“像旅鼠一样”–技术推与技术拉的关系

技术推动项目的注意事项

技术推动(Technology Push)是创新管理中的一个术语,在这种情况下,还没有对产品的急性需求。这与技术拉动不同:这里的技术拉动是指市场有急迫的需求,客户要求提供产品和解决方案。

在一个社会和技术不断变化的社会中,创新的压力,即通过新技术、新工艺和新产品在市场环境中突出自己的必要性,正在大大增加。因此,不创新被认为是对公司声誉的损害,更不用说是承认失败的标志。这就更需要了解创新项目的风险和隐患,避免在实践中出现不一定来自理论上的错误。如果想在技术变化的环境中打入顶级联赛,创新和承担风险的意愿是不可或缺的。然而,不能盲目地追逐所谓的创新方法,而必须着眼于整体概念,最后但并非最不重要的是,通过评估所有的可行性和风险来引导正确的道路,向着目标前进。

不要低估心理和政治因素。

技术推送项目的吸引力来自于看似没有竞争力的机会,由于有了新技术,进入新市场。淘金氛围上来了。技术推送项目一旦启动,其优先级的诱惑力是巨大的。这个领域被技术顾问大量占据不是没有原因的。一项新技术的出现,打开了所谓的蓝海前景,尚未被占领的市场,对技术拥有者或技术拥有者的精英圈子来说是公开的。关键技术充当了尚未被开发的市场的开门红。理论上可能的市场潜力也相应较高,因此,从商业案例中预测的销售潜力往往明显优于一般的市场拉动项目。这就造成了技术推项目有时被高估的心理效应,一旦启动就不应怀疑。基于理论上的成功概率,人们会产生很高的期望,并寄予希望,但由于缺乏具体的应用和试点客户,往往难以检验其真实性。在同行压力的催化下,技术推送项目开始时的热情往往相应高涨。在这一阶段,对市场实现可能性的系统性质疑和风险的点名会被消极看待,甚至是一种 “怀疑”。由于没有上马技术,就会有后来被告知没有抓住机会的风险,这就加速了这一阶段的发展。由于担心火车没开就已经出发,导致在没有评估清楚机会和风险的情况下,很有可能启动技术推动项目。应该顺便提一下通过大型技术推送/灯塔项目获得职业提升的可能性。在被寄予厚望的阶段获得尽可能多的关注,产生希望,并在进入现实阶段前及时将项目交给接班人,是作为技术顾问晋升职业或获得经济成功的常见方式之一。

技术推送项目的推广,尤其是在颠覆性技术,或者所谓的颠覆性技术的催化下(如本文:9种颠覆性商业模式)。在这里不参与似乎是企业家的不负责任。没有人愿意为没有启动这类项目而承担责任。当技术推动项目由最高管理层发起,并且关于合理性和可行性的公开讨论没有得到高层的支持时,适当的风险评估尤其困难。

技术推动项目的必要性

这就是技术推送项目要避免的原因吗?不,恰恰相反,技术推送是通过技术进步进行重大创新,进入蓝海或在技术含量高的利基市场建立的不可或缺的。但必须要避免陷阱,除了实际市场潜力的模糊性外,失败的风险也会大大增加,高于市场拉动项目。而了解技术推送项目的内部政治影响也很重要,如果可能的话,要消除这些影响,以避免给自己的公司带来负面影响。牢记这一点,技术推送应该带着热情、创造力和积极性进行,以加快技术进步和发展,同时开辟新的商业机会。

实施技术推送项目的5个成功因素

1. 获取关键技术

要想彻底启动技术推送活动,就必须获得开门红的技术。已知的关键技术不是一家公司就能获得的–尤其是在技术炒作的阶段已经达到的情况下。相应地,竞争者也在研究类似的解决方案的风险也很大。如果很多公司都在研究同一个技术推动项目,那么市场成功的概率就会大大降低。持续更新的专利检索提供了该领域竞争活动的信息,这是技术推动项目中不可缺少的工具。企业如何确保对关键技术的独家使用权?这需要付出大量的努力,而且往往难以实现,特别是对中型企业而言。与领先的科学家和研究机构合作,可以为公司确保已经处于开发阶段的技术。但如何知道哪些基础课题适合后期的关键技术呢?更有前途的是与那些在关键技术的部分方面做出贡献的合作伙伴进行战略合作。理想的情况是,联合的技术诀窍由公司自己的基础技术来补充,从而形成一个技术包,可以在产品中进行技术实施。为此,利用自己的研发和应用技术资源是必不可少的,内部专业技术的发展也是必不可少的,以了解和完善必要的关键技术或根据应用情况进行调整。将不同合作伙伴的技术环节结合起来,可以形成战略优势,在已经存在的技术领域创造全新的起点,为技术实施提供新的机会。

2. 识别应用和卓越的附加值

“如果我问我的顾客他们想要什么,他们会说一匹更快的马”(亨利-福特)。但是,当汽车最终提供给他时,客户会接受,而且他也接受了。客户和终端用户不知道潜在的产品,并不意味着没有潜在的市场需求。这只是没有明显地摆在桌面上。这揭示了技术推送项目中可能犯的最严重的错误。由于项目成功的压力,在没有产生需求的情况下,就幻想出了市场上可能的应用。这里的任务是确定市场上有需求的应用。同时,必须将没有人需要的所谓应用无情地分类,并命名为几乎没有或没有未来潜力或只是伪创新。这就是小麦和谷壳的区别,也是创新愿景的体现。一个例子是20世纪90年代的纳米技术炒作。纳米技术带来了通过量身定制的材料特性,在某些领域扩展传统物理学极限的可能性。例如,通过改变纳米颗粒的大小,可以在一定范围内调整居里温度(粗晶材料的材料常数)等磁性特性。在纳米技术的炒作中,纳米粒子和纳米材料被测试和开发出了所有可以想象的应用。忽略了一个事实,即在许多领域已经存在良好的技术解决方案。由于纳米粒子的应用太过复杂,往往无法通过另一种更简单、成本更低的方式来解决,因此,纳米粒子往往无法实现所设想的应用。然而,在个别情况下,纳米技术过去和现在都非常成功。这里的决定性因素总是技术所解决的问题。市场成功的竞争通常由最有效和最简单的解决方案赢得。

3. 最新技术和竞争分析

一旦确定了一个潜在的问题或市场应用,就必须提出这样的问题:这种应用或问题的解决方法是否也可以由替代技术来解决?如果已经有了替代性解决方案,那么新技术方法的附加值必须非常显著,以至于现有的解决方案被抛在后面。一个成功的例子是Nesspresso原理的实施。咖啡的制作由来已久。看似复杂的胶囊式解决方案在市场上是成功的,因为客户得到了方便(不需要耗费时间的准备或清洗),口味得到了高水平的保证,而且通过精心设计的营销策略,不同口味的选择也很多。

4. 技术推动项目的试点客户

这并不矛盾。从项目开始,就找到一个愿意伴随技术开发和实施历程的终端客户盟友。更重要的是,要找到一个创新的合作伙伴,即有创造力,愿意承担风险,但也要务实地实施。只要求降低价格而不做出创造性贡献的客户,是创新项目的错误合作伙伴。相反,有一个有积极性、有贡献的试点客户作为合作伙伴,市场实施的机会就会大大增加。为了保持高度的积极性,必须确定一个双赢的局面作为最终目标。

5. 风险管理

查明可能的障碍或游戏障碍并不是一个疑虑的问题,而是在市场上实施一个技术上有风险的项目所必须的。对项目的热情、确定创造性的解决方案和务实地努力消除障碍之间的艰难平衡必须成功,必须允许承认死胡同,以便将资源用于寻找其他解决方案和通往目标的路径。不应禁止为了启动另一个更有希望的项目而停止一个项目。

结论

没有黑与白。创新项目要从两方面活。技术推和技术拉。在技术开发的过程中,技术推动项目必须经历向技术拉动项目的转变,通过发现现实的市场机会并将其带给试点客户。在开发新技术的时候,一定要从一开始就把利益放在心上,与用户进行密切的交流,把风险降到最低。作为基础研究的下一阶段,技术推送方法尽管风险较大,但对于技术进步来说,却是非常必要的。为了提高商业成功的概率,必须从一开始就对其中的风险进行公开讨论和管理,而不能仅仅因为内部政治而推动项目。有一点是明确的:没有技术推送方式,技术发展就会停滞不前。然而,没有明确的应用或没有额外利益的技术推送,最终都是死路一条。

文学。

Management of „technology push” development projects, Prof. Dr. Cornelius Herstatt, Christopher Lettl, 2000, TU Hamburg-Harburg, https://cgi.tu-harburg.de/~timab/tim/content/2-forschung/2-publikationen/3-arbeitspapiere/arbeitspapier-5/working_paper_5.pdf

Benjamin Leibowicz, University of Texas, https://www.researchgate.net/publication/310424488_Technology-push_Demand-pull_and_Strategic_RD_Investment

Matt Ridley, How Innovation Works, Harper Collins Publ. UK (1. Juli 2020), ISBN-10 0008339074

The chemist Marcel Roth has been working successfully in sustainable product development since 1999. His international development activities focus on the fields of physical chemistry, surface and nanotechnology as well as functional coatings. As Head of R&D at Dörken Coatings, his interests focus on innovation management and success factors of R&D in a disruptive technological environment.

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