Как компании укрепляют доверие в кризисных ситуациях
Продвижение целостности и концентрация на сильных сторонах помогает управлять преобразованиями
Кризисы способствуют развитию психологического стресса и экзистенциальных страхов у сотрудников. Надежна ли моя работа? Смогу ли я прокормить свою семью? Что, если расходы продолжат расти? Как я смогу со всем этим справиться? Для того чтобы удовлетворить возросшую потребность своих сотрудников в безопасности и при этом способствовать развитию личной ответственности, компаниям следует формировать устойчивую культуру доверия.
Корона, войны, климатические и энергетические кризисы — СМИ не устают показывать нам уязвимость мира, каждый день предлагая катастрофические сценарии. Что происходит? Наша уверенность пошатнулась. Связанные с этим события часто приводят к краткосрочным решениям в компаниях, таким как экономия и повышение гибкости, но также к беспомощности и чувству обреченности. Однако, как это ни парадоксально, мы находимся на этапе далеко идущих преобразований, связанных с цифровизацией общества, что требует предпринимательского видения, креативности и изобретательности.
«Тот, кто лучше всех подготовился к неопределенности внешних воздействий, хорошо знаком с возможным, но, по крайней мере, не незнаком с невозможным».
(Эпикур: Kyriai Doxai — перевод).
Страх и паника не помогают, они являются плохими советчиками. Вместо того чтобы сосредоточиться, целенаправленно и осознанно решать проблемы, мы впадаем в реактивный режим, в котором события управляют нами. В худшем случае мы видим себя жертвами, которые вынуждены отстаивать свои права перед противниками, используя тактику локтя. Обида и конкурентоспособность запрограммированы заранее. Это не только мешает нашему восприятию себя и других, но и позволяет синергии от сотрудничества и взаимодействия оставаться невостребованной.
Этого не должно быть. Мы не можем изменить влияние макроэкономических условий на наше общество или политические решения действующих лиц, но мы можем изменить наше отношение к ним. Доказано, что позитивное и спокойное отношение не только улучшает настроение, но и помогает сохранять холодную голову.
Index
Обещания доверия порождают стабильность и социальный капитал
Сложные изменения требуют времени. Даже если социальные сети позволяют по-новому участвовать в общественной дискуссии в режиме реального времени, не стоит питать иллюзий, что социальный консенсус или прогресс можно купить за счет оперативного излишнего усердия исполнительной власти. Стабильный фундамент структур, гарантирующих базовую безопасность, достоинство и благополучие человека, необходим даже во время кризиса. Обещания доверия могут способствовать устойчивости на психологическом уровне: они создают стабилизирующий эффект, который может быть самоподкрепляющимся.
Хотя созданное доверие не гарантирует, что выбранный путь будет правильным, оно повышает приверженность. Однако если обещания доверия неоднократно и небрежно нарушаются, это приводит к обратному эффекту. В настоящее время мы наблюдаем это как в бизнесе, так и в политике, где коррупционные скандалы, манипуляции и частые нарушения обещаний избирателей приводят к потере доверия к учреждениям и отдельным людям за очень короткое время. Что могут сделать компании?
Доверие как фактор успеха может быть достигнуто только ценой честности. Модель homo economicus отжила свой век. Утверждение, что люди стремятся только к прибыли и собственным интересам, оказалось ошибочным. Идеал саморегулирующихся рынков, которого более или менее придерживались на протяжении всей современной эпохи, потерпел крах. На самом деле, вопреки утверждениям первых теоретиков национальной экономики, даже ранние человеческие общества функционировали не столько капиталистически, сколько коммунистически. Важнейшее свойство капитала реализуется прежде всего как социальный капитал, как отметил 80 лет назад историк экономики и социолог Карл Поланьи.
«Выдающимся открытием последних исторических и антропологических исследований является то, что экономика человека обычно встроена в его социальные отношения. Он действует не для того, чтобы обеспечить свой личный интерес в обладании материальными благами, а для того, чтобы обеспечить свое социальное положение, свои социальные притязания, свое социальное богатство. Он ценит материальные блага лишь постольку, поскольку они служат этой цели. Ни процесс производства, ни процесс распределения не привязан к конкретным экономическим интересам, связанным с обладанием благами, но каждый отдельный шаг в этом процессе социально заинтересован, что в конечном итоге обеспечивает реализацию необходимого шага.
(Поланьи, Карл: Великая трансформация — перевод).
Что это значит? Качество сообщества определяет, имеет ли что-то ценность. По мнению Поланьи, решающими характеристиками для поддержания порядка производства являются взаимность и перераспределение. Применяя это к компаниям, можно сказать, что эффективными организационными моделями являются те, в которых преобладает коммуникационная симметрия, отсутствуют структурные «узкие места» и тупики в производстве, а справедливые условия, такие как равное отношение к рабочим задачам и оплате труда, а также персональная поддержка, создают добавленную стоимость для сотрудников. Когда корпоративное сообщество объединено оригинальным творчеством, прозрачной культурой ошибок и приоритетной ответственностью за качество, открываются новые возможности для создания стоимости.
Кооперативное лидерство: Добровольное принятие ответственности
Вместо контроля и руководства сотрудниками со стороны экспертного менеджмента в информационную эпоху акцент делается на разнообразии личности и самоконтроле «сложного человека». Компании больше не оцениваются на биржах и в обществе только по прибыльности, а в первую очередь по потенциалу роста и инновациям. Это также изменило корпоративную культуру и организационные модели, которые можно вывести из образа человека. Вместо трансакционного лидерства требуется доверительное лидерское поведение, соответствующее децентрализованным и гибким организационным формам.
Однако во время пандемии «Короны» многие компании в первую очередь полагались на ужесточение контроля, поскольку казалось, что сотрудники ускользают от него посредством необычных отлучек из домашнего офиса — ошибка, поскольку такое отношение порождает откровенно оппортунистическое поведение в рабочей силе. Таким образом, органическая целостность корпоративного сообщества может быть даже разрушена. Почему компаниям трудно доверять своим сотрудникам? Высокий уровень доверия требует готовности смириться с потерей контроля и, в конечном счете, является бизнес-риском.
Однако при этом упускается из виду тот факт, что в ответ на оказанное доверие сотрудник получает мотивацию, которая часто проявляется в добровольном принятии ответственности. Доверие никогда не следует путать с доверчивостью. Это не наивное отношение, которое непроизвольно выбрасывает рациональность за борт, а активное решение, которое полностью несет риск уязвимости. В позитивной перспективе совместного успеха акт взаимного доверия вызывает симметричную реакцию со стороны контрагента. Такое поощрение доверия противодействует отчуждению и создает поведенческие ожидания, которые настаивают на добровольности.
Согласно отчету IW Trust in Business, доверие может снизить транзакционные издержки, устранив затраты на мониторинг или формальные гарантии. Своим поведением менеджеры могут определить, как сотрудник воспринимает честность, доброжелательность и компетентность руководителя. Создание благоприятного рабочего климата в компании описывается как один из «ключевых элементов современного менеджмента», обладающий мобилизующим эффектом. Сопутствующая стабилизация социальных отношений в компании приводит к «большему обмену знаниями и созданию большей ценности». Доказано, что когда повышается рабочая атмосфера и удовлетворенность работой, приверженность и лояльность сотрудников также возрастают. Таким образом, существует прямая зависимость между доверием и идентификацией с компанией.
Четыре совета для большей уверенности в собственном успехе
В период нехватки квалифицированных работников и высокой текучести кадров для компаний тем более важно удерживать сотрудников. Этого можно достичь только с помощью мер по укреплению доверия и поощрения свободы и самоопределения на рабочем месте. Даже если многие компании все еще верят, что маркетинговые усилия могут повысить их имидж, успех в этом отношении недолговечен, если он вообще случается. Во-первых, неудачи или плохое управление становятся известны внутри и за пределами отрасли, а во-вторых, репутация у клиентов и выживание на рынке имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.
Поэтому вместо того, чтобы тратить большие деньги на PR-кампании или усилия по связям с общественностью, компаниям лучше позаботиться о том, чтобы органические авторитеты в их собственном доме — заинтересованные стороны компании — были удовлетворены. Этого можно достичь, анализируя собственные сильные стороны и веря в готовность сотрудников к переменам.
1. будьте примером для подражания
Действуйте честно и ясно. Общайтесь с благодарностью и предлагайте ориентиры. Только тот, кто сам поступает честно, может требовать этого от своих сотрудников. Если вы будете следовать моральным принципам и единым установкам, которые ставят во главу угла благополучие всех, вы сможете создать устойчивую и долгосрочную здоровую компанию.
2. Живые ценности
Поощряйте культуру доверия и автономии. Постоянно доносите корпоративную стратегию, цели и задачи и регулярно проводите переоценку. Лидеры должны поддерживать открытую культуру ошибок и серьезно относиться к прозрачности и равному отношению. Предпринимательская устойчивость формируется только через самоуважение, через укрепление уверенности в будущем и собственных сильных сторонах.
3. Установить целостность
Создайте корпоративную культуру, основанную на участии. Вовлекайте все заинтересованные стороны и прислушивайтесь к «лозе». Недостаточно инвестировать в личное развитие сотрудников; руководство также должно делиться своими успехами с персоналом. Те, кто своевременно и прозрачно сообщает о кризисных ситуациях, укрепляют доверие благодаря разъяснению и честности.
4. Трансформируйте сильные стороны
Разработайте вместе с сотрудниками программное заявление. Внедряйте инновации в процесс работы. Инновационное поведение в работе на всех уровнях необходимо для того, чтобы сотрудники осознали потенциал инноваций. В идеале, они могут донести эти стратегические идеи и привержены их реализации.
Комментарии закрыты.