Как компаниите инвестират добре по време на криза

Компаниите често реагират по време на криза с набор от стандартни, краткосрочно ориентирани мерки. Те включват повсеместно намаляване на разходите, съкращаване на разходите за маркетинг, иновации и обучение, намаляване на складовите наличности, забавяне на инвестициите, отлагане или отмяна на нови проекти, както и намаляване на персонала и замразяване на новите назначения. Въпреки че тези мерки са широко разпространени, въпросът е дали съсредоточаването върху тях е единственият правилен начин да се действа по време на криза. През лятото на 2022 г. ще изпитаме негативните последици от намаляването на разходите от последните две години на пандемията „Корона“ във въздушния трафик, например: образи на огромни купчини куфари, многочасови опашки по летищата, отмяна на хиляди полети.

Какво можем да научим от миналите кризи?

Кризите са нещо обичайно. Кризите се случват постоянно по целия свят. Например, от 1988 г. насам е имало 469 рецесии на национално равнище – без да се броят регионалните и специфичните за индустриите кризи. Със сигурност сегашното натрупване на кризи може да се почувства особено. В действителност обаче в една криза няма нищо уникално, рядко или непредвидимо. По този начин анализът на минали кризи предоставя добра отправна точка за определяне на най-добрите стратегии за успешно развитие по време на и след кризата [1].

В своето изследване на 4700 публични компании по време на трите световни рецесии от 1980-1982 г., 1990-1991 г. и дотком кризата от 2000-2002 г. Gulati, Nohria и Wohlgezogen установяват, че 17% от компаниите не са преживели рецесията. От останалите компании около 40 % не са се върнали към нивата на продажби и печалба, които са имали преди кризата, дори три години след края на рецесията. Само 9 % от компаниите са отчели по-добри финансови показатели след кризата, отколкото преди нея, и значително са изпреварили своите конкуренти [2].

Какво отличава тези победители? Това не са компаниите, които са намалили разходите си особено силно и бързо. При 21% от тях вероятността да имат особено успешни резултати след кризата е най-малка. По същия начин компаниите, които инвестираха особено смело, бяха сред победителите след кризата с вероятност 26%. Най-голяма е вероятността за 37% за компаниите, които са успели да намерят баланс между съкращаването на разходите, за да оцелеят в кризата, и инвестирането за бъдещ растеж. Макар че конкретно са намалявали разходите, те също така са мобилизирали ресурси за разработване и прилагане на бъдещи възможности за растеж.

Проучването на компаниите по време на финансовата криза от 2007 – 2009 г. подчертава значението на инвестициите за бъдещето по време на рецесия. Govindarajan, Anup и Iqbal се фокусират върху средно големи компании в отрасли, които обикновено са най-силно засегнати от рецесията (например самолетостроене и корабостроене, автомобили и камиони, ресторанти). Разграничаваме три категории направени инвестиции: (1) инвестиции в инфраструктура (напр. сгради, машини), (2) икономически умения (напр. иновации, привличане на клиенти, обучение) и (3) брой служители. Резултатите са ясни. След рецесията по-успешните компании и в трите категории са тези, които са увеличили, а не намалили инвестициите си по време на рецесията [3].

Необходимостта да се предприемат дългосрочни решения по време на криза се подчертава и от проучване, проведено от Boston Consulting Group. В сравнение с компаниите, които са се фокусирали върху краткосрочни мерки за осигуряване на платежоспособност и оцеляване на компанията, дългосрочно ориентираните компании показват значително по-високи темпове на растеж и възвръщаемост на акциите. Ключов фактор тук са инвестициите в научноизследователска и развойна дейност и иновации [4].

Дори и да не е лесно за компаниите по време на криза да прилагат краткосрочни мерки за намаляване на разходите и същевременно да правят инвестиции за бъдещето, остава да се каже, че кризите не представляват само заплаха, но и предлагат възможности. Въз основа на поуките, извлечени от минали кризи, следните четири инвестиционни принципа показват как компаниите могат да се възползват от тази критична среда и дори да инициират растеж.

4 принципа за инвестиране по време на криза

1. Разработване на сценарии за бъдещето

Кризите често предизвикват фундаментални промени в пазарите и нуждите на клиентите. Например проучване, проведено от McKinsey в началото на пандемията, показва, че 85% от анкетираните ръководители смятат, че корона-кризата ще има трайно въздействие върху нуждите и желанията на техните клиенти през следващите пет години. Освен това 90 % от тях смятат, че тази криза ще промени из основи начина, по който те правят бизнес през следващите пет години. В същото време обаче малко компании се чувстват подготвени да посрещнат тези предизвикателства, наред с други фактори и поради липсата на експертен опит и ресурси за успешно реализиране на възможностите за растеж [5].

Най-важният въпрос за решенията за обезпечаване на настоящия бизнес модел, както и за настоящите и бъдещите инвестиции е: Как би могла да изглежда средата, свързана с компанията, в бъдеще? Наред с други неща, планирането на сценарии помага да се отговори на този въпрос. Целта тук не е точно предсказване на бъдещето. Това е практически невъзможно. По-скоро целта е да се подготвим по-добре за несигурността, да предвидим и да се справим с промените и да управляваме бизнеса проактивно. Или по думите на бившия канадски хокеист Уейн Грецки: „Добрият хокеист играе там, където е шайбата. Професионалният хокеист играе там, където шайбата ще бъде.“ За да направите това, първата стъпка е да идентифицирате и филтрирате най-важната информация за възможните бъдещи събития. Въз основа на приоритизиране на решаващите промени, които ще оформят утрешния пазар, след това трябва да се инициират стратегии и мерки за адаптиране към възможните сценарии и извличане на ползи от тях. За да се получи цялостна картина на възможните бъдещи сценарии, е полезно в този процес да се включат хора с широк спектър от знания и опит [6].

2. Разширяване на перспективите

Кризите изискват промяна в мисленето и перспективите. Например само намаляването на разходите не ограничава риска от криза. Както показва примерът с авиацията по-горе, винаги съществува риск от размяна на риска от свръхкапацитет с риска от недостатъчно оразмеряване. Вместо подход „отгоре надолу“, основан на ограничен набор от данни, като например прогнози за печалбата и референтни стойности, подходът „отдолу нагоре“, включващ собствените служители на компанията, води не само до значително намаляване на разходите, но и до по-бързо постигане на целите. Създадената чрез този подход по-ясна картина на дейностите и проектите, които се изпълняват в организацията, помага при определянето на стратегическите приоритети. И накрая, включването на служителите води и до иновативни идеи за промяна на процесите и нови бизнес възможности [7].

Промяната в перспективата е полезна и при оценката на риска от инвестиции по време на криза. Често фокусът се поставя върху финансовия риск. Той се състои в това дадена инвестиция да не постигне очакваната възвръщаемост. За разлика от това често се пренебрегва конкурентният риск, ако конкурентната ситуация на компанията се влоши в резултат на неизвършени инвестиции. С други думи, колко голям е рискът от неинвестиране [8]?

За компаниите е важно да балансират финансовия и конкурентния риск. Въз основа на системна преоценка на инвестиционните проекти, нерентабилните възможности следва да бъдат спрени. Потенциално печелившите проекти обаче не бива да се пропускат и вместо това трябва да се насърчават. Тук е полезно да се направи преглед на портфейла от всички инвестиционни възможности.

3. Определяне на приоритетите на инвестициите чрез управление на портфолиото.

По време на криза компаниите трябва да намалят разходите си и да запазят капитала си, за да оцелеят. Тези мерки обаче не трябва да се предприемат безразборно за цялата компания. Настоящите и бъдещите генератори на приходи и двигатели на растежа трябва да бъдат защитени или дори разширени чрез увеличаване на инвестициите.

Управлението на портфолиото е от особено значение в този случай. Този мисловен процес възниква в областта на финансовата стратегия. Вместо да се инвестират всички активи в един вид инвестиция, те трябва да се разпределят между различни видове инвестиции (напр. акции, недвижими имоти), като по този начин се управляват рискът и възвръщаемостта на портфейла [9]. Системното използване на инструменти за балансиране на възвръщаемостта и риска следва да се прилага и за управление на инвестициите по време на криза.

На фона на променящите се условия, причинени от кризата, управлението на портфейла помага при избора, приоритизирането и започването на правилните инвестиционни проекти, както и при разпределянето на ресурсите за съответните проекти. Внимателното разглеждане на възвръщаемостта и риска и балансирането на различните инвестиционни мерки е особено необходимо на фона на по-високите капиталови разходи и по-ниската ликвидност. Наред с другото е необходимо да се постигне балансирано съчетание между инвестициите в по-нататъшното развитие на съществуващия бизнес (например чрез мерки за дигитализация и адаптиране на каналите за продажба) и развитието на нови области на растеж. В този контекст е необходимо да се отговори и на въпроса дали всички бизнес единици в портфолиото продължават да имат смисъл за компанията или трябва да бъдат продадени, ако е необходимо. Например Laczkowski и Mysore посочват, че компаниите, които успешно са излезли от финансовата криза през 2007-2009 г., са продавали предприятия и други активи по-често, отколкото по-малко успешните компании[10].

4. Навременни и проактивни действия

Предвид огромната несигурност, свързана с кризите, компаниите често се държат като наблюдатели и изчакващи. Това не е полезно при кризи. Колкото по-късно се реагира на признаците на промяна, толкова повече се ограничава свободата на действие на компанията. Или казано по друг начин: Компаниите, които се подготвят за промените навреме и проактивно, могат най-добре да ги посрещнат и да се възползват от възможностите, които те предоставят [11]. Възможностите за извличане на полза от критичната среда възникват, наред с другото, в следните области.

• За компаниите е по-лесно да привличат квалифицирани таланти, докато конкурентите намаляват разходите, като съкращават работни места, намаляват заплати и бонуси и отменят проекти [12].
• Времената на криза предлагат добра възможност за корпоративни придобивания. Възможно е да станат достъпни за закупуване активи, за които преди това се е смятало, че са малко продаваеми. Така например изследванията по време на финансовата криза от 2007 до 2009 г. показват, че компаниите, които са извършили значителни корпоративни придобивания, са постигнали по-добри икономически резултати от тези, които не са ги извършили [13].
• В много компании кризите са лош момент за иновации. Текущите проекти се замразяват или спират изцяло, а нови проекти не се стартират. От друга страна, проучванията по време на пандемията показват, че кризите могат да бъдат и добър момент за иновации и че иновациите се ускоряват. Наред с другото, кризата създава по-голяма спешност за иновациите и инвестициите се насочват към онези иновационни проекти, които имат най-големи изгледи за успех [14].

Заключение

Кризите не трябва да се възприемат само като заплаха за компаниите. По-скоро трябва да се разпознават и прилагат възможностите, които кризата предоставя. Компаниите излизат от кризите като победители, ако успеят да балансират между краткосрочните мерки за запазване на съществуването си, от една страна, и възприемането на дългосрочна перспектива и нейното прилагане чрез целенасочени инвестиции, от друга.

Източници

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.