Comment les entreprises instaurent la confiance en temps de crise
Promouvoir l'intégrité et se concentrer sur les points forts aide à maîtriser la transformation
Les crises favorisent le stress psychologique et l’angoisse existentielle chez les travailleurs. Mon emploi est-il sûr ? Est-ce que je peux subvenir aux besoins de ma famille ? Que se passera-t-il si les coûts continuent d’augmenter ? Comment puis-je gérer tout cela ? Pour répondre au besoin accru de sécurité de leurs collaborateurs tout en encourageant la responsabilité individuelle, les entreprises devraient mettre en place une culture de confiance résiliente.
Corona, guerres, crise climatique et énergétique – les médias ne se lassent pas de nous montrer chaque jour la vulnérabilité du monde à travers des scénarios catastrophiques. Que se passe-t-il ? Notre confiance est ébranlée. Les évolutions qui en découlent conduisent souvent les entreprises à des solutions à court terme telles que des économies et une flexibilisation accrue, mais aussi à un sentiment d’impuissance et d’anéantissement. Paradoxalement, nous nous trouvons pourtant dans une vaste phase de transformation de la numérisation de la société, qui nécessite une vision entrepreneuriale, un dynamisme créatif et un esprit d’invention.
« Celui qui s’est préparé le mieux possible à l’incertitude des influences extérieures est étroitement familiarisé avec le faisable, mais du moins l’impossible ne lui est pas étranger ».
(Épicure : Kyriai Doxai – translated)
La peur et la panique n’aident pas, elles sont mauvaises conseillères. Au lieu de nous occuper des tâches de manière concentrée, déterminée et réfléchie, nous tombons dans un mode réactif qui fait de nous des forçats de l’action. Dans le pire des cas, nous nous considérons comme une victime qui doit s’affirmer face à ses adversaires en jouant des coudes. La jalousie et l’esprit de compétition sont inévitables. Celles-ci ont non seulement un effet négatif sur la perception de soi et des autres, mais elles laissent aussi passer les effets synergiques de la coopération et de la collaboration sans les exploiter.
Il ne doit pas en être ainsi. Nous ne pouvons pas changer les effets des conditions macroéconomiques de notre société ou les décisions politiques des acteurs, mais nous pouvons changer notre façon de les aborder. Il est prouvé qu’une attitude positive et sereine améliore non seulement l’humeur mentale, mais permet également de garder la tête froide.
Index
Les promesses de confiance génèrent de la stabilité et du capital social
Les changements complexes prennent du temps. Même si les médias sociaux permettent une nouvelle participation au discours social en temps réel, il ne faut pas se bercer de l’illusion que le consensus social ou le progrès peuvent être achetés par un excès de zèle opérationnel de l’exécutif. Une base stable de structures garantissant les sécurités de base, la dignité et le bien-être de l’individu est indispensable, même en temps de crise. Les promesses de confiance peuvent contribuer à la résilience sur le plan psychologique : elles génèrent un effet de stabilisation qui peut s’auto-renforcer.
La confiance créée ne garantit certes pas que la voie empruntée est la bonne, mais elle augmente l’engagement. Mais si les promesses de confiance sont trahies de manière répétée et imprudente, elles produisent l’effet inverse. Nous en faisons actuellement l’expérience aussi bien dans l’économie que dans la politique, où les scandales de corruption, les manipulations et les fréquents manquements aux promesses faites aux électeurs entraînent une perte de confiance dans les institutions et les personnes en très peu de temps. Que peuvent faire les entreprises ?
La confiance, en tant que facteur de réussite, ne peut être obtenue qu’au prix de l’intégrité. Le modèle de l’homo economicus a fait son temps. Le récit selon lequel les hommes ne recherchent que le profit et l’avantage personnel s’est révélé faux. L’idéal des marchés autorégulateurs, auquel toute la modernité a plus ou moins adhéré, a échoué. En fait, contrairement à ce qu’affirmaient les premiers théoriciens de l’économie nationale, les premières communautés humaines fonctionnaient déjà de manière moins capitaliste et plus communiste. La caractéristique décisive du capital s’accomplit en tout premier lieu en tant que capital social, comme le constatait déjà l’historien de l’économie et spécialiste des sciences sociales Karl Polanyi il y a 80 ans.
« La découverte la plus marquante de la recherche historique et anthropologique récente est que l’économie de l’homme s’inscrit généralement dans ses relations sociales. Il n’agit pas pour assurer son intérêt individuel à posséder des biens matériels, mais pour assurer sa position sociale, ses droits sociaux, son patrimoine social. Il n’apprécie les biens matériels que dans la mesure où ils servent ce but. Ni le processus de production ni le processus de distribution ne sont liés à des intérêts économiques particuliers liés à la possession de biens, mais chaque étape de ce processus est orientée vers une série d’intérêts sociaux qui, en fin de compte, font en sorte que l’étape requise soit franchie ».
(Polanyi, Karl : La grande transformation- translated).
Qu’est-ce que cela signifie ? C’est la qualité d’une communauté qui détermine si quelque chose a de la valeur. Selon Polanyi, les caractéristiques décisives pour maintenir un ordre de production sont la réciprocité et la redistribution (reciprocity and redistribution). Si nous appliquons cela aux entreprises, nous pouvons dire que les modèles d’organisation efficaces sont ceux dans lesquels les symétries de communication prédominent, où il n’y a pas de goulots d’étranglement structurels ni d’impasses dans la production et où des conditions équitables telles que l’égalité de traitement dans les tâches et les salaires et le soutien aux individus créent une valeur ajoutée pour les employés. Si la communauté d’entreprise est unie par une créativité originale, une culture de l’erreur transparente et une responsabilité prioritaire pour la qualité, de nouveaux potentiels de création de valeur s’ouvrent.
Diriger de manière coopérative : Prise de responsabilité sur le principe du volontariat
Au lieu du contrôle et de l’instruction des collaborateurs par le management des experts, l’ère de l’information met au premier plan la diversité de l’individu et l’autogestion de l' »homme complexe ». Sur les marchés boursiers et dans la société, les entreprises ne sont plus seulement jugées sur leur rentabilité, mais avant tout sur leur croissance et leur potentiel d’innovation. Cela a également modifié la culture d’entreprise et les modèles d’organisation pouvant être déduits de la vision de l’homme. Au lieu d’une direction transactionnelle, un comportement de direction basé sur la confiance est nécessaire pour correspondre aux formes d’organisation décentralisées et agiles.
Lors de la pandémie Corona, de nombreuses entreprises ont toutefois misé en priorité sur une surveillance accrue, car les collaborateurs semblaient leur échapper en raison de leur absence inhabituelle dans le bureau à domicile – une erreur, car cette attitude génère justement un comportement opportuniste au sein du personnel. L’intégrité organique de la communauté d’entreprise peut même être détruite de cette manière. Pourquoi les entreprises ont-elles du mal à accorder cette confiance à leurs collaborateurs ? Un niveau de confiance élevé implique une perte de contrôle volontaire et constitue en fin de compte un risque pour l’entreprise.
Mais ce que l’on néglige, c’est le fait qu’en contrepartie de la confiance accordée, un élan de motivation est généré chez le collaborateur, qui se traduit souvent par une prise de responsabilité volontaire. La confiance ne doit en aucun cas être confondue avec la crédulité. Il ne s’agit pas d’une attitude naïve qui jette par-dessus bord la rationalité par négligence, mais d’une décision active qui assume pleinement le risque de la vulnérabilité. Dans la perspective positive de succès communs, cette action de donner sa confiance génère réciproquement une réaction symétrique chez l’autre. Ce type d’avance de confiance contrecarre l’aliénation et crée des attentes comportementales qui insistent sur le caractère volontaire.
Selon le rapport IW « Vertrauen in Unternehmen », la confiance peut réduire les coûts de transaction en supprimant les coûts de surveillance ou de garanties formalisées. Les cadres peuvent déterminer par leur propre comportement la manière dont le collaborateur perçoit l’intégrité, la bienveillance et la compétence du cadre. Créer un climat de travail coopératif au sein de l’entreprise est décrit comme l’un des « éléments clés de la gestion d’entreprise moderne », qui a un effet mobilisateur. La stabilisation des relations sociales au sein de l’entreprise qui en découle conduit « à un échange accru de connaissances et à une plus grande création de valeur ». Il est prouvé que lorsque l’ambiance et la satisfaction au travail augmentent, l’engagement et la loyauté des collaborateurs augmentent également. Il existe donc un lien direct entre la confiance et l’identification à l’entreprise.
Quatre conseils pour avoir plus confiance en sa propre réussite
Dans une période de pénurie de main-d’œuvre qualifiée et de forte rotation des emplois, il est d’autant plus important pour les entreprises de fidéliser leurs collaborateurs. Cela ne peut se faire que par des mesures de confiance et par la promotion de la liberté et de la participation sur le lieu de travail. Même si de nombreuses entreprises croient encore que les mesures de marketing permettent d’améliorer l’image de marque, les succès ne sont que de courte durée, voire inexistants. D’une part, les erreurs ou la mauvaise gestion de l’entreprise se propagent dans le secteur et au-delà, d’autre part, la réputation auprès des clients et la présence sur le marché sont déterminantes à long terme.
Au lieu de dépenser beaucoup d’argent pour des campagnes de relations publiques ou des mesures de publicité, les entreprises feraient mieux de veiller à ce que les influenceurs organiques en leur sein – les parties prenantes de l’entreprise – soient satisfaits. Pour ce faire, il faut analyser ses propres points forts et faire confiance à la volonté de changement de ses collaborateurs.
1. Donner l’exemple
Agir avec intégrité et clarté. Communiquer de manière respectueuse et offrir une orientation. Seul celui qui fait preuve d’un comportement intègre peut exiger un tel comportement de la part de ses collaborateurs. Si l’on suit des principes moraux et des directives uniformes qui placent le bien-être de tous au premier plan, il est possible de créer une entreprise durable et saine à long terme.
2. Vivre les valeurs
Promouvoir une culture de la confiance et de l’autonomie. Communiquer de manière cohérente la stratégie d’entreprise, les objectifs et les conventions d’objectifs et les réévaluer régulièrement. Les dirigeants devraient soutenir une culture ouverte de l’erreur et prendre au sérieux la transparence et l’égalité de traitement. La résilience entrepreneuriale n’est générée que par l’auto-efficacité, en renforçant la confiance en l’avenir et en ses propres forces.
3. Etablir l’intégrité
Établir une culture d’entreprise participative. Impliquer toutes les parties prenantes et écouter les bruits de couloir. Il ne suffit pas d’investir dans le développement personnel des collaborateurs, la direction doit également partager ses réussites avec les collaborateurs. Celui qui communique également les crises à temps et de manière transparente crée la confiance par l’explication et l’honnêteté.
4. Transformer les points forts
Elaborer un modèle avec les collaborateurs. Introduire l’innovation au niveau des processus. Un comportement de travail innovant à tous les niveaux est nécessaire pour que les collaborateurs reconnaissent les potentiels d’innovation. L’idéal est qu’ils puissent les communiquer de manière stratégique et qu’ils s’engagent à les mettre en œuvre.
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