„Wie die Lemminge“ – Technologie Push vs. Technologie Pull
Dos und Don'ts bei Technologie-Push-Projekten
Technology Push ist ein Begriff aus dem Innovationsmanagement, bei dem es noch keine akute Nachfrage nach dem Produkt gibt. Anders beim Technology Pull: Hier gibt es eine akute Nachfrage im Markt, der Kunde fragt nach einem Produkt und einer Lösung.
In einer sich sozial und technologisch wandelnden Gesellschaft steigt der Innovationsdruck, d.h. die Notwendigkeit, sich durch neue Technologien, Prozesse und Produkte im Marktumfeld zu behaupten, enorm. Nicht innovativ zu sein, birgt daher die Gefahr der Rufschädigung um nicht zu sagen es gilt als Eingeständnis des Scheiterns. Umso wichtiger ist es, die Risiken und Fallstricke innovativer Projekte zu kennen und in der Praxis Fehler zu vermeiden, die sich nicht unbedingt aus theoretischen Überlegungen ergeben. Innovations- und Risikobereitschaft sind unabdingbar, wenn man in einem sich technologisch verändernden Umfeld in der ersten Liga mitspielen will. Allerdings darf man nicht blind vermeintlichen Innovationsansätzen hinterherlaufen, sondern muss das Gesamtkonzept im Auge behalten und nicht zuletzt durch die Bewertung aller Machbarkeiten und Risiken auf das Ziel zusteuern, um den richtigen Weg zu beschreiten.
Index
Nicht zu unterschätzen sind dabei die psychologischen und politischen Faktoren
Die Attraktivität von Technology-Push-Projekten ergibt sich aus der scheinbar nicht wettbewerbslosenMöglichkeit, durch die Verfügbarkeit einer neuen Technologie neue Märkte zu erschließen. Es kommt Goldgräberstimmung auf. Die Versuchung, einmal gestartete Technology-Push-Projekte zu priorisieren, ist groß. Nicht umsonst ist dieses Feld stark von Technologieberatern besetzt. Mit der Verfügbarkeit einer neuen Technologie eröffnet sich die vermeintliche Aussicht auf den Blue Ocean, den noch nicht besetzten Markt, der dem Technologieinhaber oder dem elitären Kreis der Technologieinhaber offensteht. Die Schlüsseltechnologie fungiert als Türöffner für diesennoch nicht erschlossenen Markt. Die theoretisch möglichen Marktpotenziale sind entsprechend hoch, so dass die prognostizierten Umsatzpotenziale aus den Business Cases den üblichen Market-Pull-Projekten oft deutlich überlegen sind. Daraus ergibt sich der psychologische Effekt, dass Technology-Push-Projekte manchmal überschätzt werden und nach dem Start nicht mehr angezweifelt werden sollten: Auf Basis der theoretischen Erfolgswahrscheinlichkeiten werden hohe Erwartungen geweckt und Hoffnungen geweckt, die mangels konkreter Anwendungen und Pilotkunden oft nur schwer auf ihre Realitätsnähe zu überprüfen sind. Der Enthusiasmus zu Beginn von Technologie-Push-Projekten ist oft entsprechend hoch, katalysiert durch den Gruppendruck. In dieser Phase kann das systematische Hinterfragen der Wahrscheinlichkeit der Marktrealisierung und das Benennen von Risiken negativ gesehen werden, sogar als eine Form des „Zweifelns“ interpretiert werden. Dies wird dadurch beschleunigt, dass das Nicht-Einsteigen in die Technologie das Risiko birgt, später zu erfahren, dass eine Chance nicht wahrgenommen wurde. Die Angst, dass der Zug ohne einen abfährt, führt bereits zu einer hohen Wahrscheinlichkeit, dass ein Technologie-Push-Projekt gestartet wird, ohne die Chancen und Risiken klar zu bewerten. Die Möglichkeit eines Karriereschubs durch große Technology-Push-/Leuchtturmprojekte sei hier nur am Rande erwähnt: In der Phase der hohen Erwartungen möglichst viel Aufmerksamkeit zu erlangen, Hoffnungen zu wecken und das Projekt rechtzeitig vor dem Eintritt in die Realitätsphase an einen Nachfolger zu übergeben, ist ein gängiger Weg, um als Technologieberater in Firmen Karriere zu machen oder als Technologieberater finanziell erfolgreich zu sein.
Die Förderung von Technology-Push-Projekten wird besonders durch disruptive oder vermeintlich disruptive Technologien katalysiert gefördert (z.B. dieser Artikel: 9 disruptive Geschäftsmodelle). Sich hier nicht zu engagieren, erscheint unternehmerisch unverantwortlich. Niemand will die Verantwortung dafür übernehmen, solche Projekte nicht gestartet zu haben. Eine angemessene Risikobewertung ist besonders schwierig, wenn Technologie-Push-Projekte vom Top-Management initiiert werden und eine offene Diskussion über Sinnhaftigkeit und Machbarkeit von der Hierarchie nicht unterstützt wird oder gar unterbunden werden.
Der Bedarf an Technologie-Push-Projekten
Sind deshalb Technology-Push-Projekte zu vermeiden? Nein, im Gegenteil, Technology Push ist unverzichtbar für große Innovationen durch technischen Fortschritt und den Eintritt in die Blue Oceans oder die Etablierung in hochtechnischen Nischenmärkten. Aber es ist wichtig, die Fallstricke zu vermeiden, die neben der Unschärfe des tatsächlichen Marktpotenzials das Risiko des Scheiterns massiv über das von Market-Pull-Projekten erhöhen. Und es ist wichtig, die innenpolitischen Einflüsse auf Technology-Push-Projekte zu verstehen und nach Möglichkeit zu eliminieren, um negative Auswirkungen auf das eigene Unternehmen zu vermeiden. In diesem Sinne sollte Technology Push mit Begeisterung, Kreativität und Motivation durchgeführt werden, um den technischen Fortschritt und die Entwicklung zu beschleunigen und gleichzeitig neue Geschäftschancen zu eröffnen.
5 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Technology-Push-Projekten
1. Zugriff auf die Schlüsseltechnologie
Um eine Technology-Push-Aktivität überhaupt initiieren zu können, braucht man Zugang zu Schlüsseltechnolgien. Bereits bekannte Schlüsseltechnologien sind für ein Unternehmen allein nicht zugänglich – vor allem dann nicht, wenn die Phase eines Technologie-Hypes bereits erreicht ist. Entsprechend hoch ist das Risiko, dass auch der Wettbewerb an ähnlichen Lösungen arbeitet. Wenn viele Unternehmen am gleichen Technologie-Push-Projekt arbeiten, sinkt die Wahrscheinlichkeit eines Markterfolgs erheblich. Informationen über die Aktivitäten der Konkurrenz in diesem Bereich liefert die laufend aktualisierte Patentrecherche, ein unverzichtbares Werkzeug in Technology-Push-Projekten. Wie kann sich ein Unternehmen den exklusiven Zugang zu Schlüsseltechnologien sichern? Dies ist mit großem Aufwand verbunden und gerade für mittelständische Unternehmen oft schwer zu erreichen. Kooperationen mit führenden Wissenschaftlern und Instituten sichern einem Unternehmen Technologien bereits in der Entwicklungsphase. Doch wie kann man wissen, welche Grundlagenthemen für eine spätere Schlüsseltechnologie geeignet sind? Vielversprechender sind strategische Kooperationen mit Partnern, die Teilaspekte der Schlüsseltechnologie beisteuern. Im Idealfall wird das gemeinsame Know-how durch eigene Basistechnologien ergänzt, so dass ein Technologiepaket entsteht, das die technologische Umsetzung in Produkte ermöglicht. Dazu ist der Einsatz eigener F&E- und anwendungstechnischer Ressourcen unabdingbar, ebenso wie der Aufbau von internem Know-how, um die notwendige Schlüsseltechnologie zu verstehen und zu perfektionieren bzw. auf die Anwendung zuzuschneiden. Die Kombination von Technologiesegmenten verschiedener Partner kann zu einem strategischen Vorteil führen, der eine völlig neue Ausgangsposition in einem bereits bestehenden Technologiefeld mit neuen Möglichkeiten der technologischen Umsetzung schafft.
2. Identifizieren Sie Anwendungen und übergeordnete Mehrwerte
„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, ein schnelleres Pferd“ (Henry Ford). ABER der Kunde hätte das Auto genommen, hätte man es ihm angeboten, und schließlich hat sich die Technologie erfolgreichst etabliert am Markt. Dieser ist nur nicht auf den ersten Blick offensichtlich. Hier zeigt sich der wohl schwerwiegendste Fehler, der in Technology-Push-Projekten gemacht werden kann. Durch den Erfolgsdruck im Projekt wird eine mögliche Anwendung auf dem Markt heraufbeschworen, ohne dass ein realer Bedarf besteht oder generiert wird. Hier gilt es, Anwendungen zu identifizieren, die der Markt nachfragen würde, wenn sie verfügbar wären. Gleichzeitig müssen vermeintliche Anwendungen, die niemand braucht, gnadenlos als wenig zukunftsträchtig oder nur pseudoinnovativ eingestuft und benannt werden. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen, hier wird innovativer Weitblick sichtbar. Ein Beispiel ist der Nanotechnologie-Hype der 1990er Jahre. Die Nanotechnologie bringt die Möglichkeit mit sich, die Grenzen der konventionellen Physik in bestimmten Bereichen durch maßgeschneiderte Materialeigenschaften zu erweitern. So können beispielsweise magnetische Eigenschaften wie die Curie-Temperatur – eine Materialkonstante in grobkristallinen Materialien – durch Veränderung der Nanopartikelgröße in einem bestimmten Bereich eingestellt werden. Im Hype um die Nanotechnologie wurden Nanopartikel und Nanomaterialien für jede erdenkliche Anwendung getestet und entwickelt. Dabei wurde übersehen, dass es in vielen Bereichen bereits gute technologische Lösungen gibt. Die postulierte Anwendung wurde mit Nanopartikeln oft nicht realisiert, weil sie zu komplex war und auf andere, oft viel einfachere und kostengünstigere Weise gelöst wurde. In Einzelfällen war und ist die Nanotechnologie jedoch mehr als erfolgreich. Entscheidend ist dabei immer das Problem, das durch die Technologie gelöst wird. Das Rennen um den Markterfolg gewinnt meist die effizienteste und einfachste Lösung.
3. Stand der Technik und Wettbewerbsanalyse
Sobald ein potenzielles Problem oder eine Marktanwendung identifiziert wurde, muss die Frage gestellt werden: Kann diese Anwendung oder Problemlösung auch durch eine alternative Technologie bedient werden? Sind bereits alternative Lösungen vorhanden, muss der Mehrwert des neuen technologischen Ansatzes so bedeutend sein, dass die bestehenden Lösungen hinter sich gelassen werden. Ein erfolgreiches Beispiel ist die Umsetzung des Nesspresso-Prinzips. Kaffee wird schon seit langem zubereitet. Die scheinbar komplexe Lösung über Kapseln ist am Markt erfolgreich, weil der Kunde Convenience erhält (keine zeitaufwendige Zubereitung oder Reinigung), der Geschmack auf hohem Niveau garantiert ist und zudem ein hohes Maß an Auswahl für unterschiedliche Geschmäcker besteht, begleitet von einer gut durchdachten und umgesetzten Marketingstrategie.
4. Pilotkunde für Technology-Push-Projekte
Dies ist kein Widerspruch. Finden Sie einen Endkunden-Verbündeten, der bereit ist, die Reise der Technologieentwicklung und -implementierung von Beginn des Projekts an mitzugehen. Noch wichtiger ist es, einen innovativen Partner zu finden, d.h. einen, der kreativ, risikobereit, aber auch pragmatisch in der Umsetzung ist. Kunden, die einfach nur einen niedrigeren Preis fordern, ohne kreative Beiträge zu leisten, sind die falschen Partner für Innovationsprojekte. Umgekehrt steigen die Chancen der Marktumsetzung mit einem motivierenden und mitwirkenden Pilotkunden als Partner erheblich. Um die Motivation auf einem hohen Niveau zu halten, muss eine Win-Win-Situation als Endziel identifiziert werden.
5. Risikomanagement
Die Identifikation möglicher Hürden oder Spielverhinderer ist keine Frage des Zweifels, sondern eine zwingende Notwendigkeit, um ein technologisch riskantes Projekt am Markt umzusetzen. Der schwierige Spagat zwischen Begeisterung für das Projekt, dem Erkennen kreativer Lösungen und dem pragmatischen Abarbeiten der Beseitigung von Hürden muss gelingen, und es muss erlaubt sein, eine Sackgasse zu erkennen, um die Ressourcen für das Finden alternativer Lösungen und Wege zum Ziel zu nutzen. Es sollte nicht verboten sein, ein Projekt abzubrechen, um ein anderes, erfolgversprechenderes zu beginnen.
Fazit
Es gibt kein Schwarz und Weiß. Innovationsprojekte leben von beiden Aspekten: Technologie-Push und Technologie-Pull. Im Laufe der Technologieentwicklung müssen Technology-Push-Projekte eine Transformation zu Technology-Pull-Projekten durchlaufen, indem realistische Marktchancen identifiziert und den Pilotkunden vor Augen geführt werden. Bei der Entwicklung neuer Technologien ist es immer wichtig, von Anfang an den Nutzen im Auge zu behalten und in einen engen Austausch mit dem Anwender zu treten, um das Risiko zu minimieren. Technology-Push-Ansätze, als nächste Stufe der Grundlagenforschung, sind für den technologischen Fortschritt trotz des höheren Risikos mehr als notwendig. Die damit verbundenen Risiken müssen von Anfang an offen diskutiert und gemanagt werden, um die Wahrscheinlichkeit eines kommerziellen Erfolges zu erhöhen, ohne das Projekt nur aufgrund der internen Politik zu pushen. Eines ist klar: Ohne Technology-Push-Ansätze kommt die technologische Entwicklung zum Stillstand. Technology Push ohne eine klare Anwendung oder ohne einen Zusatznutzen endet jedoch in einer Sackgasse.
Literatur:
Management of „technology push“ development projects, Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Christopher Lettl, 2000, TU Hamburg-Harburg, https://cgi.tu-harburg.de/~timab/tim/content/2-forschung/2-publikationen/3-arbeitspapiere/arbeitspapier-5/working_paper_5.pdf
Benjamin Leibowicz, University of Texas, https://www.researchgate.net/publication/310424488_Technology-push_Demand-pull_and_Strategic_RD_Investment
Matt Ridley, How Innovation Works, Harper Collins Publ. UK (1. Juli 2020), ISBN-10 0008339074
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