Как компаниям выгодно инвестировать во время кризиса

Во время кризиса компании часто принимают ряд стандартных мер, ориентированных на краткосрочную перспективу. К ним относятся сокращение расходов по всем направлениям, снижение расходов на маркетинг, инновации и обучение, сокращение запасов, отсрочка инвестиций, отсрочка или отмена новых проектов, сокращение персонала и замораживание новых наймов. Хотя эти меры широко распространены, вопрос в том, является ли концентрация на них единственно верным путем во время кризиса. Негативные последствия сокращения расходов в последние два года пандемии короны мы ощутим летом 2022 года на авиаперевозках, например: изображения огромных куч чемоданов, многочасовые очереди в аэропортах, отмена тысяч рейсов.

Чему мы можем научиться на примере прошлых кризисов?

Кризисы — это норма. Кризисы происходят постоянно во всем мире. Например, с 1988 года на уровне страны было 469 рецессий — не считая региональных и отраслевых кризисов. Конечно, нынешнее накопление кризисов может показаться особенным. Однако на самом деле в кризисе нет ничего уникального, редкого или непредсказуемого [1]. Таким образом, анализ прошлых кризисов дает хорошую отправную точку для определения лучших стратегий для успешного развития во время и после кризиса.

Гулати, Нохрия и Вольгезоген в своем исследовании 4700 публично торгуемых компаний в период трех глобальных рецессий 1980-1982, 1990-1991 и кризиса доткомов 2000-2002 годов обнаружили, что 17% компаний не пережили рецессию. Из оставшихся компаний около 40% не вернулись к уровням продаж и прибыли, которые были до кризиса, даже через три года после окончания рецессии. Только 9% компаний после кризиса продемонстрировали лучшие финансовые показатели, чем до него, и значительно превзошли своих конкурентов [2].

Что отличает этих победителей? Это не те компании, которые особенно сильно и быстро сократили свои расходы. Их доля, составляющая 21%, была наименее вероятной для особенно успешных посткризисных показателей. Аналогично, компании, которые особенно смело инвестировали, попали в число посткризисных победителей с вероятностью 26%. С вероятностью 37% наибольшую вероятность имели компании, которым удалось найти баланс между сокращением расходов для выживания в условиях кризиса и инвестициями для будущего роста. Хотя они специально сокращали расходы, они также мобилизовали ресурсы для разработки и реализации будущих возможностей роста.

Исследование компаний во время финансового кризиса 2007-2009 годов подчеркивает важность инвестиций в будущее во время рецессии. Говиндараджан, Ануп и Икбал сосредоточились на компаниях среднего размера в отраслях, которые обычно сильнее всего страдают от рецессии (например, авиа- и судостроение, автомобили и грузовики, рестораны). Мы различаем три категории сделанных инвестиций: (1) инвестиции в инфраструктуру (например, здания, машины), (2) экономические навыки (например, инновации, привлечение клиентов, обучение) и (3) количество сотрудников. Результаты очевидны. После рецессии более успешными во всех трех категориях оказались те компании, которые увеличили, а не уменьшили свои инвестиции во время рецессии [3].

Необходимость долгосрочной перспективы во время кризиса также подчеркивается исследованием, проведенным Бостонской консалтинговой группой. По сравнению с компаниями, которые сосредоточились на краткосрочных мерах по обеспечению платежеспособности и выживания компании, компании, ориентированные на долгосрочную перспективу, показали значительно более высокие темпы роста и доходность акций. Ключевым фактором здесь являются инвестиции в исследования и разработки и инновации [4].

Даже если компаниям во время кризиса нелегко осуществлять краткосрочные меры по сокращению расходов и в то же время делать инвестиции на будущее, остается сказать, что кризисы не только представляют угрозу, но и открывают возможности. Основываясь на уроках, извлеченных из прошлых кризисов, следующие четыре инвестиционных принципа показывают, как компании могут извлечь выгоду из этой критической обстановки и даже инициировать рост.

4 принципа инвестирования во время кризиса

1. Разработка сценариев будущего

Кризисы часто вызывают фундаментальные изменения на рынках и в потребностях клиентов. Например, исследование, проведенное компанией McKinsey в начале пандемии Covid, показало, что 85% опрошенных руководителей считают, что кризис Covid окажет долгосрочное влияние на потребности и желания их клиентов в течение следующих пяти лет. Кроме того, 90% считают, что этот кризис коренным образом изменит методы ведения бизнеса в течение следующих пяти лет. В то же время, среди прочих факторов, немногие компании чувствуют себя готовыми к решению этих проблем из-за недостатка опыта и ресурсов для успешной реализации возможностей роста [5].

Наиболее важным вопросом для принятия решений о защите текущей бизнес-модели, а также текущих и будущих инвестиций является следующий: Как может выглядеть окружающая среда, имеющая отношение к компании, в будущем? Ответить на этот вопрос помогает, в частности, сценарное планирование. Целью здесь не является точное предсказание будущего. Это практически невозможно. Скорее, цель состоит в том, чтобы лучше подготовиться к неопределенности, предвидеть изменения и справиться с ними, а также проактивно управлять бизнесом. Или, говоря словами бывшего канадского хоккеиста Уэйна Гретцки: «Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба». Для этого первым шагом является определение и фильтрация наиболее важной информации для возможного будущего. На основе определения приоритетов важнейших изменений, которые будут определять завтрашний рынок, необходимо разработать стратегии и меры для адаптации к возможным сценариям и извлечения из них выгоды. Для получения полной картины возможного будущего полезно привлечь к этому процессу людей с широким кругом знаний и опыта [6].

2. Расширение перспектив

Кризисы требуют изменения мышления и перспектив. Например, сокращение затрат само по себе не ограничивает риск кризиса. Как показывает приведенный выше пример с авиацией, всегда существует риск обмена риска избыточных мощностей на риск недостаточного размера. Вместо подхода «сверху вниз», основанного на ограниченном наборе данных, таких как прогнозы прибыли и контрольные показатели, подход «снизу вверх» с участием собственных сотрудников компании не только приводит к значительной экономии затрат, но и ускоряет достижение целей. Более четкая картина деятельности и проектов, осуществляемых в организации, создаваемая при таком подходе, помогает в определении стратегических приоритетов. Наконец, привлечение сотрудников также приводит к появлению инновационных идей по изменению процессов и новых возможностей для бизнеса [7].

Изменение перспективы также полезно при оценке риска инвестиций во время кризиса. Часто основное внимание уделяется финансовому риску. Он заключается в том, что инвестиции не принесут ожидаемой прибыли. В отличие от этого, конкурентный риск часто игнорируется, если конкурентная ситуация компании ухудшится в результате того, что инвестиции не будут сделаны. Другими словами, насколько велик риск отказа от инвестиций [8]?

Для компаний важно сбалансировать финансовый риск и конкурентный риск. На основе систематической переоценки инвестиционных проектов следует прекратить реализацию нерентабельных возможностей. Потенциально прибыльные проекты, однако, не следует упускать и продвигать. Здесь полезен портфельный анализ всех инвестиционных возможностей.

3. Определите приоритетность инвестиций с помощью управления портфелем.

Во время кризиса компаниям необходимо сокращать расходы и сохранять капитал, чтобы выжить. Однако эти меры не должны приниматься без разбора в отношении всей компании. Текущие и будущие генераторы доходов и двигатели роста должны быть защищены или даже расширены за счет увеличения инвестиций.

Особое значение здесь имеет управление портфелем ценных бумаг. Этот мыслительный процесс зародился в области финансовой стратегии. Вместо того чтобы вкладывать все активы в один вид инвестиций, их следует распределить по различным видам инвестиций (например, акции, недвижимость), таким образом управляя риском и доходностью портфеля [9]. Систематическое использование инструментов, позволяющих сбалансировать доходность и риск, должно применяться и для управления инвестициями во время кризиса.

На фоне меняющихся условий, вызванных кризисом, управление портфелем помогает в выборе, определении приоритетов и инициировании правильных инвестиционных проектов, а также в распределении ресурсов на соответствующие проекты. Тщательное изучение доходности и риска, а также сбалансированность различных инвестиционных мер особенно необходимы на фоне повышения стоимости капитала и снижения ликвидности. Среди прочего, необходимо добиться сбалансированного сочетания инвестиций в дальнейшее развитие существующего бизнеса (например, за счет мер по оцифровке и адаптации каналов продаж) и в развитие новых направлений роста. В этом контексте также необходимо ответить на вопрос, все ли бизнес-единицы в портфеле продолжают иметь смысл для компании или их следует продать при необходимости. Например, Лачковски и Майсор отмечают, что компании, успешно вышедшие из финансового кризиса 2007-2009 годов, продавали предприятия и другие активы чаще, чем менее успешные компании [10].

4. Действуйте рано и проактивно

Ввиду подавляющей неопределенности, связанной с кризисами, компании часто ведут себя по принципу «наблюдай и жди». В условиях кризиса это не помогает. Чем позже реагировать на признаки изменений, тем больше ограничивается свобода действий компании. Или, говоря иначе: Компании, которые заблаговременно и проактивно готовятся к изменениям, могут наилучшим образом встретить их и воспользоваться открывающимися возможностями [11]. Возможности извлечь выгоду из критической среды возникают, в частности, в следующих областях.

• Компаниям легче привлечь квалифицированные кадры, в то время как конкуренты сокращают расходы за счет сокращения рабочих мест, уменьшения зарплат и бонусов, а также отмены проектов [12].
• Времена кризиса предоставляют хорошую возможность для корпоративных приобретений. Могут стать доступными для покупки активы, которые ранее считались малопригодными для продажи. Например, исследования, проведенные во время финансового кризиса 2007-2009 годов, показали, что компании, сделавшие значительные корпоративные приобретения, превосходили по экономическим показателям те, которые этого не делали [13].
• Во многих компаниях кризисы — плохое время для инноваций. Текущие проекты замораживаются или прекращаются вовсе, а новые проекты не запускаются. С другой стороны, исследования, проведенные во время пандемии Ковида, показывают, что кризисы также могут быть хорошим временем для инноваций и что инновации ускоряются. Помимо прочего, кризис создает более высокую срочность для инноваций, и инвестиции направляются на те инновационные проекты, которые имеют наибольшие перспективы на успех [14].

Заключение

Кризисы следует воспринимать не только как угрозу для компаний. Напротив, следует признать и реализовать возможности, заложенные в кризисе. Компании выходят из кризисов победителями, если им удается найти баланс между краткосрочными мерами по сохранению своего существования, с одной стороны, и принятием долгосрочной перспективы и ее реализацией посредством целевых инвестиций, с другой.

Источники

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.