und einer intelligenten Zeiterfassung mit Leben erfüllen. Als Motivationsgrundlage sind Pflege-PROMs ebenfalls ein relevanter Faktor der Sinnstiftung.

4. Flexibilität und Vergütung (Work-Life-Balance/ Blended)

In der klassischen Wissensarbeit lässt sich dieses Kriterium mit flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Gleitzeit, Teilzeit- und Wiedereinstiegsmodellen, aber auch Offenheit für untypische Verläufe der Berufskarriere und Vergütungen abbilden – und die Pflegeeinrichtungen sind dazu auch in der Lage.

5. Feedbackkultur

Eine offene, respekt- und vertrauensvolle Zusammenarbeit wird durch konstruktive Feedbacks unterstützt. Ebenso wichtig ist es, für die Entwicklung und Erprobung von Ideen nicht nur physisch und zeitlich Raum zu schaffen, sondern auch eine zielführende Fehlertoleranz für selbstbestimmtes Arbeiten zu leben. Insbesondere die Zufriedenheit der Pflegeempfangenden sollte als PROMs gemessen und offen kommuniziert werden. Diese dienen als Grundlage der Motivation sowie Arbeitszufriedenheit, somit wiederum mittel- und langfristig auch der psychischen Resilienz und Prävention zum Berufsausstieg. Die Betriebe können sich dadurch gut positionieren und ihr Image für die Rekrutierung aktiv steuern.

6. Technologie und Digitalisierung

Wenn die klassische Wissensarbeit auf die Nutzung moderner Tools zur Kollaboration und administrativen Entlastung einer modernen IT-Infrastruktur setzt, trifft dies auf die Arbeit im Pflegebereich ebenso zu.

7. New Working Guide Handlungsempfehlungen

Handlungsempfehlungen für Führung und Personalmanagement lassen sich ableiten, um dem Fachkräftemangel durch eine Aufwertung der Arbeit in der Pflege entgegenzuwirken. Wichtig sind vor allem auch die Befähigung und die Einstellung des Personals.

7.1 Feedbackkultur

Ein Wandel zur Feedbackkultur in der Arbeitswelt muss vom gesamten Unternehmen und den Kliniken getragen werden – die Führung spielt hier die entscheidende Rolle: Sie braucht das notwendige Knowhow, um die Herausforderungen meistern und das enorme Potenzial effektiv ausschöpfen zu können. Essenziell ist es, das Personal nicht nur umfassend zu informieren, sondern intensiv mit einzubeziehen. Eine Null-Fehlertoleranz prägt das Berufsbild und hat am Patienten seine Berechtigung, jedoch nicht bei den Mitarbeitenden selbst. Personalgespräche: In der Pflege sind Motivation und planbare Belastungsspitzen gefragt. Führungskräfte sollten sich daher regelmässig informieren, welche Anforderungen die aktuellen Arbeitsbedingungen mit sich bringen – und wie sich diese optimieren lassen.

7.2 Qualitätsanalyse und Arbeitsbedingungen

Aus der Analyse eines typischen Arbeitstages können wichtige Erkenntnisse gewonnen werden, wie beispielsweise Arbeitsspitzen, die zur Überarbeitung von Schichtplänen oder Arbeitszeiten führen können. Auf diese Weise lässt sich ein flexiblerer Umgang mit den jeweiligen Bedürfnissen realisieren (Gentner, 2022). Und genau darum geht es: New Work stellt eine hohe Arbeitsmotivation in den Mittelpunkt. Dafür sorgen diverse Faktoren, zu denen gute Arbeitsbedingungen, Vergütung, ein gutes Verhältnis zur Führungskraft sowie eine faire Unternehmenskultur gehören. Pflegekräfte haben ihren Beruf überwiegend der persönlichen Erfüllung wegen gewählt. Sie wollen Menschen helfen, einen Sinn stiften. Daher ist es wesentlich, die Arbeitsstrukturen innerhalb einer Pflegeeinrichtung so zu organisieren, dass eine erfüllende und attraktive Arbeit zurück in den Mittelpunkt rückt. Dazu gehört auch die erläuterte Messbarkeit der Pflegequalität aus Sicht der Pflegeempfangenden zu erfolgreich umgesetzten Pflegemassnahmen. Für eine engagierte Gestaltung der pflegerischen Aufgaben im Sinne von New Work braucht es Freiräume für Pflegekräfte, sich mit Handlungsvorschlägen einzubringen und kreativ zu sein (Frauenhofer Institut, IMW 2022). Die Pflegeleitung hat dabei die Aufgabe, ein vertrauensvolles und inspirierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Dazu gehört: viel offene Kommunikation. Das Einbinden der Pflegekräfte in Entscheidungsprozesse schafft Transparenz und Akzeptanz. Das Übertragen von Handlungsfreiheit und Eigenverantwortung bietet die Möglichkeit Arbeitsabläufe mitzugestalten (Hackl, B., et al., 2017). Die Basis dazu bildet Wertschätzung der Pflegekräfte durch Vertrauen, ein neuer Arbeitsstil mit Selbstverantwortung sowie flache Hierarchien (Bovenschulte M., et al., 2021).

Erfolgreiche Schweizer Beispiele der Selbstorganisation aus der Akutpflege sind neben dem Spital der Universität Basel auch das Luzerner Kantonsspital. Laut Pflegedirektion des Luzerner Kantonsspitals Herr Döring-Wermelinger in der Podiumsdiskussion auf der IFAS Expo am 26.10.22 in Zürich, konnten die Lohnkosten markant reduziert werden. In einer patientenzentrierten und wertorientierten Gesundheitsversorgung gibt es vor allem positive Auswirkungen auf:

• Effizienz der operativen Prozesse und Entscheidungsfindung.
• Zufriedenheit der Mitarbeitenden und Pflegeempfangenden.
• Bessere Eigensteuerung/ Selbstverantwortung, nach dem niederländischen Buurtzorg Modell.
• Besserer Gruppenzusammenhalt als Basis für eine agile Anpassungsfähigkeit gegenüber neuen Herausforderungen.

7.3 Neues Kompetenzprofil benötigt Wissenserweiterung

Die Aufgaben, die Pflegekräfte zu erfüllen haben, sind breit gefächert. Sie umfassen: die allgemein pflegerischen Versorgungsaufgaben, medizinische Assistenzaufgaben, logistische und technische Aufgaben, Transport- und Reinigungsaufgaben sowie Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben. Das Kompetenzprofil erweitert sich nun um Selbstverantwortung, Medien- und digitale Kompetenz. Das impliziert folgende Kernbotschaft: digitale Prozesse können nur so gut sein, wie das Personal befähigt ist und diese steuern kann. Schlechte Prozesse – bleiben auch digital schlechte Prozesse. Die Veränderungsbereitschaft des Gesundheitspersonals liegt mit 2.6 unterhalb des Medians (0 = veränderungsbereit; 6 = veränderungsresistent) n = 512 (Angerer, A., 2012). Das deckt sich auch mit aktuellen Erhebungen. Ergebnisse von 2022 deuten auf Effizienz als Motiv für den Einsatz bekannter digitaler Technologien hin. Die Bereitschaft des Pflegepersonals, digitale Technologien einzusetzen, ist generell hoch. Managementmassnahmen können einen strukturellen Rahmen und Schulungen bieten, damit Pflegeleiter das Engagement ihrer Mitarbeitenden für die Verwendung auch unbekannter Geräte sicherstellen können (Korte,  L., & Bohnet-Joschko, S., 2022).

7.4 Leader-Funktionen und neue Anforderungen von Co-Kreation

Die Führungskräfte übernehmen neue Funktionen und Rollen.

Es hat sich bewährt kleinere Meilensteine mit kurzfristigen Planungshorizont als erfüllt zu kommunizieren und somit die Motivation der Mitarbeitenden beständig zu halten. Aber auch die Mitarbeitenden dürfen sich einem tiefgreifenden Wandel im zuvor stark hierarchischen Krankenhausstrukturen unterziehen. Neue Verantwortung gilt es zu tragen und sich für das Gesamtziel einzusetzen.

Flache Hierarchien und interdisziplinäres Zusammenarbeiten auf Augenhöhe tragen dazu bei, Dienstwege zu verkürzen und ermöglichen einen direkten (interdisziplinären) Austausch zwischen Mitarbeitenden und Kollegen:Innen aus anderen Fachbereichen. Fragen können schneller geklärt werden und ein auf die Bedürfnisse der Klientel abgestimmtes, flexibleres Arbeiten steht im Vordergrund. Feedback-Gespräche, bei der sich Pflegeleitung und Pflegekräfte offen austauschen, bilden zusammen mit gegenseitigem Vertrauen und der Möglichkeit individueller Weiterbildungsmöglichkeiten die Basis für ein attraktives Arbeitsumfeld, in dem Wertschätzung gelebt wird (Dovgucic, A., 2022). Häufig fällt der Begriff Co-Kreation. Dieser beschreibt dabei einen Arbeitsansatz, Mitarbeitende zu befähigen, Lösungen selbstständig im Team zu erarbeiten – ohne Vorgabe oder Einwirken einer Pflegeleitung. Die Führungskraft tritt bei der Selbstorganisation in den Hintergrund. Sie schafft lediglich die Rahmenbedingungen für selbstbestimmtes und angenehmes Arbeiten. Teilautonome Teams, beispielsweise innerhalb der einzelnen Schichten, organisieren sich und die täglich anfallen pflegerischen Aufgaben selbst. Im Ergebnis stehen, höhere Zufriedenheit, mehr Einfluss und mehr Arbeitserfolge (Bovenschulte M., et al. 2021).

7.5 Personal binden sowie Mitarbeitende gewinnen

Mit der Corona-Krise als Beschleuniger setzen sich New-Work-Modelle nun rasant durch. Der krisenbedingte Digitalisierungsschub fördert neue Arbeitsstrukturen, die von Work-Life-Blending (räumlich und zeitlich selbstbestimmteres Arbeiten), Kollaboration und Remote Work geprägt sind. Unternehmenskulturen werden agiler und adaptiver, während Mitarbeitende sich stärker als Problemlöser für gesellschaftliche Zukunftsaufgaben sehen (Mahlodji, A., 2021). Die Systemrelevanz der Pflege ist dabei unumstritten. Gerade im Hinblick auf die COVID-19 Pandemie sowie dadurch zusätzlich verbundenen hohen Fluktuationsraten hat sich das deutlich gezeigt (Dauth & Kilz, 2022). Faktoren wie Sinnhaftigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind wichtiger geworden als rein monetäre Faktoren. Es entsteht ein neuer Blick auf den Stellenwert und Zweck des Wirtschaftens. Insbesondere den jungen Generationen, der Generation Y und Generation Z, ist bewusst, dass das bislang Lebenssinn gebende Versprechen vom ewigen Wirtschaftswachstum nicht erfüllt werden kann, wenn dabei die Lebensgrundlage aller – der Planet Erde und dessen Ressourcen – zugrunde gewirtschaftet wird (ZukunftsInstitut, 2022). Corporate Culture, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility eines Unternehmens bilden die Basis für das Unternehmensimage, welche in Bezug auf die Sinnhaftigkeit wichtiger geworden sind. Zusätzlich zu dem Vorteil, sich als verantwortliches Unternehmen gut positionieren zu können und damit attraktiv für Mitarbeitende im umkämpften Markt um Fachkräfte zu werden, erhöht eine solche Reputation auch die Zufriedenheit der Klientel und damit die Resilienz des Unternehmens.

Wirkungsvoll eingesetzte Pflegetechnologien und New Work stärken die Resilienz von Pflegeteams. Wichtige Faktoren der Resilienz sind die Wertschätzung und Transparenz, folglich das Gefühl der zeitlichen Machbarkeit, eine positive Grundhaltung und die Sicherheitsaspekte. Die erbrachten Leistungen und Erfolge, wie zuvor zu den Outcomes und dem Value-Based Healthcare der PROMs beschrieben, müssen sichtbar gemacht und an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Die Perspektive von Pflegeempfangenden fehlt bisher häufig.

Lösungsansatz: den Beitrag zum ganzen aufzeigen und Erfolge wie Versorgungszahlen, positive Kundenrückmeldungen und erfolgreiche Pflegeinterventionen gilt es gemeinsam zu feiern. Einige Schweizer Unternehmen versuchen aktuell lediglich reaktiv den Pflegepersonalmangel mit mehr Lohn oder 80 Prozent Arbeitspensum bei vollem Lohn entgegenzuwirken. Das Kantonsspital Aarau will Pflegefachpersonen zukünftig mit einem Rekrutierungsbüro in Rom besser gewinnen können. Herr Fabio Blasi, Leiter Personalgewinnung, leitet dieses Zukunftsprojekt (Jonsdottir, E., 2022). Auf diese leider nur reaktiven Massnahmen, sowie den Rekrutierungscodex der WHO für reichere Länder, wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen. Natürlich wünscht sich jeder „mehr Geld“, aber die Zugehörigkeit, die soziale Identität im Betrieb und Wertschätzung sind wichtiger geworden um das Personal langfristig zu binden und neue qualifizierte Mitarbeitende gewinnen zu können. Es gibt jedoch Manager:Innen, die grundsätzlich überzeugt sind, dass eine unerwartete Teampizza stärker motiviert als Geld (Tschudy, D., 2022).

Nicht nur das Thema Arbeitszeit, auch der Ort der Arbeit unterliegt einem radikalen Wandel. Die Corona-Pandemie hat gezeigt: Remote Work ist ein wichtiger Bestandteil von New Work – und funktioniert (Mahlodji, A., 2021). Pflegefachpersonen in der Telemedizin konnten während der Pandemie im Remote Work, ohne realen Kontakt mit Patienten:Innen, dass Gesundheitswesen entlasten. Ein Beispiel dazu bildet die Medi24 Service AG in der Schweiz. Temporäreinsätze: in der sich rasant entwickelnden Gig Economy, dem wachsenden Arbeitsmarkt aus Freiberuflern und temporär Vermittelten in der Pflege, wird Arbeiten auch immer häufiger mit dem eigenen Bedarf an freien Wochenenden und planbaren Schichtdiensten verbunden. Das Stammpersonal sieht sich dabei jedoch mit ausufernden administrativen Aufgaben konfrontiert, die gleich in mehrfacher Hinsicht für Unzufriedenheit und damit einen Imageverlust für die Branche sorgen. Massgebliche Einflussfaktoren in der Gig Economy sind:

• Flexible Arbeitsmodelle – Schichtdienste inklusive Wochenenden und Feiertagen sowie Bereitschaften.
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
• Vergleichsweise bessere Bezahlung der Temporärmitarbeitenden gegenüber Stammpersonal.
• Leistungen des Stammpersonals kaum wertgeschätzt.
• Arbeitsaufgaben und -zeit verdichten sich weiterhin.
• Starre Hierarchien und überholter Führungsstil.
• Kaum Entwicklungsmöglichkeiten.
• Drohende Überlastung – physisch, emotional und psychisch.

Wichtig: Es ist deshalb dringend geboten den Beruf attraktiver zu gestalten um eine komplette Abdrift in die Gig Economy zu vermeiden. Die Stellhebel für die Unternehmen wurden zuvor beschrieben.

8. Zukünftige Herausforderungen

Nach Angaben des Schweizer Pflegeverbandes SBK-ASI und anderen offiziellen Quellen fehlen 2030 in der Schweiz bis zu 65’000 Pflegende in der stationären und ambulanten Pflege. Die Grundsätze der Weltgesundheitsorganisation WHO beinhalten einen Rekrutierungs-/ Verhaltenskodex. Dieser untersagt Rekrutierungspraktiken von Gesundheitspersonal von reicheren Ländern im Ausland. Wichtigstes Ziel: Die Länder sollen ihr Gesundheitspersonal selber ausbilden. Denn der Mangel an Pflegefachleuten ist ein weltweites Problem. Gemäss Schätzungen fehlen bis 2030 18 Millionen Pflegekräfte zur Erreichung der Ziele für eine nachhaltige Entwicklung, schreibt das Bundesamt für Gesundheit BAG (Bühler, S., & Wanner, A., ch media 22.12.2022). In Deutschland fehlen gemäss Angaben des Bundesgesundheitsministeriums und der statistischen Bundes- und Landesämter 517’000 Mitarbeitende im Gesundheitswesen. Von einem Zuwachs der Pflegebedürftigkeit ist auszugehen. Mit Blick auf Deutschland: angesichts des Fachkräftemangels hat der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe (DBfK) vor dem Zusammenbruch des Systems gewarnt. Um diesen Kollaps des Systems mittelfristig zu vermeiden, fehlen aktuell 200’000 Vollzeitkräfte, so der Verband. Zugleich steigt deutschlandweit gerade die Zahl der Atemwegserkrankungen. „Bis zu 70 Prozent“ der Pflegefachpersonen arbeiten in Teilzeit. Die Krankheitsquoten nehmen wegen der hohen Arbeitsbelastung, sowie durch den Personalmangel geschuldeten Arbeitsverdichtung, zu (BR24 Redaktion, 2022). Vor allem in den Krankenhäusern sei „eine sichere und qualitativ hochwertige Pflege kaum mehr möglich“, sagte die DBfK-Vorsitzende. Der Personalmangel in der Pflege wurde zuletzt besonders in den Kinderkliniken deutlich, wo ein Teil der Betten nach Angaben der Deutschen Interdisziplinären Vereinigung für Intensiv- und Notfallmedizin wegen fehlender Pflegekräfte nicht betrieben werden kann (BR24 Redaktion, 2022). Vor diesem Hintergrund erscheint eine Auseinandersetzung mit den Fragen zur „Arbeitswelt Pflege“ wie folgt unabdingbar.

• Welche Anforderungen haben die neuen Generationen in der Pflege und auch bereits erfahrenen Pflegekräfte an ihre Arbeitgebende?
• Welches Entlastungspotenzial steckt in neuen Technologien wie künstlicher Intelligenz oder Robotik, um manuelle Prozesse und Aufgaben digital abzubilden und zu unterstützen?
• Wie kann man den wachsenden Ansprüchen, sowie besser informierten Patienten:Innen nach mehr Service, Komfort und schneller Unterstützung durch das Personal gerecht werden?

Im Zentrum dieser Überlegungen sollte dabei immer die oder der Mitarbeitende und ihre/ seine Bedürfnisse an die Arbeitsaufgaben und -umgebung stehen. Denn gerade in personenbezogenen Dienstleistungen wie der Pflege „sind gesunde und zufriedene Mitarbeitende, die elementare Voraussetzung für eine bedarfsgerechte, qualitativ hochwertige und wirtschaftliche Patientenversorgung“. Die Konzentration auf die individuelle Pflege und Zuwendung für jede einzelne Patientin und jeden einzelnen Patienten ohne Zeitdruck sowie die Verfolgung rein wirtschaftlicher Interessen steht für viele Pflegekräfte im Vordergrund (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Nicht nur der Abstimmungserfolg der Schweizer Pflegeinitiative am 28.11.2021 unter Initiierung und Zusammenarbeit des Schweizerischen Pflegeverbandes SBK-ASI mit dem International Council of Nurses ICN hat den Impuls zur Veränderung in der Pflege gegeben. Die Unternehmen in der Schweiz sind gezwungen nicht auf die Umsetzung der Politik zu warten. Einige Spitäler haben mit Kampanien wie „Miteinander stark – gegen den Fachkräftemangel“ die Wochenarbeitszeit um bis zu 20 % bei gleichem Lohn reduziert.

Die Arbeitswelt befindet sich in einem fundamentalen, technologiegetriebenen und sozialen Wandel. Daraus entstehen neue Herausforderungen für Unternehmen um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. New Work mit Selbstorganisation und neuer Werteortorientierung wird als Antwort des gegenwärtigen (und zukünftigen) Fachkräftemangels in der Pflege gesehen. Neben der niedrigen Lohnstruktur sind vor allem die unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Schicht-, Bereitschafts- und Wochenenddienst Gründe nicht mehr im Beruf zu verbleiben. Aber auch die bereits erläuterte geringe Wertschätzung und starre hierarchische Führung mit mangelnden Entwicklungsperspektiven lassen Pflegende überlegen den Beruf zu wechseln. Ganz abgesehen von der zunehmenden Verdichtung der Arbeitszeit und Aufgaben mit Risiko der physischen, psychischen und emotionalen Überlastung (Dauth & Kilz, 2022). Die genannten Charakteristika führen wie zuvor erläutert zur sinkenden Attraktivität dieses Berufes und damit einhergehend zu Nachwuchsproblemen mit hohem Krankenstand und Fluktuation. Für eine langfristige Motivation sind vor allem die intrinsischen Faktoren Wertschätzung, Mitentscheidung, Arbeitsinhalte und persönlichen Entfaltungsmöglichkeit wichtig.

8.1 Treiber des Wandels

Als Treiber des Wandels gibt es zwei Dimensionen, die Gesellschafts- und die Unternehmensebene.

Neben der patientenzentrierten Leistungsausrichtung rückt die Arbeit als sich selbststeuernde kollaborative und transparente Leistungserfüllung in den Vordergrund. Siehe dazu auch: Retention Management Gesundheitswesen. Die Arbeit wird als eine Chance der Selbstverwirklichung mit höherem Sinn gesehen. Lediglich 28,4 Prozent der Pflegekräfte stimmen der Aussage zu, dass man in dem Berufsfeld Menschen helfen kann. Für Pflegende, welchen den Beruf mit einer hohen intrinsischen Motivation und zumeist aus Überzeugung gewählt haben, ist das offensichtlich nicht mehr stimmig (M. Burkhart et al. PwC, 2022). Eine mangelnde Anerkennung in der Pflege zeigt sich auch darin, dass pflegerische Tätigkeiten nicht oder nur in untergeordnetem Masse bei Abrechnungen relevant sind.

8.2 New Work Kriterien

In der Pflege bleibt die eigentliche Mensch- zu Mensch Tätigkeit weiterhin zentrales Kriterium.

Durch die veranschaulichten Kriterien kann die Voraussetzung für eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten geschaffen werden. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, die Mitarbeitenden gemäss ihrem Potenzial und Kompetenzen einzusetzen und zu fördern, Kontrolle und Macht abzugeben sowie Verantwortung zu delegieren. Dies kann die Arbeitszufriedenheit steigern, da die Mitarbeitenden so in der Lage sind, ihre Ziele zu erreichen und sinnstiftenden Aufgaben nachzugehen (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). New Work in der Pflege wird dabei als eine umfassende Transformation von Arbeitserbringung, Arbeitsweisen, Arbeitsorganisation und Unternehmensführung unter Einzug der Digitalisierung verstanden (Hofmann, J., & Günther, J., 2019). Der Wandel findet sowohl auf gesellschaftlicher als auch auf Unternehmensebene statt. Damit verbundenen sind die beschriebenen neuen Anforderungen und Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitenden (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Nur so kann die Voraussetzung für eigenverantwortliches und selbstbestimmtes Arbeiten geschaffen werden. Holokratieansatz: Mitarbeitende schreiben bedarfsgerechte Dienstpläne, versus Institutionen legen den Bedarf fest. Eine offene Kommunikation und eine gute Feedbackkultur ermöglichen ein „Wir-Gefühl“ sowie ein weniger disruptives Vorgehen.

8.3 Work-Life-Blending versus Work-Life-Balance

Die ewige Suche nach der Balance zwischen Arbeit und Freizeit ist insbesondere im Schichtdienst der Pflege stets konfliktbehaftet, denn irgendwas kommt immer zu kurz. Work-Life-Blending und partizipative Dienstplanung entzerrt diese Konflikte. Wo die Grenze zwischen Arbeits- und Privatleben verschwindet, können persönliche Bedürfnisse im Tagesverlauf besser berücksichtigt werden. Das schafft nicht nur Entspannung und mehr Lebensqualität, sondern steigert auch die Freude an der Arbeit. Die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie die Pflege von Angehörigen ist ein zentraler Bedarf von Pflegekräften. Mit der Einführung innovativer Arbeitszeitmodellen könnte man dieser Anforderung gerecht werden. Beispiele dafür sind Modelle wie Job-Rotation oder Job-Sharing. Gerade letzteres bietet zahlreiche Vorteile. Job-Sharing schafft Synergieeffekte, da zwei Personen ihr Wissen einbringen und teilen. Neben diesen Arbeitszeitmodellen können auch Zeitkorridore mit flexiblen Start- und Endzeiten des Dienstes (unter Berücksichtigung der personellen Spitzenzeiten) und verkürzte Dienste eine attraktive Möglichkeit für Pflegekräfte, vor allem Eltern, sein. Eine weitere Option sind sogenannte Langzeitkonten, auf denen man Arbeitszeit für Lebensphasen ansparen kann, in denen man nicht voll arbeiten kann, z. B. in einer Familienphase oder bei der Pflege von Angehörigen (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Das betriebliche Gesundheitsmanagement BGM (Stressbewältigung), Supervision und ein regelmässiger Austausch bilden die Basis für das Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit.

8.3.1 Zukunftsfähigkeit durch Resilienz statt Effizienz

Es braucht nicht noch ausgefeiltere Reportingstrukturen oder ein noch übersichtlicheres Managementcockpit, sondern: eine zuversichtliche wie sinngebende Denk- und Handlungsweise im Umgang mit Pflegefachkräften und Patienten:Innen. Erst wenn die permanente Rationalisierung und  rein monetäre Output Optimierung aller Prozesse nicht mehr Priorität hat, entsteht Raum für Weiterentwicklung – für Spielräume, die Unternehmen agiler und resilienter machen. Durch Automatisierung und Künstliche Intelligenz (KI) werden künftig vor allem repetitive und unkreative Jobs ersetzt, die für Menschen ohnehin wenig erfüllend waren. Empathie, Intuition und Kreativität dagegen sind Eigenschaften, die von Maschinen nicht ersetzbar sind – und die für die Zukunft von erfolgreichen Unternehmen essenziell sind (ZukunftsInstitut, 2022).

8.3.2 Die 30-Stunden-Woche als neue Vollzeit

Der Volkswirt John Maynard Keynes hat schon im Jahr 1930 die 15-Stunden-Woche vorausgesagt. Wie geht es weiter? Tritt Keynes‘ Prognose womöglich doch noch ein? Immerhin bleiben bis 2030 noch 8 Jahre und der technologische Wandel schreitet heute schneller denn je voran (Ohanian, M., 2016). Skandinavische Länder leben in Sachen Arbeitszeit schon heute das Arbeitsideal der Zukunft. Weniger ist mehr. Arbeitszeit wird nicht mehr als Wochenkontinuum verstanden, sondern als flexibles Kontingent, das sich individuellen Situationen und Lebensphasen anpassen kann. Die 30-Stunden-Woche als Vollzeit macht mitunter produktiver und lässt Krankenstände schrumpfen (ZukunftsInstitut, 2022).

8.4 Bedeutung der Digitalisierung

Digitalisierung und neue Technologien rücken die Betreuungszeit als Mensch- zu Mensch Tätigkeit stärker zurück in den Fokus. Arbeitsabläufe, die früher mit viel Aufwand verbunden waren, laufen dank digitaler Innovationen nun mit wenigen Klicks. Standortübergreifende Zusammenarbeiten sind kein Problem mehr, Wissensteilung und Vernetzung gewinnen immer mehr an Bedeutung. In der Pflege tragen neue Technologien und digitale Pflegeanwendungen dazu bei, administrative Arbeiten zu entlasten und die Qualität der Versorgung zu verbessern. Indem intelligente Lösungen bei der Mobilisierung und Versorgung von Pflegebedürftigen helfen, Therapiemassnahmen unterstützen und automatisch in die Pflegedokumentation übertragen, schaffen sie mehr Zeit für die pflegerische Betreuung. Das zahlt auf ein erleichtertes Arbeiten ein und bringt Freude am Beruf. Am Ende profitieren Pflegende wie Pflegempfangende– unabhängig von Schicht, Fachbereich und ambulanter oder stationärer Einrichtung – von einem entlasteten, entschleunigten und erfüllten Arbeitsumfeld. Neue Firmen wie Lindera mit einer mobilen Applikation zur Sturzprophylaxe und Risikoeinschätzung, vermitteln mit weniger Angst vor Stürzen mehr Sicherheit (Dovgucic, A., 2022). Die mobile Dokumentation integriert das Dokumentieren in den Pflegeprozess, reduziert Workflow-Unterbrechungen, spart Zeit und sichert Informationen (Lizarazo López, M., Tiryaki, S., 2021). Dies lässt markante Zeitersparnisse zu, siehe auch: Reifegradbestimmung Schweizer Pflegeeinrichtungen 2021. Das verhindert Fehlerquellen, doppelte Dokumentationsstrukturen mit Stift und Papier sowie Redundanzen am Computer, Informationsverluste und bringt die Dokumentationstätigkeit näher zu den Pflegeempfangenden. Damit diese Entlastungseffekte im Arbeitsprozess spürbar werden, ist eine digitale Dokumentation mittels mobiler Endgeräte unabdingbar (Lizarazo López, M., Tiryaki, S., 2021). Werden die für viele Pflegekräfte lästigen Arbeiten zur Dokumentation und Verwaltung mit Hilfe intelligenter Tools automatisiert, bleibt mehr Zeit für die wichtige Arbeit an und mit den Pflegebedürftigen.

Es gibt bereits zahlreiche intelligente Tools, die Unternehmen aller Größen effektiv unterstützen. Zusätzlich verhelfen Sensorensysteme neben Kommunikationsrobotern, Tablets und Rufanlagen als Sturzprävention zur körperlichen Entlastung des Pflegepersonals, da weniger Stürze zudem die Häufigkeit des schweren Hebens verringern. Darüber hinaus tragen die im digitalen Dokumentationssystem aggregierten Daten dazu bei, die Pflegequalität und Patientensicherheit zu verbessern. Diese sollen durch PROMs zu einem ganzheitlicheren Blick auf die Pflegeempfangenden, das bessere Monitoring der pflegerischen Interventionen, sowie das leichtere Einhalten von Leitlinien und Pflegezielen, verhelfen. Die von einem Grossteil der befragten Pflegefachkräfte empfundene Steigerung des Sicherheitsempfindens wirkt sich positiv auf deren Arbeitszufriedenheit aus. Durch Fehlervermeidung, wirksame Präventionsmassnahmen, verringerte Laufwege, schnelleres Dokumentieren sowie einfachere Kommunikation ergeben sich zudem Effektivitäts- und Effizienzgewinne. In der Regel werden zeitliche Einsparungen für mehr Zeit mit den Pflegeempfangenden eingesetzt, was ebenfalls die Zufriedenheit der Pflegefachpersonen erhöht. (Lizarazo López, M., Tiryaki S., 2021).

8.5 Employer Branding

Durch die Implementierung von New Work eröffnen sich völlig neue Fragen, die Unternehmen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden adressieren müssen (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Spiegeln etwa die Arbeitsgesetze – also die Leitplanken, innerhalb derer sich Unternehmen bewegen – noch die Realität hinsichtlich New Work wieder? Müssen die etablierten Vorstellungen der Arbeitszeitgesetzgebung und der Dienstplanerstellung überdacht werden? Wie kann die Selbstverantwortung von Mitarbeitenden in Unternehmen mit den tradierten Vorstellungen von „Arbeitgebenden“ und „Arbeitnehmenden“ in Einklang gebracht werden? Und welche neuen Anforderungen stellen flexible Arbeitsformen an die Arbeitssicherheit und Erholung der Mitarbeitenden? Partizipation, Transparenz und Entscheidungsfreiheit sind Voraussetzung um die Pflegefachpersonen halten und neue Pflegefachpersonen gewinnen zu können. Die Logik hat sich somit umgekehrt: Arbeitgeber selbst müssen zu Bewerbern bei den Arbeitskräften werden (Stichwort Employer Branding). Die Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung und Karrieremöglichkeiten sind ebenfalls Voraussetzung um als Arbeitgeberin attraktiv zu bleiben.

9. Kernbotschaft von Value-Based Healthcare

VBHC bedeutet, Entscheidungen über die Durchführung von Behandlungen und den anschliessenden Behandlungspfad anhand des Nutzens für Patienten:Innen auszurichten und nicht aufgrund finanzieller Vorgaben in den Budgets und Mengenanreizen der Tarifsysteme. Dadurch bekommt die tägliche Arbeit von Gesundheitsfachpersonen wieder mehr „Purpose“ – die Arbeit ergibt wieder Sinn und erfüllt einen (Liberatore, F., 2022). Es geht um Qualität und Patientennutzen und nicht mehr nur um das Geld. Einen positiven Effekt auf die Arbeitszufriedenheit ist mittelfristig zu erwarten.

10. Lean Management schafft Innovationspotenzial

Die zuvor genannten Praxisbeispiele in der Akutpflege des Universitätsspitals Basel und des Kantonsspitals Luzern belegen, dass auch Massnahmen für den Wissens- und Kompetenzaufbau die Arbeitszufriedenheit und das Innovationspotenzial der Mitarbeitenden fördern. Strukturen für das Wissensmanagement und die Wissensgenerierung sind in den ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen der Langzeitpflege überwiegend jedoch kaum vorhanden (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Die nachfolgenden Enabler für ein innovatives Umfeld orientieren sich nach der japanischen Gemba Philosophie als Teil des Kaizens (Kanban) und Lean Managements. Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung ist es wichtig die Stellhebel im Rahmen eines Ist-Zustands gut zu kennen.

Gemba – 現場, oder Genba, bedeutet auf Japanisch so viel wie “der eigentliche Ort”. Lean-Anwender nutzen Gemba Walks, um strategische Ziele voranzutreiben. Im Gegensatz zu typischen westlichen Managementmodellen, wo Führungskräfte in ihren “Elfenbeinbüros” den Mitarbeitenden fernbleiben, ermutigt Lean, vor Ort (auf Gemba) zu gehen und zu beobachten, zu lernen, mit den Teams in Kontakt zu treten und Hilfe anzubieten. Ziel ist es herauszufinden, was am Arbeitsplatz und beim Arbeitsablauf tatsächlich geschieht.

Schritt 1: Teilen Sie dem Team vorzeitig mit, was Sie tun werden!

Schritt 2: Seien Sie vorbereitet. Es empfiehlt sich, einen Plan zu haben und zu wissen welche Aspekte und Fragen an das Team wichtig sind.

Schritt 3: Gehen Sie dorthin, wo die Arbeit getan wird und beobachten Sie sie beispielsweise auf der Notfallstation mit. Entscheidend ist, dass man sich an den wahren Ort des Geschehens begibt und beobachtet.

Schritt 4: Respektieren Sie Ihre Mitarbeiter, urteilen Sie nicht. Wichtig ist es, die Arbeitnehmenden nicht zu beurteilen oder zu überwachen. Der Gemba Walk sollte Ihnen weitere Einblicke in das geben, was Sie bereits auf Ihrem Kanban-Board (Tool zur Planung und Steuerung) gesehen haben.

Schritt 5: Wissensarbeit und Verbesserungspotenziale erschliessen. Neben den gewonnenen Erkenntnissen über den Dienstleistungsprozess bieten auch die Belange des Pflegepersonals, Partizipationsgrad, digitale (technische) Unterstützung und die Arbeitsintensität wichtige Erkenntnisse. Nach einer Einschätzung der Ist-Situation des Kernprozesses und der administrativen Prozesse können Massnahmen und der zeitliche Rahmen für ein New Work Konzept abgeleitet, sowie die entsprechende mitarbeiterfokussierte Umgestaltung mit weiteren Meilensteinen umgesetzt werden.

11. Rahmenbedingungen einer nachhaltigen Arbeitszufriedenheit

Ein Umdenken hat begonnen und die nachfolgenden Rahmenbedingungen stellen die Grundvoraussetzung dar.

1. Chancenorientiertes „digitales Mindset“, offene Fehlerkultur.
2. Und ein hohes Mass an Wandlungsfähigkeit in den Organisations- und Arbeitsprozessen.
3. Monitoring der Effekte von Technologien auf die Interaktionsarbeit mit den Pflegenden.
4. Mobile Dokumentation/ Spracheingabe, Zusammenführung pflegerelevanter Informationen am „Point of Care“.
5. Nutzung freiwerdender Zeitressourcen zur Entlastung der Pflegenden und für mehr Pflegequalität.
6. Informationsfluss über strukturelle, sektorale, institutionelle und hierarchische Grenzen hinweg.
7. Stärkere Förderung von regionalen und überregionalen Kooperationen.
8. Netzwerken, um Orte der Unterstützung, des Wissensaustauschs und der Reflexion zu schaffen.
9. Schaffung einer niedrigschwelligen und an den konkreten Bedürfnislagen der Pflegeeinrichtungen orientierten Innovationsförderung, um unterschiedlichen Entwicklungsständen und Voraussetzungen in der Pflegepraxis gerecht zu werden.
10. Gewährleistung einer dauerhaften Finanzierung im Rahmen der Regelstrukturen, umfunktionierende technologiegestützte Pflegesettings zu verstetigen und einen Rollout zu ermöglichen (Lizarazo López, M., Tiryaki, S., 2021).
11. Changemanagement: positive Begegnungen (kurzfristige Meilensteine) und positive Emotionen schaffen.

Vier positive Interaktionen sind dabei wesentlich. Sinn, Zweck, Erfolge und Ziele transparent kommunizieren.

Technische Unterstützung: Telemonitoringsysteme zur Überwachung der Vitaldaten und das unterstützende Krankenhaus-Informationssystem (KIS), die Elektronische Patientenakte/ Dossier (ePA/ EPD) oder der Einsatz von Robotern. Mit dem Einsatz dieser Techniken ist die Hoffnung verbunden, die Versorgungsqualität zu verbessern, die Dokumentation zu erleichtern, Zeit zu sparen sowie dadurch mehr Zeit für die direkte Pflege der Hilfebedürftigen zu haben und von Routineaufgaben sowie körperlich schweren Aufgaben entlastet zu werden (Dauth, T., & Kilz, S., 2022).

Der Fachkräftemangel in dieser Branche wird sich sonst in den kommenden Jahren durch den demographischen Wandel und die steigende Anzahl an alten, multimorbiden Menschen weiterhin zuspitzen. Somit ist eine umfassende Transformation in der Arbeitsorganisation sowie Unternehmensführung in der Pflege von enormer gesellschaftlicher Bedeutung.

12. Internationale Bestrebungen

In vielen Regionen der Welt gibt es Bestrebungen, eine viertägige Arbeitswoche einzuführen. Island zum Beispiel erregte internationales Aufsehen, weil ein Experiment mit einer viertägigen Arbeitswoche der Produktivität nicht geschadet hat. Die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), zu denen auch das Emirat Dubai gehört, haben für Einrichtungen der Regierung und Regierungsbehörden Projekte zur Vier-Tage-Arbeitswoche eingeführt. Die Vereinigten Arabischen Emirate führten zum 01.01.2022 zusätzlich ein neues Wochenende ein. Es beginnt ab Freitagmittag und wird auf Samstag und Sonntag ausgeweitet. Damit ist eine neue Arbeitszeitregelung in öffentlichen Behörden verbunden, die zumindest eine 4,5-Tages-Woche vorsieht. Die Arbeitswoche beginnt zukünftig montags und endet freitags um 12 Uhr. Mit der neuen Regelung passen sich Dubai und die anderen Emirate noch besser an globale Märkte an und bieten darüber hinaus Bürgern und Angestellten einen erhöhten Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit. Die vereinigte Arabische Emirate rückten mit als erstes Land der Welt von der Fünftage-Arbeitswoche ab. Das Land passt sich ausserdem dem westlichen Wochenendrhythmus an – anders als alle seine Nachbarstaaten (Spiegel Wirtschaft, 2021).

Am weitesten fortgeschritten ist die Vier-Tage-Woche in Island. Studien in Island und im Vereinigten Königreich haben gezeigt, dass sich das Wohlbefinden wie Zufriedenheit der Mitarbeitenden sich deutlich verbessert. Zusätzlich wurden die Arbeitsabläufe optimiert und es wurde enger mit Kollegen:Innen zusammengearbeitet. Die Produktivität blieb überwiegend gleich oder steigerte sich. In deutschsprachigen Ländern ist das Modell der verkürzten Arbeitswoche bisher noch die Ausnahme (Hotz, M., 2022).

Fazit zu New Work im Gesundheitswesen

Gute Mitarbeitende zu bekommen und zu halten ist in Zeiten des massiven Fachkräftemangels in der Pflege die hohe Kunst des Personalmanagements. Entscheidend dabei ist das Wissen um den Wertewandel in der neuen Arbeitswelt und die kulturelle Umsetzung von New Work im HR-Bereich. Es steht ausser Frage, dass New Work Massnahmen durchaus finanzielle und personelle Ressourcen fordern. Langfristig werden sich diese Investments in der Form von niedrigeren Komplikationsraten, Patientenverweildauern oder Fluktuation wie Krankheitstagen der Mitarbeitenden auszahlen (Dauth T., & Kilz, S., 2022).

Mit antiquierten Führungsmethoden, Hierarchie und „Standesdenken“ schaffen es Unternehmen nicht, als attraktiver Arbeitgeber für (junge) Mitarbeitende zu gelten. Basierend auf den vorgestellten Umsetzungsmöglichkeiten und Handlungsempfehlungen, lassen sich abschliessend das New Work Konzept in Pflegeeinrichtungen besser verstehen und realisieren. Feedbackkultur: konstruktives Feedback unterstützt die Optimierungsprozesse. Ein offener sowie respektvoller Umgang miteinander schafft eine gute Vertrauensbasis. Eine gute Zusammenarbeit setzt Mut zur Eigeninitiative und Innovationspotenziale frei. Zeitlicher Raum für die Ideenentwicklung schafft Möglichkeiten zur Erprobung. Die damit verbundene Fehlertoleranz sorgt für Selbstvertrauen zum selbstbestimmten Arbeiten. Etablieren Sie in Ihrer Einrichtung eine offene Feedbackkultur und leben Sie diese vor. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Möglichkeiten, Ideen zu entwickeln, diese zu testen, zu scheitern und daran zu wachsen.

Akzeptanz und Weiterbildung: Wandel fängt bei den Führungskräften an. Es ist daher essenziell, dass die Führungskräfte hinter der Entscheidung für einen Transformationsprozess stehen. Dafür ist umfassendes Know-how über die Potenziale, den erläuterten Herausforderungen und auch Umsetzungsmassnahmen von zentraler Bedeutung. Aber auch die Mitarbeitenden sind bei der Umsetzung von Transformationsprojekten einzubeziehen und zu informieren, z. B. durch Flyer, Workshops oder eine offene Diskussionsrunde. Bauen Sie und Ihre Führungskräfte Wissen im Bereich New Work auf und lernen Sie neue Formen von Führung kennen. Halten Sie zudem Ihre Mitarbeitenden informiert und stehen Sie für Rückfragen zur Verfügung.

Regelmässige Mitarbeitendengespräche: Die Entscheidung für den Pflegeberuf hängt eng mit den damit verbundenen sozialen und als sinnstiftend angesehenen Aufgaben zusammen. Sprechen Sie regelmässig mit Ihren Mitarbeitenden über deren Motivation für die Ausübung dieses Berufes, über deren Anforderungen an die aktuellen Arbeitsbedingungen und über Massnahmen zur Optimierung dieser. Bedarfsanalyse: durch die Analyse (s. Gemba Walk) eines Arbeitstages lassen sich Arbeitsspitzen identifizieren und daraus neue Arbeitszeiten und Schichtpläne (unter Berücksichtigung der benötigten Qualifikationen) erarbeiten. Dies kann einen flexibleren Umgang mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden in der Arbeitszeitgestaltung ermöglichen. Führen Sie für Ihre Einrichtung eine Bedarfsanalyse im Hinblick auf die notwendigen Ressourcen pro Tageszeit durch und ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitenden dadurch individualisierte und bedarfsgerechte (mitbestimmte) Arbeitszeiten.

Digitalisierung von Prozessen: schon heute gibt es zahlreiche technische Tools, die für die Arbeitsorganisation in der Pflege eingesetzt werden können. Durch automatisierte Vorgänge laut Fraunhofer Institut IMW können Synergien in der Datenerhebung geschaffen und Pflegeprozesse mit Dienstplanung optimiert werden. Digitalisierte Verfahren können mehr Zeit für die Arbeit an den Patienten:Innen ermöglichen. Prüfen Sie daher, welche Prozesse in Ihrer Einrichtung digitalisiert bzw. automatisiert werden können, um so die Mitarbeitenden zu entlasten. Erarbeiten Sie die Anforderungen gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Es braucht Geduld. Selbst wenn kurzfristig die Potenziale der Massnahmen noch nicht erkennbar sind, so werden sich langfristig Effekte zeigen.

New Working Space: die Bertelsmann Stiftung vermerkt im Zusammenhang mit der Umsetzung von New Work: „..dabei passt nicht alles für jeden Menschen, jedes Team, jedes Unternehmen gleichermassen und es muss auch nicht immer alles neu sein oder anders gemacht werden“. Es gilt dabei die richtigen Stellschrauben zu finden, um verborgene Potenziale zu wecken und neue Ressourcen zu aktivieren. Daher auch der Leitsatz der Organisation: „Menschlichkeit vor Bürokratie“. Davon sind klassische Pflegebetriebe oft leider weit entfernt. Der Fachkräftemangel ist dabei nicht das einzige Problem, hinzu kommt zum Beispiel, wie die wenigen Mitarbeitenden organisiert sind. Das Projekt „Zukunft Pflege“ der Bertelsmann Stiftung setzt sich dafür ein, die Arbeitsbedingungen in der Pflege zu verbessern.

Das wohl bekannteste Beispiel von New Work in der Pflege ist das vorgestellte niederländische Unternehmen Buurtzorg (zu Deutsch: Nachbarschaft). Ebenfalls unter dem Leitsatz „Menschlichkeit vor Bürokratie“ liefert Buurtzorg einen völlig neuen Ansatz, wie wir Pflege in einer stark alternden Gesellschaft effektiv und menschlich organisieren können. Bei Buurtzorg arbeiten die Pflegekräfte in kleinen hierarchiefreien Teams von 4 bis 12 Personen und organisieren sich innerhalb dieser Teams selbstständig. Sie entscheiden selbstständig über Dienstplan, Budget und Massnahmen. Idealerweise kommen die Teammitglieder aus der gleichen Nachbarschaft und kümmern sich um die pflegebedürftigen „Nachbar:Innen“. Dadurch entsteht mehr Verantwortung, aber auch Raum für die autonome und individuelle Organisation der Einsätze. Im Mittelpunkt stehen die Pflegebedürftigen und eine Pflegeperson als Bezugsperson. Dadurch entsteht eine starke Bindung zwischen Pflegenden und Gepflegten und eine individuelle Pflegesituation, die ganz auf die Bedürfnisse des/ der Patienten:In angepasst ist. Den Pflegekräften steht frei, wie sie die Pflegeleistungen organisieren. Sie können die Leistungen selbst erbringen oder das soziale Umfeld oder Ehepartner:Innen anlernen. Diese Freiheit entsteht dadurch, dass die Pflegekräfte nicht nach Leistungen, sondern nach Stunden (Zeitansatz) abrechnen. Bei den Pflegenden als auch bei den Pflegebedürftigen trifft diese Form der Arbeit auf grosse Zustimmung. Dennoch gibt es auch Pflegekräfte, die sich nicht von Beginn an mit diesem neuen Arbeitskonzept und den neuen Freiheiten zurechtfinden. Und das ist ganz normal – es ist wichtig, eine gute Begleitung zu gewährleisten, Schulungen anzubieten, offen zu kommunizieren und ein offenes Ohr für Mitarbeitende zu haben. Verantwortung, Selbstorganisation und Akzeptanz für Neues Arbeiten entwickeln sich erst und das geht nur, wenn der Raum für das Ausprobieren gegeben ist (Bovenschulte M., et al. 2021).

Blick auf die Schweiz: Die Unternehmen in der Schweiz sind gezwungen nicht auf die Umsetzung der Politik zur Pflegeinitiative zu warten. Einige Spitäler haben die Wochenarbeitszeit bei gleichem Lohn reduziert.

Tiefgreifender Wandel: Die Arbeitswelt befindet sich in einem fundamentalen, technologiegetriebenen und sozialen Wandel. Daraus entstehen neue Herausforderungen für Unternehmen um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Das New Workspace Umfeld sowie die patienten- und mitarbeiterzentrierte Prozessgestaltung werden als Antwort zum gegenwärtigen und zukünftigen Fachkräftemangel in der Pflege gesehen. Neben der niedrigen Lohnstruktur sind vor allem die unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Schicht-, Bereitschafts- und Wochenenddienst, Gründe nicht mehr im Beruf zu verbleiben. Aber auch die geringe Wertschätzung und eine starre hierarchische Führung mit mangelnden Entwicklungsperspektiven und Entscheidungskompetenz (Mitwirkungsmöglichkeit mit Sinngebung) lassen Pflegende überlegen den Beruf zu wechseln. Ganz abgesehen von der zunehmenden Verdichtung der Arbeitszeit und Aufgaben mit Risiko der physischen, psychischen und emotionalen Überlastung (Dauth, T., & Kilz, S., 2022). Die genannten Charakteristika führen zur sinkenden Attraktivität dieses Berufes und damit einhergehend zu Nachwuchsproblemen mit hohem Krankenstand und Fluktuation. New Work in der Pflege bietet enormes Potenzial an Stellschrauben für diese systemrelevante Branche an. New Work hilft die richtigen Stellschrauben zu identifizieren und zu nutzen, um nicht nur vorhandene Potenziale auszuschöpfen, sondern sich auch neue Ressourcen und digitale Unterstützung zu eröffnen. Mit dieser Einstellung lässt sich die Arbeit für die gesuchten Fachkräfte attraktiver machen – und damit der Pflegebereich zukunftsfähig aufstellen (Bovenschulte M., et al. 2021).

Eine reduzierte Hierarchie führt keineswegs zu einer geringeren oder schlechteren wirtschaftlichen Leistung. Im Gegenteil, die Pflegekräfte sind motivierter und leistungsbereiter. Die Umsetzung von New Work, von Dezentralisierung sowie Hierarchieabbau führen mittel- und langfristig nicht zu Mehrkosten.

Weiterführende Informationen gerne auf Anfrage.

Quellen und weiterführende Informationen

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Steinbeck, V., Ernst, S.-C., Pross, C., Patient-Reported Outcome Measures (PROMs): ein Internationaler Vergleich – Herausforderungen und Erfolgsstrategien, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2022

Tschudy, D. Handelszeitung Nr. 46, Die grosse Kunst der Motivation, Zürich 17.11.2022

Dr. Dirk Sven Kircher, M.Sc., B.A., R.N.

Health Economist and Nursing Expert with over 25 years of operational healthcare experience. Health Economist, Emergency Nursing Specialist and Paramedic. I never lost sight of my ultimate goal => best possible care and treatment quality. My motto in the sense of a salutogenic: prevention is better than aftercare. Spectrum of activity: excellence in healthcare, digitization, telemedicine and integrated care. A high quality of the digitized care processes makes it possible to avoid redundant processes and thus save costs. Digitization is an important aspect of relieving nursing staff of administrative tasks for person-to-person work. My experience with patients and further academic qualifications in the healthcare industry allow me to generate practical and therefore viable solutions. As a multicultural city child and German-Swiss dual citizen, I remain cosmopolitan. I don’t forget that we work with people for people.