Como é que as empresas criam confiança durante as crises
Promover a integridade e centrar-se nos pontos fortes ajuda a gerir a transformação
As crises provocam stress psicológico e medos existenciais nos trabalhadores. O meu emprego está seguro? Posso alimentar a minha família? E se os custos continuarem a aumentar? Como é que posso gerir tudo isto? Para satisfazer a necessidade crescente de segurança dos seus empregados e ainda promover a responsabilidade pessoal, as empresas devem construir uma cultura de confiança resistente.
Coronavírus, guerras, crises climáticas e energéticas – os meios de comunicação social não se cansam de nos mostrar a vulnerabilidade do mundo com cenários catastróficos todos os dias. O que é que acontece? A nossa confiança é abalada. Os desenvolvimentos associados conduzem muitas vezes a soluções de curto prazo nas empresas, como a poupança e o aumento da flexibilidade, mas também ao desamparo e a um estado de espírito de desgraça. Paradoxalmente, porém, estamos numa fase de transformação profunda da digitalização da sociedade, que exige visão empreendedora, impulso criativo e inventividade.
“Aquele que se preparou da melhor maneira possível para a incerteza das influências externas está intimamente familiarizado com o possível, mas pelo menos não desconhece o impossível.”
(Epicuro: Kyriai Doxai – translated)
O medo e o pânico não ajudam, são maus conselheiros. Em vez de nos ocuparmos das tarefas de uma forma concentrada, intencional e deliberada, caímos num modo reativo que nos faz ser conduzidos pelos acontecimentos. No pior dos casos, vemo-nos como vítimas que têm de se impor aos seus adversários através de tácticas de acotovelamento. O ressentimento e a competitividade estão pré-programados. Isto não só dificulta a nossa perceção de nós próprios e dos outros, como também permite que os efeitos sinergéticos através da cooperação e da colaboração não sejam aproveitados.
Não tem de ser assim. Não podemos alterar os efeitos das condições macroeconómicas na nossa sociedade ou as decisões políticas dos actores, mas podemos alterar a forma como lidamos com eles. Está provado que uma atitude positiva e calma não só levanta o ânimo como também mantém a cabeça fria.
Index
As promessas de confiança geram estabilidade e capital social
As mudanças complexas levam tempo. Mesmo que os meios de comunicação social permitam uma nova participação no discurso social em tempo real, não se deve ter a ilusão de que o consenso social ou o progresso podem ser comprados através do excesso de zelo operacional do executivo. Uma base estável de estruturas que garantam a segurança básica, a dignidade e o bem-estar do indivíduo é essencial mesmo em tempos de crise. As promessas de confiança podem contribuir para a resiliência a nível psicológico: criam um efeito estabilizador que pode ser auto-reforçado.
Embora a confiança criada não garanta que o caminho seguido seja o correto, aumenta o empenho. No entanto, se as promessas de confiança forem repetidamente e descuidadamente quebradas, têm o efeito oposto. É o que se verifica atualmente nas empresas e na política, onde os escândalos de corrupção, a manipulação e a quebra frequente de promessas eleitorais resultam numa perda de confiança nas instituições e nos indivíduos ao fim de muito pouco tempo. O que é que as empresas podem fazer?
A confiança como fator de sucesso só pode ser obtida ao preço da integridade. O modelo do homo economicus já teve o seu tempo. A narrativa de que as pessoas só procuram o lucro e o interesse próprio provou ser errada. O ideal de mercados auto-regulados, ao qual toda a era moderna aderiu mais ou menos, fracassou. De facto, contrariamente às afirmações dos primeiros teóricos da economia nacional, mesmo as comunidades humanas primitivas funcionavam de forma menos capitalista do que comunista. A propriedade crucial do capital cumpre-se, em primeiro lugar e acima de tudo, como capital social, como observou o historiador económico e cientista social Karl Polanyi há 80 anos.
“A descoberta mais notável da investigação histórica e antropológica recente é que a economia do homem está, regra geral, inserida nas suas relações sociais. Ele não actua para garantir o seu interesse individual na posse de bens materiais, mas para garantir a sua posição social, as suas reivindicações sociais, a sua riqueza social. Só valoriza os bens materiais na medida em que estes servem este objetivo. Nem o processo de produção nem o processo de distribuição estão ligados a interesses económicos particulares relacionados com a posse de bens, mas cada passo deste processo está orientado para uma série de interesses sociais que, em última análise, garantem que o passo necessário seja dado.”
(Polanyi, Karl: A Grande Transformação – translated)
O que é que isto significa? A qualidade de uma comunidade determina se algo tem valor. Segundo Polanyi, as características decisivas para a manutenção de uma ordem produtiva são a reciprocidade e a redistribuição. Se aplicarmos isto às empresas, podemos dizer que os modelos organizacionais eficazes são aqueles em que prevalecem as simetrias de comunicação, não existem estrangulamentos estruturais nem becos sem saída na produção, e as condições justas, como a igualdade de tratamento nas tarefas de trabalho e na remuneração, bem como o apoio ao indivíduo, criam valor acrescentado para os trabalhadores. Se a comunidade empresarial estiver unida por uma criatividade original, uma cultura de erro transparente e uma responsabilidade prioritária pela qualidade, abrem-se novos potenciais para a criação de valor.
Liderança cooperativa: Assumir a responsabilidade com base no princípio da voluntariedade
Na era da informação, em vez do controlo e da orientação dos trabalhadores por uma gestão especializada, a tónica é colocada na diversidade do indivíduo e no autocontrolo do “homem complexo”. As empresas já não são avaliadas nas bolsas de valores e na sociedade apenas pela sua rentabilidade, mas sobretudo pelo seu potencial de crescimento e inovação. Este facto alterou também a cultura empresarial e os modelos organizacionais que podem ser derivados da imagem humana. Em vez de uma liderança transacional, é necessário um comportamento de liderança baseado na confiança para corresponder a formas organizacionais descentralizadas e ágeis.
No entanto, durante a pandemia do coronavírus, muitas empresas recorreram sobretudo a uma maior supervisão, porque os trabalhadores pareciam escapar-lhes devido à ausência inabitual no escritório central – um erro, porque esta atitude gera um comportamento francamente oportunista na força de trabalho. A integridade orgânica da comunidade empresarial pode mesmo ser destruída desta forma. Porque é que as empresas têm dificuldade em depositar esta confiança nos seus trabalhadores? Um elevado nível de confiança exige uma aceitação voluntária da perda de controlo e constitui, em última análise, um risco comercial.
No entanto, o que é ignorado é o facto de que, em troca da confiança demonstrada, é gerado um impulso motivacional para o trabalhador, que muitas vezes se manifesta na assunção voluntária de responsabilidades. A confiança não deve, de modo algum, ser confundida com credulidade. Não se trata de uma atitude ingénua que negligencia a racionalidade, mas de uma decisão ativa que assume plenamente o risco da vulnerabilidade. Na perspetiva positiva de sucessos partilhados, este ato de confiança recíproca gera uma reação simétrica na contraparte. Este tipo de avanço de confiança contraria a alienação e cria expectativas comportamentais que insistem na voluntariedade.
De acordo com o relatório do IW “Trust in Business”, a confiança pode reduzir os custos de transação, eliminando os custos de monitorização ou de salvaguardas formalizadas. Os gestores podem determinar, com o seu próprio comportamento, a forma como o trabalhador percepciona a integridade, a boa vontade e a competência do gestor. A criação de um clima de trabalho cooperativo na empresa é descrita como um dos “elementos-chave da gestão moderna” que tem um efeito mobilizador. A estabilização das relações sociais na empresa conduz a “um maior intercâmbio de conhecimentos e a uma maior criação de valor”. Quando o ambiente de trabalho e a satisfação profissional aumentam, está provado que o empenhamento e a lealdade dos trabalhadores também aumentam. Existe, portanto, uma relação direta entre a confiança e a identificação com a empresa.
Quatro dicas para ter mais confiança no seu próprio sucesso
Numa época de escassez de competências e de grande rotatividade no emprego, é ainda mais importante para as empresas reter os trabalhadores. Este objetivo só pode ser alcançado através de medidas de reforço da confiança e da promoção da liberdade e da co-determinação no local de trabalho. Apesar de muitas empresas continuarem a acreditar que as acções de marketing podem melhorar a sua imagem, o sucesso neste domínio é de curta duração, se é que chega a acontecer. Em primeiro lugar, as falhas ou a má gestão são divulgadas no sector e fora dele e, em segundo lugar, a longo prazo, a reputação junto dos clientes e a sobrevivência no mercado são decisivas.
Por isso, em vez de gastarem muito dinheiro em campanhas de relações públicas ou em medidas de relações públicas, as empresas devem certificar-se de que os influenciadores orgânicos da sua própria casa estão satisfeitos – os accionistas da empresa. Isto pode ser conseguido através da análise dos seus próprios pontos fortes e da confiança na vontade de mudança dos seus empregados.
1. Ser um modelo a seguir
Atuar com integridade e clareza. Comunicar com apreço e oferecer orientação. Só quem actua com integridade pode exigir isso aos seus empregados. Se forem seguidos princípios morais e directrizes uniformes que coloquem o bem-estar de todos em primeiro plano, pode ser criada uma empresa sustentável e saudável a longo prazo.
2. Valores vivos
Promover uma cultura de confiança e autonomia. Comunicar e reavaliar regularmente a estratégia, as metas e os objectivos da empresa de forma consistente. Os gestores devem apoiar uma cultura aberta de erro e levar a sério a transparência e a igualdade de tratamento. A resiliência empresarial só é gerada através da auto-eficácia, reforçando a confiança no futuro e nos próprios pontos fortes.
3. Estabelecer a integridade
Estabelecer uma cultura empresarial participativa. Envolver todas as partes interessadas e ouvir o que se diz. Não basta investir no desenvolvimento pessoal do pessoal; a direção deve também partilhar os seus êxitos com o pessoal. Aqueles que também comunicam as crises de forma atempada e transparente criam confiança através da clarificação e da honestidade.
4. Transformar os pontos fortes
Desenvolver uma declaração de missão em conjunto com o pessoal. Introduzir a inovação processual. É necessário um comportamento de trabalho inovador a todos os níveis para que os funcionários reconheçam o potencial de inovação. É ótimo que consigam comunicar estas estratégias e que se comprometam a pô-las em prática.
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