Technology Push é um termo da gestão da inovação, em que ainda não há uma procura aguda do produto. Isto é diferente da pressão tecnológica: aqui há uma procura aguda no mercado, o cliente está a pedir um produto e uma solução.
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Numa sociedade em mudança social e tecnológica, a pressão para inovar, ou seja, a necessidade de se afirmar no ambiente do mercado através de novas tecnologias, processos e produtos, está a aumentar enormemente. Não ser inovador é, portanto, considerado prejudicial à reputação de uma empresa, para não dizer um sinal de uma confissão de fracasso. Isto torna ainda mais importante conhecer os riscos e armadilhas dos projectos inovadores e evitar na prática erros que não decorrem necessariamente de considerações teóricas. A vontade de inovar e assumir riscos é indispensável se se quiser jogar na primeira divisão num ambiente de mudança tecnológica. No entanto, não se deve perseguir cegamente as supostas abordagens inovadoras, mas sim estar atento ao conceito global e, por último, mas não menos importante, dirigir-se para o objectivo, avaliando todas as facetas e riscos para se orientar no caminho certo.
Não subestime os factores psicológicos e políticos
A atractividade dos projectos Technology Push surge da oportunidade aparentemente pouco competitiva de aceder a novos mercados, devido à disponibilidade de uma nova tecnologia. Surge uma atmosfera de “Gold-rush”. A tentação de dar prioridade aos projectos Technology Push depois de terem sido iniciados é grande. Não é à toa que este campo é fortemente ocupado por consultores de tecnologia. A disponibilidade de uma nova tecnologia abre a suposta perspectiva do oceano azul, o mercado ainda não ocupado, que está abertamente disponível para o proprietário da tecnologia ou para o círculo de elite dos proprietários da tecnologia. A tecnologia chave actua como um abridor de portas para um mercado que ainda não foi explorado. Os potenciais de mercado teoricamente possíveis são correspondentemente elevados, de modo que os potenciais de vendas previstos a partir dos casos comerciais são muitas vezes claramente superiores aos projectos normais de atracção de mercado. Isto resulta no efeito psicológico de projectos Technology Push por vezes sobrestimados, os quais não devem ser duvidados depois de terem sido iniciados: Com base nas probabilidades teóricas de sucesso, podem gerar-se grandes expectativas e esperanças, que são muitas vezes difíceis de verificar devido à falta de aplicações concretas e de clientes piloto. O entusiasmo no início dos projectos de empurrão tecnológico é muitas vezes correspondentemente elevado, catalisado pela pressão dos pares. Nesta fase, o questionamento sistemático da probabilidade de realização do mercado e a designação dos riscos pode ser visto negativamente, mesmo como uma forma de “dúvida”. Isto é acelerado pelo facto de que não entrar a bordo com a tecnologia acarreta o risco de mais tarde ser dito que uma oportunidade não foi agarrada. O receio de que o comboio parta sem uma já leva a uma elevada probabilidade de que um projecto de empurrão tecnológico seja iniciado sem uma avaliação clara das oportunidades e riscos. A possibilidade de um impulso à carreira através de grandes projectos de empurrão tecnológico/ farol deve ser mencionada de passagem: Ganhar a maior atenção possível na fase de grandes expectativas, gerar esperanças e entregar o projecto a um sucessor a tempo antes de entrar na fase de realidade é uma forma comum de promover carreiras ou ser financeiramente bem sucedido como consultor tecnológico.
A promoção de projectos Technology Push é particularmente catalisada por tecnologias disruptivas, ou aquelas que são supostamente disruptivas (por exemplo, este artigo: 9 modelos de negócio disruptivos). Não se envolver aqui parece ser irresponsável do ponto de vista empresarial. Ninguém quer assumir a responsabilidade de não ter iniciado tais projectos. A avaliação adequada dos riscos é particularmente difícil quando os projectos de incentivo tecnológico são iniciados pela gestão de topo e as discussões abertas sobre a razoabilidade e viabilidade não são apoiadas pela hierarquia.
A necessidade de projectos de Technology Push
É por isso que os projectos Technology Push devem ser evitados? Não, pelo contrário, o Technology Push é indispensável para grandes inovações através do progresso técnico e entrada nos oceanos azuis ou estabelecimento em nichos de mercado altamente técnicos. Mas é importante evitar as armadilhas que, para além da imprecisão do potencial real do mercado, aumentam maciçamente o risco de fracasso acima do dos projectos de “push” de mercado. E é importante compreender as influências políticas internas sobre os projectos de “push” tecnológico e, se possível, eliminá-los, a fim de evitar efeitos negativos na própria empresa. Tendo isto em mente, Technology Push deve ser executado com entusiasmo, criatividade e motivação para acelerar o progresso técnico e o desenvolvimento, ao mesmo tempo que abre novas oportunidades de negócio.
5 factores de sucesso para a implementação de projectos Technology Push
1. Acesso à tecnologia chave
A fim de iniciar uma actividade de Technology Push, é necessário ter acesso à tecnologia de abertura de portas. As tecnologias-chave já conhecidas não são acessíveis apenas a uma empresa – especialmente se a fase de um hype tecnológico já tiver sido atingida. Consequentemente, o risco é elevado de que a concorrência esteja também a trabalhar em soluções semelhantes. Se muitas empresas estiverem a trabalhar no mesmo projecto de tecnologia de impulso, a probabilidade de sucesso no mercado é consideravelmente reduzida. A informação sobre actividades competitivas neste campo é fornecida através de pesquisas de patentes continuamente actualizadas, uma ferramenta indispensável em projectos de Technology Push. Como pode uma empresa assegurar o acesso exclusivo a tecnologias-chave? Isto envolve um grande esforço e é muitas vezes difícil de conseguir, especialmente para empresas de média dimensão. A cooperação com cientistas e institutos líderes assegura tecnologias para uma empresa já na sua fase de desenvolvimento. Mas como se pode saber que tópicos básicos são adequados para uma tecnologia chave posterior? Mais promissoras são as cooperações estratégicas com parceiros que contribuem com aspectos parciais da tecnologia-chave. Idealmente, o know-how conjunto é complementado pelas próprias tecnologias de base da empresa, resultando num pacote tecnológico que permite a implementação tecnológica em produtos. Para este fim, é indispensável a utilização de recursos próprios de I&D e tecnologia de aplicação, bem como o desenvolvimento de competências internas para compreender e aperfeiçoar a tecnologia-chave necessária ou para a adaptar à aplicação. A combinação de segmentos tecnológicos de diferentes parceiros pode conduzir a uma vantagem estratégica que cria uma posição de partida completamente nova num campo tecnológico já existente, com novas oportunidades de implementação tecnológica.
2. Identificar aplicações e valores adicionados superiores
“Se tivesse perguntado aos meus clientes o que queriam, teriam dito um cavalo mais rápido” (Henry Ford). MAS o cliente teria levado o carro quando este lhe foi finalmente oferecido e ele levou-o. O facto de o cliente e o utilizador final não estarem conscientes do produto potencial não significa que não haja uma necessidade potencial do mercado. Isto simplesmente não está visivelmente em cima da mesa. Isto revela provavelmente o erro mais grave que pode ser cometido nos projectos Technology Push. Uma possível aplicação no mercado é evocada devido à pressão para ter sucesso no projecto, sem que seja gerada uma necessidade. A tarefa aqui é identificar as aplicações que o mercado exigiria se elas estivessem disponíveis. Ao mesmo tempo, as supostas aplicações de que ninguém necessita devem ser classificadas e nomeadas sem piedade como tendo pouco ou nenhum potencial futuro ou sendo apenas pseudo-inovadoras. É aqui que o trigo é separado do joio, e onde a visão inovadora se torna aparente. Um exemplo é o hype da nanotecnologia dos anos 90. A nanotecnologia traz consigo a possibilidade de alargar os limites da física convencional em certas áreas, através de propriedades materiais feitas à medida. Por exemplo, propriedades magnéticas como a temperatura Curie – um material constante em materiais cristalinos grosseiros – podem ser ajustadas num determinado intervalo, alterando o tamanho da nanopartícula. No hype da nanotecnologia, as nanopartículas e nanomateriais foram testados e desenvolvidos para cada aplicação concebível. Ignorou-se o facto de já existirem boas soluções tecnológicas em muitas áreas. A aplicação postulada muitas vezes não foi realizada com nanopartículas, porque era demasiado complexa e resolvida de outra forma, muitas vezes muito mais fácil e menos dispendiosa. Em casos individuais, contudo, a nanotecnologia foi e é mais do que bem sucedida. O factor decisivo aqui é sempre o problema que é resolvido pela tecnologia. A corrida pelo sucesso no mercado é normalmente ganha pela solução mais eficiente e fácil.
3. Análise do estado da arte e da concorrência
Uma vez identificado um potencial problema ou aplicação no mercado, a questão deve ser colocada: esta aplicação ou solução de problema pode também ser servida por uma tecnologia alternativa? Se já existem soluções alternativas, o valor acrescentado da nova abordagem tecnológica deve ser tão significativo que as soluções existentes sejam deixadas para trás. Um exemplo bem sucedido é a implementação do princípio Nesspresso. O café tem sido feito há muito tempo. A solução aparentemente complexa através de cápsulas é bem sucedida no mercado porque o cliente obtém conveniência (sem preparação ou limpeza demoradas), o sabor é garantido a um nível elevado, e existe também um elevado grau de escolha para diferentes gostos, acompanhado por uma estratégia de marketing bem elaborada.
4. Cliente piloto para projectos Technology Push
Isto não é uma contradição. Encontrar um aliado do cliente final que esteja disposto a acompanhar a viagem de desenvolvimento e implementação da tecnologia, logo desde o início do projecto. Mais importante ainda, encontrar um parceiro inovador, ou seja, criativo, disposto a correr riscos, mas também pragmático na implementação. Os clientes que simplesmente exigem um preço mais baixo sem fazer contribuições criativas são os parceiros errados para os projectos de inovação. Inversamente, as hipóteses de implementação no mercado aumentam consideravelmente com um cliente piloto motivador e contribuinte como parceiro. Para manter a motivação a um nível elevado, é necessário identificar uma situação de vitória, uma vez que o objectivo final tem de ser identificado.
5. Gestão de risco
A identificação de possíveis obstáculos ou rolhas de jogo não é uma questão de dúvida, mas sim uma necessidade imperiosa de implementar um projecto tecnologicamente arriscado no mercado. O difícil acto de equilíbrio entre o entusiasmo pelo projecto, a identificação de soluções criativas e o trabalho pragmático através da eliminação de obstáculos deve ser bem sucedido, e deve ser permitido reconhecer um beco sem saída, a fim de utilizar os recursos para encontrar soluções alternativas e caminhos para o objectivo. Não deve ser proibido parar um projecto para iniciar outro mais promissor.
Conclusão
Não há preto e branco. Os projectos de inovação vivem de ambos os aspectos: Push Technology e Pull Technology. No decurso do desenvolvimento tecnológico, os projectos de Technology Push devem sofrer uma transformação para projectos de Technology Pull, identificando oportunidades de mercado realistas e trazendo-as à mente dos clientes-piloto. Ao desenvolver novas tecnologias, é sempre importante ter sempre em mente os benefícios desde o início e entrar numa estreita troca com o utilizador a fim de minimizar o risco. As abordagens tecnológicas, como a próxima fase da investigação básica, são mais do que necessárias para o progresso tecnológico, apesar do risco mais elevado. Os riscos envolvidos devem ser abertamente discutidos e geridos desde o início, a fim de aumentar a probabilidade de sucesso comercial sem empurrar o projecto apenas devido à política interna. Uma coisa é clara: sem abordagens de Technology Push, o desenvolvimento tecnológico chega a um impasse. O impulso tecnológico sem uma aplicação clara ou sem um benefício adicional, no entanto, termina num beco sem saída.
Literatura:
Management of „technology push” development projects, Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Christopher Lettl, 2000, TU Hamburg-Harburg, https://cgi.tu-harburg.de/~timab/tim/content/2-forschung/2-publikationen/3-arbeitspapiere/arbeitspapier-5/working_paper_5.pdf
Benjamin Leibowicz, University of Texas, https://www.researchgate.net/publication/310424488_Technology-push_Demand-pull_and_Strategic_RD_Investment
Matt Ridley, How Innovation Works, Harper Collins Publ. UK (1. Juli 2020), ISBN-10 0008339074
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