企业如何在危机时期做好投资

在危机时期，公司往往以一捆标准的、短期的措施来应对。这些措施包括全面削减成本，减少在营销、创新和培训方面的支出，减少库存，推迟投资，推迟或取消新项目，以及减少员工和冻结新员工。虽然这些措施很普遍，但问题是关注这些措施是否是危机时期的唯一正确途径。我们将在2022年夏天的空中交通中体验到过去两年科罗娜大流行的成本削减的负面后果，例如：巨大的行李箱堆积的图像，机场长达数小时的排队，成千上万的航班被取消。

我们可以从过去的危机中学到什么？

危机是常态。世界各地一直在发生危机。例如，自1988年以来，已经有469次国家层面的经济衰退–不包括区域和行业的危机。可以肯定的是，目前的危机积累可能感觉很特别。然而，事实上，危机并没有什么独特、罕见或不可预测的地方[1]。因此，分析过去的危机为确定危机期间和危机后成功发展的最佳战略提供了一个良好的起点。

Gulati, Nohria和Wohlgezogen在对1980年至1982年、1990年至1991年以及2000年至2002年的网络危机这三次全球经济衰退中的4700家上市公司的研究中发现，17%的公司没有在经济衰退中幸存下来。在剩下的公司中，大约40%的公司没有恢复到危机前的销售和利润水平，甚至在衰退结束三年后也是如此。只有9%的公司在危机后记录了比危机前更好的财务比率，并明显超过了他们的竞争对手[2]。

是什么区分了这些赢家？不是那些特别强烈和迅速地减少成本的公司。这些公司占21%，是最不可能有特别成功的危机后表现的。同样，那些特别大胆投资的公司也属于危机后的赢家，概率为26%。37%，那些成功地在削减成本以度过危机和为未来增长投资之间取得平衡的公司的概率最高。他们在具体削减成本的同时，也在为开发和实施未来的增长机会调动资源。

对2007-2009年金融危机期间公司的研究强调了在经济衰退期间为未来投资的重要性。Govindarajan、Anup和Iqbal关注的是通常受经济衰退打击最严重的行业（如飞机和造船业、汽车和卡车、餐馆）的中型公司。我们区分了三类投资：（1）对基础设施的投资（如建筑、机械），（2）经济技能（如创新、客户获取、培训），以及（3）员工数量。结果很明显。在经济衰退之后，所有三个类别中比较成功的公司是那些在经济衰退期间增加而不是减少投资的公司[3]。

波士顿咨询公司进行的一项研究也强调了在危机中采取长期观点的必要性。与那些专注于短期措施以确保公司的偿付能力和生存的公司相比，以长期为导向的公司显示出明显更高的增长率和股票回报。这里的一个关键驱动因素是对研发和创新的投资[4]。

即使在危机时期，公司不容易实施短期措施来降低成本，同时为未来进行投资，但仍然可以说，危机不仅是一种威胁，也提供了机会。基于从过去的危机中吸取的教训，以下四条投资原则显示了公司如何能从这个关键环境中获益，甚至启动增长。

在危机时期投资的4个原则

1. 为未来制定方案

危机往往会引起市场和客户需求的根本变化。例如，麦肯锡在Covid大流行开始时进行的一项研究显示，85%的受访高管认为Covid危机将在未来五年内对其客户的需求和愿望产生持久影响。此外，90%的人认为这场危机将从根本上改变他们在未来五年的业务方式。但与此同时，由于缺乏成功实现增长机会的专业知识和资源等因素，很少有公司感到有能力应对这些挑战[5]。

对于确保当前商业模式以及当前和未来投资的决策来说，最重要的问题是。与公司相关的环境在未来可能是什么样子的？在其他方面，情景规划有助于回答这个问题。这里的目标不是对未来的精确预测。这几乎是不可能的。相反，目标是更好地准备应对不确定性，预测和处理变化，并积极主动地管理业务。或者用前加拿大冰球运动员韦恩-格雷茨基的话说，”一个好的冰球运动员在冰球所在的地方打球。一个伟大的冰球运动员在冰球将出现的地方打球”。要做到这一点，第一步是识别和过滤可能的未来的最重要信息。基于对塑造明天市场的关键变化的优先排序，然后必须启动战略和措施，以适应可能出现的情况并从中受益。为了全面了解可能的未来，让具有广泛知识和经验的人参与这一过程是有帮助的[6]。

2. 拓宽视野

危机需要思维和视角的转变。例如，仅靠减少成本并不能限制危机的风险。正如上述航空业的例子所示，总是存在着用产能过剩的风险换取规模不足的风险。与其采用基于利润预测和基准等有限数据的自上而下的方法，不如采用由公司自己的员工参与的自下而上的方法，不仅可以大大节省成本，而且可以更快地实现目标。这种方法对组织内运行的活动和项目有更清晰的了解，有助于确定战略重点。最后，让员工参与进来，也会带来改变流程和新的商业机会的创新想法[7]。

观点的改变也有助于在危机中评估投资风险。通常情况下，人们关注的是财务风险。这包括一项投资没有达到预期的回报。相比之下，如果公司的竞争状况由于没有进行投资而恶化，那么竞争风险往往被忽略了。换句话说，不投资的风险有多大[8]？

对于公司来说，平衡财务风险和竞争风险是很重要的。基于对投资项目的系统性重新评估，无利可图的机会应该被停止。然而，潜在的盈利项目不应该被错过，而应该被推广。对所有投资机会的组合审查在这里是有帮助的。

3. 用投资组合管理确定投资的优先次序。

在危机时期，公司需要削减成本和保存资本，以求得生存。然而，这些措施不应该对整个公司不加区分地采取。目前和未来的创收者和增长引擎应该得到保护，甚至通过增加投资来扩大。

投资组合管理在这里特别重要。这一思想过程起源于金融战略领域。与其将所有资产投资于单一类型的投资，不如将其分散于不同类型的投资（如股票、房地产），从而管理投资组合的风险和收益[9]。系统地使用平衡收益和风险的工具，也应适用于危机时期的投资管理。

在危机造成的条件变化的背景下，投资组合管理有助于选择、优先考虑和启动正确的投资项目，以及为相应的项目分配资源。在资本成本提高和流动性降低的背景下，对回报和风险的密切审查以及不同投资措施的平衡是特别必要的。除其他外，有必要在进一步发展现有业务的投资（例如通过数字化措施和调整销售渠道）和发展新的增长领域之间实现平衡组合。在这种情况下，还有必要回答这样一个问题：投资组合中的所有业务单位是否对公司仍有意义，或者在必要时应该被出售。例如，Laczkowski和Mysore指出，那些成功走出2007-2009年金融危机的公司比那些不太成功的公司更频繁地出售业务和其他资产[10]。

4. 及早行动，积极主动

鉴于危机带来的巨大的不确定性，公司往往采取观望的态度。这在危机中是没有帮助的。对变化迹象的反应越晚，公司的行动自由就越受限制。或者换一种说法。早期积极准备变化的公司可以最好地迎接变化，并利用变化带来的机会[11]。从关键环境中获益的机会主要出现在以下几个方面。

• 公司更容易吸引合格的人才，而竞争对手则通过裁员、降低工资和奖金、取消项目来降低成本[12]。
• 危机时期为企业收购提供了一个良好的机会。以前被认为没什么可卖的资产可能会被收购。例如，在2007年至2009年金融危机期间的研究表明，那些进行了大量企业收购的公司在经济上优于那些没有收购的公司[13]。
• 在许多公司，危机是创新的坏时机。正在进行的项目被冻结或完全停止，新的项目也没有启动。另一方面，在Covid大流行期间的研究表明，危机也可以是创新的好时机，创新会加速。除其他外，危机为创新创造了更大的紧迫性，投资集中在那些具有最高成功前景的创新项目上[14]。

总结

危机不应仅仅被看作是对公司的一种威胁。相反，危机中固有的机会也应该被认识和实施。如果公司能够成功地在保障其生存的短期措施与从长远角度出发并通过有针对性的投资加以实施这两者之间取得平衡，那么它们就会成为危机中的赢家。

资料来源

[1] Nadya Zhexembayeva, The Chief Reinvention Officer Handbook: How to Thrive in Chaos, 2020.

[2] Ranjay Gulati / Nitin Nohria / Franz Wohlgezogen, Roaring Out of Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession, March 2010.

[3] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava / Aneel Iqbal, Should Midsize Companies Play Offense or Defense in a Downturn?, Harvard Business Review, https://hbr.org/2021/03/should-midsize-companies-play-offense-or-defense-in-a-downturn, March 17, 2021.

[4] Martin Reeves / David Rhodes / Christian Ketels / Kevin Whitaker, Advantage in Adversity: Winning the Next Downturn, https://www.bcg.com/publications/2019/advantage-in-adversity-winning-next-downturn, February 04, 2019.

[5] Jordan Bar Am / Laura Furstenthal / Felicitas Jorge / Erik Roth, Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever, https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever, June 17, 2020.

[6] Martin Schwirn, Small Data, Big Disruptions: How to Spot Signals of Change and Manage Uncertainty, 2021.

[7] Patrick Daoust / Paul Simon, In a Downturn, Include Your Employees in Cost-Cutting Decisions, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/in-a-downturn-include-your-employees-in-cost-cutting-decisions, May 05, 2020.

[8] Pankaj Ghemawat, The Risk of Not Investing in a Recession, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/the-risk-of-not-investing-in-a-recession, January 15, 1993.

[9] Ron Ashkenas, Manage With a Portfolio Mindset, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/09/manage-with-a-portfolio-mindse, September 04, 2012.

[10] Kevin Laczkowski / Mihir Mysore, What Companies Should Do to Prepare for a Recession, Harvard Business Review, https://hbr.org/2019/05/what-companies-should-do-to-prepare-for-a-recession?, May 09, 2019.

[11] Rita McGrath, Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, 2019.

[12] Vijay Govindarajan / Anup Srivastava, How Companies Should Invest in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/06/how-companies-should-invest-in-a-downturn, June 17, 2022.

[13] Brian Salsberg, The Case for M&A in a Downturn, Harvard Business Review, https://hbr.org/2020/05/the-case-for-ma-in-a-downturn, May 17, 2020.

[14] Elsbeth Johnson / Fiona Murray, What a Crisis Teaches Us About Innovation, MIT Sloan Management Review, https://sloanreview.mit.edu/article/what-a-crisis-teaches-us-about-innovation, November 30, 2020.