Cómo las empresas generan confianza en las crisis
Promover la integridad y centrarse en los puntos fuertes ayuda a gestionar la transformación
Las crisis fomentan el estrés psicológico y los miedos existenciales entre los empleados. ¿Es seguro mi empleo? ¿Puedo alimentar a mi familia? ¿Y si los costes siguen aumentando? ¿Cómo puedo gestionarlo todo? Para satisfacer la creciente necesidad de seguridad de sus empleados y seguir fomentando la responsabilidad personal, las empresas deben construir una cultura de confianza resistente.
Corona, guerras, crisis climáticas y energéticas: los medios de comunicación no se cansan de mostrarnos cada día la vulnerabilidad del mundo con escenarios catastróficos. ¿Qué ocurre? Nuestra confianza se tambalea. Los acontecimientos asociados a menudo conducen a soluciones a corto plazo en las empresas, como el ahorro y el aumento de la flexibilidad, pero también a la impotencia y a un estado de ánimo catastrofista. Paradójicamente, sin embargo, nos encontramos en una fase de transformación de gran alcance de la digitalización de la sociedad, que requiere visión empresarial, impulso creativo e inventiva.
«Quien se ha preparado de la mejor manera posible para la incertidumbre de las influencias externas está íntimamente familiarizado con lo posible, pero al menos no desconoce lo imposible».
(Epicuro: Kyriai Doxai – translated)
El miedo y el pánico no ayudan, son malos consejeros. En lugar de ocuparnos de las tareas de forma centrada, decidida y deliberada, caemos en un modo reactivo que nos hace dejarnos llevar por los acontecimientos. En el peor de los casos, nos vemos como víctimas que tienen que imponerse a sus oponentes mediante tácticas de codazos. El resentimiento y la competitividad están preprogramados. Esto no sólo dificulta nuestra percepción de nosotros mismos y de los demás, sino que también permite que no se aprovechen los efectos sinérgicos a través de la cooperación y la colaboración.
Esto no tiene por qué ser así. No podemos cambiar los efectos de las condiciones macroeconómicas en nuestra sociedad ni las decisiones políticas de los actores, pero sí podemos cambiar nuestra forma de afrontarlos. Se ha demostrado que una actitud positiva y tranquila no sólo levanta el ánimo, sino que también mantiene la cabeza fría.
Índice
Las promesas de confianza generan estabilidad y capital social
Los cambios complejos llevan su tiempo. Aunque los medios sociales permitan una nueva participación en el discurso social en tiempo real, no hay que hacerse ilusiones de que el consenso social o el progreso puedan comprarse mediante el exceso de celo operativo del ejecutivo. Una base estable de estructuras que garanticen la seguridad básica, la dignidad y el bienestar del individuo es esencial incluso en tiempos de crisis. Las promesas de confianza pueden contribuir a la resiliencia a nivel psicológico: crean un efecto estabilizador que puede autorreforzarse.
Aunque la confianza creada no garantiza que el camino tomado sea el correcto, sí aumenta el compromiso. Sin embargo, si las promesas de confianza se incumplen repetidamente y sin cuidado, tienen el efecto contrario. Actualmente lo estamos experimentando tanto en las empresas como en la política, donde los escándalos de corrupción, la manipulación y el incumplimiento frecuente de las promesas de los votantes provocan una pérdida de confianza en las instituciones y las personas al cabo de muy poco tiempo. ¿Qué pueden hacer las empresas?
La confianza como factor de éxito sólo puede tenerse al precio de la integridad. El modelo del homo economicus ha llegado a su fin. Se ha demostrado que la idea de que las personas sólo buscan el beneficio y la ventaja propia es errónea. El ideal de los mercados autorregulados, al que más o menos se adhirió toda la era moderna, ha fracasado. De hecho, contrariamente a las afirmaciones de los primeros teóricos de la economía nacional, incluso las primeras comunidades humanas funcionaban de forma menos capitalista que comunista. La propiedad crucial del capital se cumple ante todo como capital social, como señaló hace 80 años el historiador económico y científico social Karl Polanyi.
«El descubrimiento más destacado de la investigación histórica y antropológica reciente es que la economía del hombre está, por regla general, integrada en sus relaciones sociales. No actúa para asegurar su interés individual en la posesión de bienes materiales, sino para asegurar su posición social, sus reivindicaciones sociales, su riqueza social. Valora los bienes materiales sólo en la medida en que sirven a este fin. Ni el proceso de producción ni el proceso de distribución están ligados a intereses económicos particulares relacionados con la posesión de bienes, sino que cada paso de este proceso está dirigido a una serie de intereses sociales que, en última instancia, garantizan que se dé el paso necesario».
(Polanyi, Karl: La gran transformación – translated)
¿Qué significa esto? La calidad de una comunidad determina si algo tiene valor. Según Polanyi, las características decisivas para mantener un orden productivo son la reciprocidad y la redistribución. Si aplicamos esto a las empresas, podemos decir que los modelos organizativos eficaces son aquellos en los que prevalecen las simetrías comunicativas, no hay cuellos de botella estructurales ni callejones sin salida en la producción, y las condiciones justas, como la igualdad de trato en las tareas laborales y la retribución, así como el apoyo al individuo, crean valor añadido para los empleados. Si la comunidad empresarial está unida por una creatividad original, una cultura del error transparente y una responsabilidad prioritaria por la calidad, se abren nuevos potenciales de creación de valor.
Liderazgo cooperativo: Asumir la responsabilidad según el principio de voluntariedad
En lugar del control y la orientación de los empleados por parte de directivos expertos, en la era de la información la atención se centra en la diversidad del individuo y el autocontrol del «hombre complejo». Las empresas ya no se miden en las bolsas y en la sociedad sólo por su rentabilidad, sino sobre todo por su potencial de crecimiento e innovación. Esto ha cambiado también la cultura empresarial y los modelos organizativos que pueden derivarse de la imagen humana. En lugar de un liderazgo transaccional, se requiere un comportamiento de liderazgo basado en la confianza que se ajuste a las formas organizativas descentralizadas y ágiles.
En la pandemia de Corona, sin embargo, muchas empresas se apoyaron principalmente en una mayor supervisión porque los empleados parecían escabullirse de ellas debido a la desacostumbrada ausencia en la oficina central – un error, porque esta actitud genera un comportamiento francamente oportunista en la mano de obra. La integridad orgánica de la comunidad empresarial puede incluso destruirse de este modo. ¿Por qué las empresas tienen dificultades para depositar esta confianza en sus empleados? Un alto nivel de confianza requiere una aceptación voluntaria de la pérdida de control y es, en última instancia, un riesgo empresarial.
Sin embargo, lo que se pasa por alto es el hecho de que, a cambio de la confianza demostrada, se genera un impulso motivacional para el empleado, que a menudo se manifiesta en la asunción voluntaria de responsabilidades. La confianza no debe confundirse con la credulidad. No se trata de una actitud ingenua que arroja por la borda la racionalidad por negligencia, sino de una decisión activa que asume plenamente el riesgo de la vulnerabilidad. En la perspectiva positiva de los éxitos compartidos, este acto de dar confianza genera recíprocamente una reacción simétrica en la contraparte. Este tipo de avance de la confianza contrarresta la alienación y crea expectativas de comportamiento que insisten en la voluntariedad.
Según el informe de IW «Trust in Business», la confianza puede reducir los costes de transacción al eliminar los costes de supervisión o de garantías formalizadas. Los directivos pueden determinar con su propio comportamiento cómo percibe el empleado la integridad, buena voluntad y competencia del directivo. La creación de un clima de trabajo cooperativo en la empresa se describe como uno de los «elementos clave de la gestión moderna» que tiene un efecto movilizador. La consiguiente estabilización de las relaciones sociales en la empresa conduce a «un mayor intercambio de conocimientos y una mayor creación de valor». Cuando aumentan el ambiente de trabajo y la satisfacción laboral, se ha demostrado que también aumentan el compromiso y la lealtad de los empleados. Así pues, existe una relación directa entre la confianza y la identificación con la empresa.
Cuatro consejos para confiar más en tu propio éxito
En una época de escasez de personal cualificado y alta rotación, es aún más importante para las empresas retener a sus empleados. Esto sólo puede lograrse mediante medidas que fomenten la confianza y la promoción de la libertad y la codeterminación en el lugar de trabajo. Aunque muchas empresas siguen creyendo que las medidas de marketing pueden mejorar su imagen, el éxito en este sentido es efímero, si es que llega a producirse. En primer lugar, se corre la voz sobre los fracasos o la mala gestión en el sector y fuera de él, y en segundo lugar, a largo plazo, la reputación ante los clientes y la supervivencia en el mercado son decisivas.
Por eso, en lugar de gastar mucho dinero en campañas de relaciones públicas o medidas de relaciones públicas, las empresas deberían asegurarse mejor de que están satisfechas las personas con influencia orgánica en su propia casa: las partes interesadas de la empresa. Esto puede conseguirse analizando sus propios puntos fuertes y confiando en la voluntad de cambio de sus empleados.
1. Ser un modelo a seguir
Actúe con integridad y claridad. Comuníquese con aprecio y ofrezca orientación. Sólo quien actúa con integridad puede exigírsela a sus empleados. Si se siguen unos principios morales y unas directrices uniformes que pongan en primer plano el bienestar de todos, se puede crear una empresa sostenible y saludable a largo plazo.
2. Vivir los valores
Promover una cultura de confianza y autonomía. Comunique la estrategia, las metas y los objetivos de la empresa de forma coherente y reevalúelos periódicamente. Los directivos deben apoyar una cultura abierta al error y tomarse en serio la transparencia y la igualdad de trato. La resiliencia empresarial sólo se genera a través de la autoeficacia, reforzando la confianza en el futuro y en las propias fortalezas.
3. Establecer la integridad
Establezca una cultura empresarial participativa. Involucre a todas las partes interesadas y escuche la opinión de los demás. No basta con invertir en el desarrollo personal del personal; la dirección también debe compartir sus éxitos con el personal. Quienes también comunican las crisis de forma oportuna y transparente generan confianza a través de la clarificación y la honestidad.
4. Transformar los puntos fuertes
Elaborar una declaración de misión junto con el personal. Introducir la innovación procesual. Es necesario un comportamiento innovador en el trabajo a todos los niveles para que los empleados reconozcan el potencial de innovación. Es óptimo si pueden comunicarlas estratégicamente y se comprometen a ponerlas en práctica.
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