« Comme les Lemmings » – Poussée technologique vs. traction technologique

Les choses à faire et à ne pas faire dans les projets de poussée technologique

La poussée technologique est un terme de la gestion de l’innovation, dans lequel il n’y a pas encore de demande aiguë pour le produit. C’est différent de la traction technologique : ici, il y a une demande aiguë sur le marché, le client demande un produit et une solution.

Dans une société en mutation sociale et technologique, la pression d’innover, c’est-à-dire la nécessité de s’affirmer dans l’environnement du marché par le biais de nouvelles technologies, de nouveaux procédés et de nouveaux produits, augmente énormément. Ne pas innover est donc considéré comme une atteinte à la réputation d’une entreprise, pour ne pas dire comme un signe d’aveu d’échec. Il est donc d’autant plus important de connaître les risques et les pièges des projets innovants et d’éviter les erreurs dans la pratique qui ne découlent pas nécessairement de considérations théoriques. La volonté d’innover et de prendre des risques est indispensable si l’on veut jouer dans la cour des grands dans un environnement en pleine mutation technologique. Toutefois, il ne faut pas courir aveuglément après les approches supposées de l’innovation, mais garder un œil sur le concept global et, enfin et surtout, se diriger vers l’objectif en évaluant toutes les possibilités et tous les risques afin d’être sur la bonne voie.

Ne pas sous-estimer les facteurs psychologiques et politiques

L’attrait des projets Technology Push provient de la possibilité apparemment non compétitive d’accéder à de nouveaux marchés en raison de la disponibilité d’une nouvelle technologie. L’atmosphère de la ruée vers l’or se fait sentir. La tentation est grande de donner la priorité aux projets Technology Push une fois qu’ils ont été lancés. Ce n’est pas pour rien que ce domaine est fortement occupé par les consultants en technologie. La disponibilité d’une nouvelle technologie ouvre la perspective supposée de l’océan bleu, le marché non encore occupé, qui est ouvertement à la disposition du propriétaire de la technologie ou du cercle d’élite des propriétaires de technologie. La technologie clé agit comme une porte ouverte sur un marché qui n’a pas encore été exploité. Les potentiels de marché théoriquement possibles sont en conséquence élevés, de sorte que les potentiels de vente prévus dans les analyses de rentabilité sont souvent nettement supérieurs aux projets habituels d’attraction du marché. Il en résulte l’effet psychologique de projets Technology Push parfois surestimés, dont il ne faut pas douter une fois qu’ils ont été lancés : Sur la base des probabilités théoriques de succès, il est possible de susciter des attentes et des espoirs élevés, dont le réalisme est souvent difficile à vérifier en raison du manque d’applications concrètes et de clients pilotes. L’enthousiasme au début des projets de poussée technologique est souvent élevé en conséquence, catalysé par la pression des pairs. Dans cette phase, la remise en question systématique de la probabilité de réalisation du marché et la désignation des risques peuvent être perçues négativement, voire comme une forme de « doute ». Cette situation est accélérée par le fait que ne pas se rallier à la technologie comporte le risque de se faire dire plus tard qu’une occasion n’a pas été saisie. La crainte que le train parte sans en avoir une conduit déjà à une forte probabilité qu’un projet de poussée technologique soit lancé sans avoir clairement évalué les opportunités et les risques. La possibilité d’une relance de carrière par le biais de grands projets de poussée technologique ou de phares devrait être mentionnée en passant : Obtenir le plus d’attention possible dans la phase des grandes attentes, générer des espoirs et remettre le projet à un successeur à temps avant d’entrer dans la phase de réalisation est une manière courante de promouvoir les carrières ou de réussir financièrement en tant que consultant technologique.

La promotion des projets Technology Push est particulièrement catalysée par les technologies perturbatrices, ou celles qui sont censées l’être (par exemple, cet article : 9 modèles commerciaux perturbateurs). Ne pas s’impliquer ici semble irresponsable d’un point de vue entrepreneurial. Personne ne veut assumer la responsabilité de ne pas avoir lancé de tels projets. Il est particulièrement difficile de procéder à une évaluation appropriée des risques lorsque les projets de poussée technologique sont lancés par la direction générale et que les discussions ouvertes sur le caractère raisonnable et la faisabilité ne sont pas soutenues par la hiérarchie.

La nécessité des projets Technology Push

Est-ce pour cela qu’il faut éviter les projets « Technology Push » ? Non, au contraire, le Technology Push est indispensable pour des innovations majeures par le progrès technique et l’entrée dans les océans bleus ou l’établissement dans des niches de marché hautement techniques. Mais il est important d’éviter les pièges qui, outre l’imprécision du potentiel réel du marché, augmentent massivement le risque d’échec au-delà de celui des projets « market pull ». Et il est important de comprendre les influences politiques internes sur les projets de poussée technologique et, si possible, de les éliminer afin d’éviter les effets négatifs sur sa propre entreprise. En gardant cela à l’esprit, le Technology Push doit être réalisé avec enthousiasme, créativité et motivation pour accélérer le progrès et le développement techniques tout en ouvrant de nouvelles perspectives commerciales.

5 facteurs de succès pour la mise en œuvre des projets Technology Push

1. Accès à la technologie clé

Pour lancer une activité de Push technologique, il faut avoir accès à la technologie d’ouverture des portes. Les technologies clés déjà connues ne sont pas accessibles à une seule entreprise – surtout si la phase de battage technologique a déjà été atteinte. Par conséquent, le risque est grand que la concurrence travaille également sur des solutions similaires. Si plusieurs entreprises travaillent sur le même projet de poussée technologique, la probabilité de succès commercial est considérablement réduite. Les informations sur les activités concurrentielles dans ce domaine sont fournies par des recherches de brevets continuellement mises à jour, un outil indispensable dans les projets de « Technology Push ». Comment une entreprise peut-elle obtenir un accès exclusif à des technologies clés ? Cela implique beaucoup d’efforts et est souvent difficile à réaliser, en particulier pour les entreprises de taille moyenne. La coopération avec des scientifiques et des instituts de premier plan permet de sécuriser les technologies d’une entreprise qui se trouve déjà dans sa phase de développement. Mais comment peut-on savoir quels sujets de base conviennent à une technologie clé ultérieure ? Les coopérations stratégiques avec des partenaires qui apportent des aspects partiels de la technologie clé sont plus prometteuses. Dans l’idéal, le savoir-faire commun est complété par les technologies de base propres à l’entreprise, ce qui donne lieu à un ensemble de technologies permettant une mise en œuvre technologique dans les produits. À cette fin, l’utilisation de ressources propres de R&D et de technologie d’application est indispensable, tout comme le développement d’une expertise interne pour comprendre et perfectionner la technologie clé nécessaire ou pour l’adapter à l’application. La combinaison de segments technologiques de différents partenaires peut conduire à un avantage stratégique qui crée une position de départ entièrement nouvelle dans un domaine technologique déjà existant avec de nouvelles possibilités de mise en œuvre technologique.

2. Identifier les applications et les valeurs ajoutées supérieures

« Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide » (Henry Ford). MAIS le client aurait pris la voiture lorsqu’elle lui a finalement été proposée et il l’a fait. Le fait que le client et l’utilisateur final ne soient pas conscients du produit potentiel ne signifie pas qu’il n’y a pas un besoin potentiel du marché. Ce n’est tout simplement pas visible sur la table. Cela révèle probablement l’erreur la plus grave que l’on puisse commettre dans les projets Technology Push. Une application possible sur le marché est évoquée en raison de la pression exercée pour réussir le projet, sans qu’un besoin ne soit généré. La tâche consiste ici à identifier les applications que le marché exigerait si elles étaient disponibles. En même temps, les applications supposées dont personne n’a besoin doivent être impitoyablement classées et nommées comme ayant peu ou pas de potentiel futur ou étant simplement pseudo-innovantes. C’est là que le blé est séparé de l’ivraie, et que la vision innovante devient apparente. Le battage médiatique des années 1990 autour des nanotechnologies en est un exemple. Les nanotechnologies offrent la possibilité de repousser les limites de la physique conventionnelle dans certains domaines grâce à des propriétés de matériaux sur mesure. Par exemple, les propriétés magnétiques telles que la température de Curie – une constante de matériau dans les matériaux à gros cristaux – peuvent être ajustées dans une certaine plage en modifiant la taille des nanoparticules. Dans le cadre du battage médiatique sur les nanotechnologies, des nanoparticules et des nanomatériaux ont été testés et développés pour toutes les applications imaginables. On a négligé le fait que de bonnes solutions technologiques existent déjà dans de nombreux domaines. L’application postulée n’a souvent pas été réalisée avec des nanoparticules, car elle était trop complexe et résolue d’une autre manière, souvent beaucoup plus facile et moins coûteuse. Dans certains cas, cependant, la nanotechnologie a été et est toujours un succès. Le facteur décisif est toujours le problème résolu par la technologie. La course au succès commercial est généralement remportée par la solution la plus efficace et la plus simple.

3. État de l’art et analyse de la concurrence

Une fois qu’un problème potentiel ou une application commerciale a été identifié, la question doit être posée : cette application ou solution de problème peut-elle également être servie par une technologie alternative ? Si des solutions alternatives sont déjà disponibles, la valeur ajoutée de la nouvelle approche technologique doit être si importante que les solutions existantes sont laissées pour compte. Un exemple de réussite est la mise en œuvre du principe Nesspresso. Le café est fabriqué depuis longtemps. La solution apparemment complexe des capsules a du succès sur le marché parce qu’elle est pratique pour le client (pas de préparation ni de nettoyage qui prennent du temps), parce que le goût est garanti à un niveau élevé et parce qu’il y a aussi un grand choix de goûts différents accompagné d’une stratégie de marketing bien élaborée.

4. Client pilote pour les projets Technology Push

Ce n’est pas une contradiction. Trouvez un allié parmi les clients finaux qui est prêt à accompagner le développement et la mise en œuvre de la technologie, dès le début du projet. Plus important encore, trouvez un partenaire innovant, c’est-à-dire créatif, prêt à prendre des risques mais aussi pragmatique dans la mise en œuvre. Les clients qui demandent simplement un prix plus bas sans apporter de contributions créatives sont les mauvais partenaires pour les projets d’innovation. À l’inverse, les chances de mise en œuvre sur le marché augmentent considérablement avec un client pilote motivant et contribuant en tant que partenaire. Pour maintenir la motivation à un niveau élevé, une situation gagnant-gagnant doit être identifiée comme objectif final.

5. Gestion des risques

L’identification d’éventuels obstacles ou d’arrêts de jeu n’est pas une question de doute, mais plutôt une nécessité impérieuse pour mettre en œuvre un projet technologiquement risqué sur le marché. Le difficile exercice d’équilibre entre l’enthousiasme pour le projet, l’identification de solutions créatives et l’élimination pragmatique des obstacles doit réussir, et il doit être permis de reconnaître une impasse afin d’utiliser les ressources pour trouver des solutions et des chemins alternatifs vers le but. Il ne devrait pas être interdit d’arrêter un projet pour en démarrer un autre plus prometteur.

Conclusion

Il n’y a pas de noir et blanc. Les projets d’innovation vivent de ces deux aspects : La poussée technologique et la traction technologique. Au cours du développement technologique, les projets de poussée technologique doivent se transformer en projets de traction technologique en identifiant des opportunités de marché réalistes et en les portant à l’esprit des clients pilotes. Lors du développement de nouvelles technologies, il est toujours important de garder à l’esprit les avantages dès le départ et d’entamer un échange étroit avec l’utilisateur afin de minimiser les risques. Les approches de poussée technologique, en tant que prochaine étape de la recherche fondamentale, sont plus que nécessaires au progrès technologique, malgré le risque plus élevé. Les risques encourus doivent être ouvertement discutés et gérés dès le début afin d’augmenter la probabilité de succès commercial sans pousser le projet uniquement pour des raisons de politique interne. Une chose est claire : sans les approches de « Technology Push », le développement technologique est au point mort. La poussée technologique sans application claire ou sans avantage supplémentaire se termine toutefois par une impasse.

La littérature :

Management of „technology push » development projects, Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Christopher Lettl, 2000, TU Hamburg-Harburg, https://cgi.tu-harburg.de/~timab/tim/content/2-forschung/2-publikationen/3-arbeitspapiere/arbeitspapier-5/working_paper_5.pdf

Benjamin Leibowicz, University of Texas, https://www.researchgate.net/publication/310424488_Technology-push_Demand-pull_and_Strategic_RD_Investment

Matt Ridley, How Innovation Works, Harper Collins Publ. UK (1. Juli 2020), ISBN-10 0008339074

The chemist Marcel Roth has been working successfully in sustainable product development since 1999. His international development activities focus on the fields of physical chemistry, surface and nanotechnology as well as functional coatings. As Head of R&D at Dörken Coatings, his interests focus on innovation management and success factors of R&D in a disruptive technological environment.

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