«Como los Lemmings» – Empuje tecnológico vs. Tirón tecnológico

- Qué hacer y qué no hacer en los proyectos de impulso tecnológico

Technology Push es un término de la gestión de la innovación, en el que todavía no hay una demanda aguda del producto. Es diferente del pull tecnológico: aquí hay una demanda aguda en el mercado, el cliente pide un producto y una solución.

En una sociedad social y tecnológicamente cambiante, la presión para innovar, es decir, la necesidad de afirmarse en el entorno del mercado mediante nuevas tecnologías, procesos y productos, aumenta enormemente. Por ello, no ser innovador se considera perjudicial para la reputación de una empresa, por no decir que es un signo de confesión de fracaso. Esto hace que sea aún más importante conocer los riesgos y los escollos de los proyectos innovadores y evitar en la práctica los errores que no surgen necesariamente de las consideraciones teóricas. La voluntad de innovar y asumir riesgos es indispensable si se quiere jugar en la primera liga en un entorno tecnológicamente cambiante. Sin embargo, no hay que perseguir ciegamente supuestos planteamientos de innovación, sino que hay que mantener la vista en el concepto global y, por último, dirigirse a la meta evaluando todas las viabilidades y riesgos para conducirse por el camino correcto.

No hay que subestimar los factores psicológicos y políticos

El atractivo de los proyectos de empuje tecnológico surge de la oportunidad, aparentemente poco competitiva, de acceder a nuevos mercados gracias a la disponibilidad de una nueva tecnología. Surge el ambiente de la fiebre del oro. La tentación de dar prioridad a los proyectos Technology Push una vez iniciados es grande. No en vano, este campo está muy ocupado por consultores tecnológicos. La disponibilidad de una nueva tecnología abre la supuesta perspectiva del océano azul, el mercado aún no ocupado, que está abiertamente disponible para el propietario de la tecnología o el círculo de élite de los propietarios de la tecnología. La tecnología clave actúa como un abridor de puertas para un mercado que aún no ha sido explotado. Los potenciales de mercado teóricamente posibles son correspondientemente altos, de modo que los potenciales de venta previstos a partir de los casos empresariales suelen ser claramente superiores a los proyectos habituales de atracción del mercado. Esto tiene como consecuencia el efecto psicológico de que a veces se sobrevaloran los proyectos de empuje tecnológico, que no deben dudarse una vez iniciados: Basándose en las probabilidades teóricas de éxito, pueden generarse grandes expectativas y suscitarse esperanzas, cuyo realismo suele ser difícil de comprobar debido a la falta de aplicaciones concretas y clientes piloto. El entusiasmo al inicio de los proyectos de impulso tecnológico suele ser correspondientemente alto, catalizado por la presión de los compañeros. En esta fase, el cuestionamiento sistemático de la probabilidad de realización en el mercado y el señalamiento de los riesgos pueden ser vistos negativamente, incluso como una forma de «duda». Esto se ve acelerado por el hecho de que no subirse al tren de la tecnología conlleva el riesgo de que luego se diga que no se ha aprovechado una oportunidad. El temor a que el tren parta sin uno ya conduce a una alta probabilidad de que se inicie un proyecto de impulso tecnológico sin evaluar claramente las oportunidades y los riesgos. Hay que mencionar de pasada la posibilidad de un impulso en la carrera profesional a través de grandes proyectos de impulso tecnológico/faro: Ganar toda la atención posible en la fase de grandes expectativas, generar esperanzas y entregar el proyecto a un sucesor a tiempo antes de entrar en la fase de la realidad es una forma común de promover la carrera o tener éxito financiero como consultor tecnológico.

La promoción de proyectos de empuje tecnológico está especialmente catalizada por las tecnologías disruptivas, o supuestamente disruptivas (por ejemplo, este artículo: 9 modelos de negocio disruptivos). No involucrarse aquí parece una irresponsabilidad empresarial. Nadie quiere asumir la responsabilidad de no haber iniciado tales proyectos. La evaluación adecuada del riesgo es especialmente difícil cuando los proyectos de impulso tecnológico son iniciados por la alta dirección y los debates abiertos sobre la razonabilidad y la viabilidad no cuentan con el apoyo de la jerarquía.

La necesidad de proyectos Technology Push

¿Es por eso que hay que evitar los proyectos de empuje tecnológico? No, al contrario, el Technology Push es indispensable para las grandes innovaciones por el progreso técnico y la entrada en los océanos azules o el establecimiento en nichos de mercado muy técnicos. Pero es importante evitar las trampas que, además de la vaguedad del potencial real del mercado, aumentan masivamente el riesgo de fracaso por encima del de los proyectos «market pull». Y es importante entender las influencias políticas internas en los proyectos de empuje tecnológico y, si es posible, eliminarlas para evitar efectos negativos en la propia empresa. Teniendo esto en cuenta, el empuje tecnológico debe realizarse con entusiasmo, creatividad y motivación para acelerar el progreso y el desarrollo técnico al tiempo que se abren nuevas oportunidades de negocio.

5 factores de éxito en la ejecución de proyectos de empuje tecnológico

1. Acceso a la tecnología clave

Para iniciar una actividad de empuje tecnológico, es necesario tener acceso a la tecnología que abre la puerta. Las tecnologías clave ya conocidas no son accesibles para una sola empresa, sobre todo si ya se ha llegado a la fase de un hype tecnológico. En consecuencia, el riesgo es alto de que la competencia también esté trabajando en soluciones similares. Si muchas empresas trabajan en el mismo proyecto de impulso tecnológico, la probabilidad de éxito en el mercado se reduce considerablemente. La información sobre las actividades de la competencia en este campo la proporcionan las búsquedas de patentes continuamente actualizadas, una herramienta indispensable en los proyectos de Technology Push. ¿Cómo puede una empresa asegurarse el acceso exclusivo a tecnologías clave? Esto supone un gran esfuerzo y a menudo es difícil de conseguir, especialmente para las empresas medianas. Las cooperaciones con científicos e institutos punteros aseguran a la empresa tecnologías que ya están en fase de desarrollo. ¿Pero cómo se puede saber qué temas básicos son adecuados para una tecnología clave posterior? Más prometedoras son las cooperaciones estratégicas con socios que aportan aspectos parciales de la tecnología clave. En el mejor de los casos, los conocimientos técnicos conjuntos se complementan con las tecnologías básicas propias de la empresa, lo que da lugar a un paquete tecnológico que permite la implementación tecnológica en los productos. Para ello, es indispensable el uso de recursos propios de I+D y de tecnología de aplicación, así como el desarrollo de conocimientos internos para comprender y perfeccionar la tecnología clave necesaria o adaptarla a la aplicación. La combinación de segmentos tecnológicos de diferentes socios puede dar lugar a una ventaja estratégica que cree una posición de partida completamente nueva en un campo tecnológico ya existente con nuevas oportunidades de implementación tecnológica.

2. Identificar aplicaciones y valores añadidos superiores

«Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían dicho que un caballo más rápido» (Henry Ford). PERO el cliente habría cogido el coche cuando finalmente se lo ofrecieron y lo hizo. El hecho de que el cliente y el usuario final no conozcan el producto potencial no significa que no exista potencialmente una necesidad de mercado. Simplemente no está visiblemente sobre la mesa. Esto revela probablemente el error más grave que se puede cometer en los proyectos de Technology Push. Se conjura una posible aplicación en el mercado debido a la presión por el éxito del proyecto, sin que se genere una necesidad. La tarea aquí es identificar aplicaciones que el mercado demandaría si estuvieran disponibles. Al mismo tiempo, hay que clasificar sin piedad las supuestas aplicaciones que nadie necesita y denominarlas como de escaso o nulo potencial de futuro o simplemente pseudoinnovadoras. Aquí es donde se separa el trigo de la paja, y donde la visión innovadora se hace patente. Un ejemplo es el bombo de la nanotecnología de los años 90. La nanotecnología trae consigo la posibilidad de ampliar los límites de la física convencional en determinados ámbitos mediante propiedades de los materiales hechas a medida. Por ejemplo, propiedades magnéticas como la temperatura de Curie -una constante de los materiales cristalinos gruesos- pueden ajustarse en un rango determinado cambiando el tamaño de las nanopartículas. En el auge de la nanotecnología, se probaron y desarrollaron nanopartículas y nanomateriales para todas las aplicaciones imaginables. Se pasó por alto el hecho de que ya existen buenas soluciones tecnológicas en muchos ámbitos. La aplicación postulada a menudo no se realizaba con nanopartículas, porque era demasiado compleja y se resolvía de otra manera, a menudo mucho más fácil y menos costosa. Sin embargo, en casos concretos, la nanotecnología tuvo y tiene más que éxito. El factor decisivo aquí es siempre el problema que resuelve la tecnología. La carrera por el éxito en el mercado la suele ganar la solución más eficiente y sencilla.

3. Estado del arte y análisis de la competencia

Una vez que se ha identificado un problema potencial o una aplicación de mercado, hay que preguntarse: ¿puede esta aplicación o solución del problema ser atendida también por una tecnología alternativa? Si ya existen soluciones alternativas, el valor añadido del nuevo enfoque tecnológico debe ser tan significativo que las soluciones existentes se queden atrás. Un ejemplo de éxito es la aplicación del principio Nesspresso. El café se hace desde hace mucho tiempo. La solución aparentemente compleja mediante cápsulas tiene éxito en el mercado porque el cliente obtiene comodidad (no hay que perder tiempo en la preparación ni en la limpieza), el sabor está garantizado a un alto nivel, y también hay un alto grado de elección para diferentes gustos acompañado de una estrategia de marketing bien elaborada.

4. Cliente piloto de los proyectos Technology Push

Esto no es una contradicción. Encuentre un aliado del cliente final que esté dispuesto a acompañar el desarrollo de la tecnología y el viaje de implementación, desde el principio del proyecto. Y lo que es más importante, encuentre un socio innovador, es decir, creativo, dispuesto a asumir riesgos pero también pragmático en la aplicación. Los clientes que se limitan a exigir un precio más bajo sin hacer aportaciones creativas son los socios equivocados para los proyectos de innovación. Por el contrario, las posibilidades de implantación en el mercado aumentan considerablemente con un cliente piloto motivador y que contribuya como socio. Para mantener la motivación en un nivel alto, hay que identificar una situación en la que todos ganen como objetivo final.

5. Gestión de riesgos

La identificación de los posibles obstáculos o topes no es una cuestión de duda, sino una necesidad imperiosa para poner en marcha un proyecto tecnológicamente arriesgado en el mercado. El difícil acto de equilibrio entre el entusiasmo por el proyecto, la identificación de soluciones creativas y el trabajo pragmático para eliminar los obstáculos debe tener éxito, y debe ser permisible reconocer un callejón sin salida con el fin de utilizar los recursos para encontrar soluciones y caminos alternativos a la meta. No debe estar prohibido detener un proyecto para iniciar otro más prometedor.

Conclusión:

No hay blanco o negro. Los proyectos de innovación viven de ambos aspectos: Technology Push y Technology Pull. Durante el desarrollo de la tecnología, los proyectos de push tecnológico deben transformarse en proyectos de pull tecnológico, identificando oportunidades de mercado realistas y llevándolas a la mente de los clientes piloto. Al desarrollar nuevas tecnologías, siempre es importante tener en cuenta los beneficios desde el principio y entablar un estrecho intercambio con el usuario para minimizar el riesgo. Los enfoques de empuje tecnológico, como la siguiente etapa de la investigación básica, son más que necesarios para el progreso tecnológico, a pesar del mayor riesgo. Los riesgos que conllevan deben discutirse abiertamente y gestionarse desde el principio para aumentar la probabilidad de éxito comercial sin empujar el proyecto sólo por política interna. Una cosa está clara: sin enfoques de empuje tecnológico, el desarrollo tecnológico se paraliza. Sin embargo, el empuje tecnológico sin una aplicación clara o sin un beneficio adicional acaba en un callejón sin salida.

Literatura:

Management of „technology push» development projects, Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Christopher Lettl, 2000, TU Hamburg-Harburg, https://cgi.tu-harburg.de/~timab/tim/content/2-forschung/2-publikationen/3-arbeitspapiere/arbeitspapier-5/working_paper_5.pdf

Benjamin Leibowicz, University of Texas, https://www.researchgate.net/publication/310424488_Technology-push_Demand-pull_and_Strategic_RD_Investment

Matt Ridley, How Innovation Works, Harper Collins Publ. UK (1. Juli 2020), ISBN-10 0008339074

The chemist Marcel Roth has been working successfully in sustainable product development since 1999. His international development activities focus on the fields of physical chemistry, surface and nanotechnology as well as functional coatings. As Head of R&D at Dörken Coatings, his interests focus on innovation management and success factors of R&D in a disruptive technological environment.

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