Cómo las empresas invierten bien en tiempos de crisis

Las empresas suelen responder en tiempos de crisis con un conjunto de medidas estándar orientadas al corto plazo. Entre ellas están el recorte de costes en general, la reducción del gasto en marketing, innovación y formación, la reducción de inventarios, el retraso de las inversiones, el aplazamiento o la cancelación de nuevos proyectos y la reducción de personal y la congelación de nuevas contrataciones. Aunque estas medidas están muy extendidas, la cuestión es si centrarse en ellas es el único camino correcto en tiempos de crisis. Las consecuencias negativas de las reducciones de costes de los dos últimos años de la pandemia de Corona las viviremos en el verano de 2022 en el tráfico aéreo, por ejemplo: imágenes de enormes pilas de maletas, colas de horas en los aeropuertos, cancelación de miles de vuelos.

¿Qué podemos aprender de las crisis anteriores?

Las crisis son la norma. Las crisis se producen constantemente en todo el mundo. Por ejemplo, desde 1988 se han producido 469 recesiones a nivel nacional, sin contar las crisis regionales y sectoriales. Sin duda, la actual acumulación de crisis puede parecer especial. Sin embargo, no hay nada único, raro o imprevisible en una crisis [1]. Por ello, el análisis de las crisis pasadas constituye un buen punto de partida para identificar las mejores estrategias para un desarrollo exitoso durante y después de la crisis.

Gulati, Nohria y Wohlgezogen, en su estudio de 4.700 empresas que cotizan en bolsa en las tres recesiones mundiales de 1980 a 1982, 1990 a 1991 y la crisis de las puntocom de 2000 a 2002, descubren que el 17% de las empresas no sobrevivieron a la recesión. De las empresas restantes, cerca del 40% no habían vuelto a los niveles de ventas y beneficios que tenían antes de la crisis, incluso tres años después de que la recesión terminara. Sólo el 9% de las empresas registraron mejores ratios financieros después de la crisis que antes y superaron significativamente a sus competidores [2].

¿Qué distingue a estos ganadores? No son las empresas que redujeron sus costes con especial intensidad y rapidez. Con un 21%, éstas fueron las que menos éxito tuvieron después de la crisis. Del mismo modo, las empresas que invirtieron con especial audacia se encuentran entre los ganadores tras la crisis, con una probabilidad del 26%. Con un 37%, las empresas que lograron alcanzar un equilibrio entre el recorte de costes para sobrevivir a la crisis y la inversión para el crecimiento futuro tuvieron la mayor probabilidad. Mientras reducían específicamente los costes, también movilizaban recursos para el desarrollo y la puesta en marcha de futuras oportunidades de crecimiento.

Un estudio de las empresas durante la crisis financiera de 2007-2009 subraya la importancia de realizar inversiones para el futuro durante una recesión. Govindarajan, Anup e Iqbal se centran en empresas medianas de los sectores que suelen ser los más afectados por una recesión (por ejemplo, aeronáutica y construcción naval, automóviles y camiones, restaurantes). Distinguimos entre tres categorías de inversiones realizadas: (1) inversiones en infraestructura (por ejemplo, edificios, maquinaria), (2) competencias económicas (por ejemplo, innovación, captación de clientes, formación), y (3) número de empleados. Los resultados son claros. Después de la recesión, las empresas con más éxito en las tres categorías fueron las que habían aumentado en lugar de reducir sus inversiones durante la recesión [3].

La necesidad de adoptar una perspectiva a largo plazo durante una crisis también se pone de manifiesto en un estudio realizado por el Boston Consulting Group. En comparación con las empresas que se centraron en medidas a corto plazo para garantizar la solvencia y la supervivencia de la empresa, las empresas orientadas al largo plazo mostraron tasas de crecimiento y rendimientos bursátiles significativamente mayores. Un factor clave en este sentido es la inversión en investigación y desarrollo e innovación [4].

Aunque no es fácil para las empresas en tiempos de crisis aplicar medidas a corto plazo para reducir costes y, al mismo tiempo, realizar inversiones para el futuro, hay que decir que las crisis no sólo representan una amenaza, sino que también ofrecen oportunidades. Basándose en las lecciones aprendidas de crisis pasadas, los siguientes cuatro principios de inversión muestran cómo las empresas pueden beneficiarse de este entorno crítico e incluso iniciar el crecimiento.

4 principios para invertir en tiempos de crisis

1. Desarrollar escenarios para el futuro

Las crisis suelen provocar cambios fundamentales en los mercados y las necesidades de los clientes. Por ejemplo, un estudio realizado por McKinsey al inicio de la pandemia de Covid muestra que el 85% de los ejecutivos encuestados cree que la crisis de Covid tendrá un impacto duradero en las necesidades y deseos de sus clientes durante los próximos cinco años. Además, el 90% cree que esta crisis cambiará fundamentalmente la forma de hacer negocios en los próximos cinco años. Sin embargo, al mismo tiempo, pocas empresas se sienten preparadas para hacer frente a estos retos debido, entre otros factores, a la falta de conocimientos y recursos para aprovechar las oportunidades de crecimiento [5].

La pregunta más importante para tomar decisiones sobre la seguridad del modelo de negocio actual, así como de las inversiones actuales y futuras, es: ¿Cómo podría ser el entorno relevante para la empresa en el futuro? Entre otras cosas, la planificación de escenarios ayuda a responder a esta pregunta. El objetivo aquí no es una predicción exacta del futuro. Esto es prácticamente imposible. El objetivo es, más bien, prepararse mejor para la incertidumbre, anticiparse al cambio y afrontarlo, y gestionar la empresa de forma proactiva. O en palabras del ex jugador de hockey canadiense Wayne Gretzky: «Un buen jugador de hockey juega donde está el disco. Un gran jugador de hockey sobre hierba juega donde estará el disco». Para ello, el primer paso es identificar y filtrar la información más importante para los posibles futuros. A partir de una priorización de los cambios cruciales que configurarán el mercado del mañana, hay que poner en marcha estrategias y medidas para adaptarse a los posibles escenarios y beneficiarse de ellos. Para obtener una imagen completa de los futuros posibles, resulta útil implicar en este proceso a personas con una amplia gama de conocimientos y experiencia [6].

2. Ampliar las perspectivas

Las crisis exigen un cambio de mentalidad y perspectivas. Por ejemplo, la reducción de costes por sí sola no limita el riesgo de una crisis. Como ilustra el ejemplo de la aviación, siempre se corre el riesgo de cambiar el riesgo de exceso de capacidad por el riesgo de reducción de tamaño. En lugar de un enfoque descendente basado en un conjunto limitado de datos, como las previsiones de beneficios y los puntos de referencia, un enfoque ascendente en el que participen los propios empleados de la empresa no sólo conduce a un importante ahorro de costes, sino también a una consecución más rápida de los objetivos. La imagen más clara de las actividades y proyectos que se llevan a cabo en la organización creada por este enfoque ayuda a establecer prioridades estratégicas. Por último, la participación de los empleados también da lugar a ideas innovadoras para cambiar los procesos y las nuevas oportunidades de negocio [7].

Un cambio de perspectiva también es útil para evaluar el riesgo de las inversiones durante una crisis. A menudo, la atención se centra en el riesgo financiero. Éste consiste en que una inversión no alcance el rendimiento esperado. En cambio, se suele descuidar el riesgo competitivo si la situación competitiva de la empresa se deteriora como consecuencia de la no realización de inversiones. En otras palabras, ¿cuál es el riesgo de no invertir [8]?

Para las empresas, es importante equilibrar el riesgo financiero y el riesgo competitivo. Sobre la base de una reevaluación sistemática de los proyectos de inversión, se deben detener las oportunidades no rentables. Sin embargo, los proyectos potencialmente rentables no deberían perderse y deberían promoverse en su lugar. En este sentido, resulta útil una revisión de la cartera de todas las oportunidades de inversión.

3. Priorizar las inversiones con la gestión de la cartera.

En tiempos de crisis, las empresas necesitan recortar costes y preservar el capital para sobrevivir. Sin embargo, estas medidas no deben tomarse indiscriminadamente para toda la empresa. Los generadores de ingresos actuales y futuros y los motores de crecimiento deben protegerse o incluso ampliarse mediante un aumento de la inversión.

La gestión de la cartera reviste aquí especial importancia. Este proceso de pensamiento se originó en el campo de la estrategia financiera. En lugar de invertir todos los activos en un solo tipo de inversión, deben repartirse entre diferentes tipos de inversiones (por ejemplo, acciones, bienes inmuebles), gestionando así el riesgo y el rendimiento de la cartera [9]. El uso sistemático de herramientas para equilibrar la rentabilidad y el riesgo también debería aplicarse para gestionar las inversiones en tiempos de crisis.

En el contexto de las condiciones cambiantes provocadas por la crisis, la gestión de la cartera ayuda a seleccionar, priorizar e iniciar los proyectos de inversión adecuados, así como a asignar recursos a los respectivos proyectos. Un examen minucioso de la rentabilidad y el riesgo y el equilibrio de las diferentes medidas de inversión son especialmente necesarios en un contexto de mayores costes de capital y menor liquidez. Entre otras cosas, es necesario lograr una combinación equilibrada entre las inversiones en el desarrollo del negocio existente (por ejemplo, mediante medidas de digitalización y la adaptación de los canales de venta) y el desarrollo de nuevas áreas de crecimiento. En este contexto, también es necesario responder a la pregunta de si todas las unidades de negocio de la cartera siguen teniendo sentido para la empresa o deben venderse en caso necesario. Por ejemplo, Laczkowski y Mysore señalan que las empresas que salieron con éxito de la crisis financiera de 2007-2009 vendieron negocios y otros activos con más frecuencia que las empresas con menos éxito [10].

4. Actuar pronto y de forma proactiva

Dada la abrumadora incertidumbre asociada a las crisis, las empresas suelen comportarse de forma vigilante y expectante. Esto no es útil en las crisis. Cuanto más tarde se reaccione ante los signos de cambio, más se restringe la libertad de acción de la empresa. O dicho de otro modo: Las empresas que se preparan para los cambios con antelación y de forma proactiva pueden afrontarlos mejor y aprovechar las oportunidades que presentan [11]. Las oportunidades de beneficiarse de un entorno crítico surgen, entre otras, en las siguientes áreas.

• A las empresas les resulta más fácil atraer talento cualificado, mientras que los competidores reducen costes recortando puestos de trabajo, reduciendo salarios y primas y cancelando proyectos [12].
• Los tiempos de crisis ofrecen una buena oportunidad para las adquisiciones empresariales. Los activos pueden estar disponibles para la compra que antes se consideraban poco vendibles. Por ejemplo, las investigaciones realizadas durante la crisis financiera de 2007 a 2009 muestran que las empresas que realizaron importantes adquisiciones corporativas superaron económicamente a las que no lo hicieron [13].
• En muchas empresas, las crisis son un mal momento para la innovación. Los proyectos en curso se congelan o se detienen por completo, y no se lanzan nuevos proyectos. En cambio, las investigaciones realizadas durante la pandemia de Covid ilustran que las crisis también pueden ser un buen momento para la innovación y que ésta se acelera. Entre otras cosas, una crisis crea una mayor urgencia para las innovaciones y las inversiones se centran en aquellos proyectos de innovación que tienen mayores perspectivas de éxito [14].

Conclusión

Las crisis no deben percibirse únicamente como una amenaza para las empresas. Por el contrario, también deben reconocerse y aplicarse las oportunidades inherentes a una crisis. Las empresas salen de las crisis como ganadoras si consiguen equilibrar las medidas a corto plazo para salvaguardar su existencia, por un lado, con la adopción de una perspectiva a largo plazo y su aplicación mediante inversiones específicas, por otro.

Referencias

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.