Silos zwischen Marketing und Vertrieb überwinden und Marken effektiver machen
Vom Channel-Management zum Kundenmanagement
Die erfolgreiche Führung einer Marke in der heutigen digitalen Ära erfordert ein Umdenken in der Art und Weise, wie Unternehmen ihre Kunden ansprechen. In der Vergangenheit konzentrierten sich viele Unternehmen auf das sogenannte „Channel Management“. Dies war erforderlich, weil immer mehr Disziplinen hinzu kamen, die immer tieferes Fach-Know-How benötigen. So kam es, dass Kanäle häufig stark autark voneinander bearbeitet wurden sowie Marketing und Vertrieb getrennt voneinander agierten.
Doch dieser Ansatz hat seine Grenzen erreicht, da er nicht mehr den sich wandelnden Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher gerecht wird.
In einer Welt, in der Kunden erwarten, dass Marken nahtlose und personalisierte Erfahrungen bieten, ist es unabdingbar, den Kunden wieder mehr in den Fokus zu rücken, und zwar auf den Ebenen Marke, Daten und Organisation.
Hier sind einige wichtige Überlegungen, wie dieser Schritt die Effektivität Ihrer Marke steigern kann.
Co-Autoren: Angelika Ballosch, Kai Bösterling
Index
Paradigmenwechsel im Marketing erzwingt Paradigmenwechsel in der Unternehmensorganisation
1. Vom Verkäufer- zum Käufermarkt
Die Vielfalt der Kanäle und die endlosen Möglichkeiten, transparente Informationen zu Produkten, zu deren Preisen und Qualitätsstandards sowie vielfältige Details der Produktions- und Nachhaltigkeitsstandards zu erhalten, machen Verbraucher mächtiger und zum Mittelpunkt des gesamten Kaufprozesses.
Marken können nicht mehr auf Teufel komm heraus frontal verkaufen, sondern sie müssen um Kunden buhlen, sie müssen sie überzeugen, sie müssen aktiv den Interessenten in Käufer wandeln und konkurrieren dabei mit zahlreichen Mitbewerbern ähnlicher Produkte.
2. Von Produkten zu Services
Waren werden sich immer ähnlicher, weil die Innovationszyklen immer schneller werden, weil andere nachahmen, was schon funktioniert, weil der Handel Me-Toos selbst produziert. Waren gewinnen an Differenzierungskraft, wenn sie das, was rundherum um ein Produkt an Services, an Nachkaufmarketing, an Upgrades oder vielleicht sogar an Individualisierungen möglich ist, geschickt und konzertiert nutzen. Service rund um ein Produkt wird zum eigentlichen Produkt. Wenn man nicht alles in Eigenregie machen will, braucht man auch den Handel als Mittler dafür.
3. Von Handelspartnern zu Handelsgegnern
Die Zeiten, in denen Marken die Handelsregale einfach besetzen konnten und der Handel sich respektvoll freut, wenn ein namhafter Markenartikler den Einkäufer um Listung bittet, sind vorbei. Der Regalplatz ist verdammt knapp geworden. Preiskonditionen des Handels sind Daumenschrauben für die Hersteller. Marken müssen sich beim Handel bewerben. Marken konkurrieren gegen Handelsmarken, den eigenen Private Labels des Handels. Da wird schnell der Distributionspartner in Crime zum bösen Widersacher. Marken können dem Handel und seiner loyalen Vertriebskraft nicht mehr blind vertrauen.
4. E-Commerce, Direct to Customer, Social Selling: auch im Internet wird es eng!
Es klingt verlockend: Der Großteil des Umsatzes bleibt im Unternehmen, die Kunden- und Markenkommunikation ist weitestgehend bruchfrei und somit unter voller Kontrolle. Sie ahnen es bereits, so einfach ist es nicht. SEO, SEA, Infrastruktur verursachen Kosten und verlangen Experten-Know-How. Ferner: Es gibt nicht mehr den einen vorgezeichneten Käuferweg. Markenprodukte haben nicht mehr “die eine” kontrollierbare Heimat. Es gibt sie auf vielfältigen verschiedenen Plattformen. An den großen Mittlern wie Amazon und Ebay kommt heute auch kein Markenartikler mehr vorbei.
Im Schnitt haben Konsumenten 5,6 Kontaktpunkte bis zur Kaufentscheidung (Studie „5 Jahre Wavemaker Momentum“, 2019). Bei Gebrauchsgütern ist die Anzahl der Touchpoints mit im Schnitt 6,5 am höchsten, es folgen Services (5,7) vor FMCG (4,6). Besonders im Internet sind nicht alle Touchpoints kontrollierbar, Fake-Bewertungen stellen ein immer größeres Problem dar.
Das Ergebnis
Der Kaufprozess wird für die Marken wesentlich komplizierter in den internen Prozessen und komplexer in der Transaktion zwischen Handel und Verbraucher.
Marken erkennen, dass die alte Weisheit, es sei leichter, Kunden zu binden als immer wieder neue zu gewinnen, keine Binse ist.
Die Quintessenz dessen: Sowohl zur Kundenbindung als auch in der Optimierung des Verkaufsprozesses ist die sehr enge Zusammenarbeit der Abteilungen Vertrieb und Marketing äußerst wichtig, um Marken effektiver zu machen. Die alten trägen Strukturen und die klassische Aufteilung von Vertrieb und Marketing müssen überwunden werden, damit diese Organisationseinheiten synergetisch zusammenwachsen. Mit einem Ziel: Marken stärker, effektiver und effizienter zu machen.
Wie wird eine Marke stärker, effektiver und effizienter?
Starke Marken denken vom Kunden her. Kundenzentrierung in der Organisation muss eine Selbstverständlichkeit sein. Der aktuelle Marketing- und Markenbegriff geht davon aus, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Die Organisation, also die Strukturen und Prozesse im Unternehmen müssen sich an den Kundenbedürfnissen ausrichten. Das gemeinsame Ziel von Vertrieb und Marketing muss die Optimierung der Kundenreise sein, um ein nahtloses und überzeugendes Markenerlebnis zu bieten. Doch allzu oft ist der Ausgangspunkt der Denke von Vertrieb und Marketing, was die Strukturen und Prozesse des Unternehmens leisten können und was politisch intern am einfachsten durchsetzbar ist. Der einfache Weg. Doch leider der falsche Weg.
Eine Marke wird dann effektiv und effizient, wenn die Synergien zwischen der Vertriebsleistung des Handels und der Markenarbeit des Herstellers konsequent genutzt werden. Hier muss im Vorfeld viel organisiert und koordiniert werden. Hier müssen Vertrieb als Ohr zu Käufer und Kaufmittler und Marketing als Kundenflüsterer an einem Strang ziehen.
Herausforderungen und Fragestellungen sind insbesondere:
- Die Oberhand über das Marketing im Handel zu behalten.
Wie können die Marketingmaßnahmen konsequent am PoS weitergeführt werden und wie kann auch dort, wo ich nicht mehr alles in der Hand habe, weiterhin Sichtbarkeit generiert werden? Wie können auch die Verkäufer zu Botschaftern unserer Produkte werden? Wie kann Service auch über den Handel abgewickelt und hinzugebucht werden? Kann ich den Handel einbinden in meine Nachkaufmaßnahmen, damit beide Parteien optimal profitieren? Wie kann ich Kunden an meine Marke binden und fehlende Kundendaten über den Handel bekommen? Wie kann ich die Kauffrequenz der gebundenen Kunden steigern? - Den Kaufprozess im Handel mitzugestalten.
Wie kann ich den Kaufprozess schneller machen? Wie wird mir die Kaufabwicklung stationär oder online leicht gemacht? Wie kann ich die Lücke zwischen Anreiz (oft initiiert durch die Marke selbst) und Kaufabschluss (meistens ermöglicht durch den Handel) verkleinern, damit die Verbraucher gar nicht mehr andere Marken in Erwägung ziehen bzw. gar nicht mehr die Zeit dazu haben? Wie kann ich also so Verkäufe bzw. Umsätze effizienter generieren? - Den Funnel im E-Commerce nahtlos zu steuern.
“Funnel” liest sich wie ein linearer Ablauf, der so aber nicht existiert. Denn klar ist: die Kaufentscheidung wird immer komplexer. Und wie verankert man eine Marke im Kopf der Zielgruppe(n) und erzeugt damit ein Branding? Relativ trivial zu beantworten: Indem man über Marketing, Kommunikation, Service und Vertrieb möglichst viele Kontaktpunkte mit einem herausragenden Nutzer- und Kundenerlebnis (neudeutsch User- oder Customer Experience) erzeugt.
Und auch hier gilt: Je kleiner die Lücke zwischen Erstkontakt und Kauf, desto weniger Berührungspunkte mit anderen Marken gibt es.
Mind-the-gap: Warum die Lücke zwischen Vertrieb und Marketing kritisch ist
Zur Bewältigung der oben genannten Herausforderungen ist der erste wichtige Schritt, alte bestehende Fach-Silos zwischen Vertrieb und Marketing aufzulösen, Maßnahmen an einem gemeinsamen Ziel auszurichten und ganzheitliche und interdisziplinäre Kommunikation zu ermöglichen.
Bestreben muss es sein, Aktivitäten zwischen Vertrieb und Marketing so zu konzertieren, dass Push- und Pull-Maßnahmen optimal miteinander verzahnt sind. Hierbei verschwimmen die Grenzen zwischen Vertrieb und Marketing. Trotzdem bleiben vertrieblich orientierte Ansprechpartner und marketing-orientierte Ansprechpartner in der Kundenmanagement-Organisation im Rahmen einer effizienten Aufgabenteilung bestehen.
Zwei Möglichkeiten einer Kundenmanagement-Organisation, die sich nicht ausschließen müssen, werden im folgenden dargestellt:
- Restrukturierung in interdisziplinäre Projektteams
- Kommunikationsprozesse überarbeiten
Restrukturierung in interdisziplinäre Projektteam
Stoßrichtung der Re-Organisation: Mitarbeiter:innen als flexible Teams im Projektmodus zusammen bringen und gleichzeitig ausreichend Kapazitäten schaffen, um die gesamte Customer Journey ganzheitlich bearbeiten zu können.
Dieses Vorgehen steht im Gegensatz zu dem bislang eher sequentiellen Modus vieler Branchen: Produktneuheit, Marketingplan, Markteinführungsstrategie, Distributionsstrategie, Werbung. Neues Ziel der Ausrichtung von Marketingabteilungen und -aktivitäten ist ein ganzheitlicher Ansatz, der das Verbraucher-Erlebnis, die Journey (anstelle des Produktes und des Produkt-Launches) in den Mittelpunkt stellt.
Während es zum einen noch Experten für die einzelnen Kanäle geben muss, die nah am Geschehen, an Änderungen, die durch die Digitalriesen wie Meta oder Google beschlossen werden, sein müssen, und während es zum anderen auch immer noch Handelsexperten, welche Kontakt zu ihren Ansprechpartnern im stationären und Online-Handel haben müssen, gibt es zwei Rollen, denen eine übergreifende Funktion zukommt: dem Brand ManagerIn und dem Collaboration ManagerIn.
Der/die Brand ManagerIn konzentriert sich in diesem organisatorischen Setup ganz auf die Steuerung der Marke im Sinne einer sehr unternehmerisch geprägten Fokussierung. Er ist für das Ergebnis der Marke verantwortlich: Das Handeln in jedem einzelnen Segment und den jeweiligen Touchpoints, die dort verorteten Content-Stücke folgen den Brand Guidelines und Markenwerten. Dafür nutzt er Consumer Insights, eigene Datenpunkte und Analysen zur Festlegung der Priorisierung von Touchpoints. Er stellt in seiner Rolle sicher, dass die Marke über alle Touchpoints hinweg – Social, E-Commerce, Website, Paid Search, bis hin zum POS – einheitlich und konsistent gegenüber dem Kundenauftritt gespielt wird. So etabliert sich nunmehr eine 360-Grad-Sicht.
Der/die Collaboration ManagerIn hingegen fokussiert auf die Zusammenarbeit zwischen den Segmenten und den Verkaufsplattformen. Besonders auf die Schnittstellen und das Event, wenn ein Kunde in ein anderes Kundensegment wechselt.
Die Kanal-ExpertInnen fungieren mitunter als Berater des Brand Managers. Je nach Größe der Organisation sind diese Teil eines Kundensegments, haben aber eben auch eine übergreifend beratende Rolle.
Der Arbeitsmodus ist von hoher Agilität und einem „Testen-und-Lernen“-Gedanken geprägt.
Jedoch ist dafür häufig eine Restrukturierung notwendig:
Kommunikationsprozesse überdenken
Stoßrichtung der Prozess-Änderung: Kollaboration und Ko-Kreation durch Kommunikation fördern
Auch ohne gleich eine Restrukturierung anzustoßen, die zwangsläufig mit Unruhe verbunden ist, lässt sich Zusammenarbeit fördern, indem sie an einem gemeinsamen Ziel ausgerichtet und incentiviert wird. Transparenter Austausch gibt die Möglichkeit, voneinander zu lernen, den Wert der Informationen für die eigene Arbeit gewinnbringend zu Nutzen und Aktivitäten gemeinsam zu konzertieren:
- Verbesserung der Synchronisation der zeitlichen Handlungsabläufe, den unterschiedlichen Incentivierungen und den nicht definierten Kommunikationskanälen: Während Sales gezwungen ist, kurzfristiger zu denken (meist in Quartalen), da sie oft anhand einer Incentivierung bewertet werden, schaut Marketing auf das Portfolio und die Brand Strategy. Letztere haben also andere Betrachtungszeiträume: kurz-, mittel- und langfristig, und diese Zeithorizonte sind von Brand zu Brand, von BtoB zu BtoC zu DtoC auch sehr unterschiedlich.
- Incentivierung abschaffen oder teamübergreifend gestalten: Sales schaut auf den Umsatz. Wie sind die Jahresplanungen und inwiefern werden diese auf die Quartale heruntergebrochen? Darauf erhalten sie Provisionen. Marketing erhält z.B. Kampagnenziele, die sich in sehr unterschiedlichen Zeiträumen zeigen.
Wie wäre es, die Incentivierung auf gemeinsam eroberte Leads zu erhalten? - Kommunikation untereinander: Marketing schreibt z. B. gern eine 50-seitige Powerpoint Brand-Strategie und schiebt diese rüber, die sich leider niemand durchliest. Also, welches ist eigentlich der Kanal, auf dem Sales-Informationen verarbeitet werden? (Powerpoint sicher nicht). Wie oft trifft man sich, wer moderiert die Treffen? Niemand hat Lust auf zu viele Meetings. Der Nutzen muss für beide Seiten deutlich sein.
- Gemeinsame Definition von Zielgruppen und Käufer-Personas: Haben alle Beteiligten das gleiche Verständnis ihrer Zielgruppen? Der Vertrieb ist häufig “näher dran”, am echten Menschen und kann hier wertvolle Informationen liefern.
- Nutzung gemeinsamer Technologien: Erfassung und Analyse von Kundeninteraktionen muss transparent für jeden Stakeholder gestaltet und zugänglich sein.
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Ein Beispiel einer Marke aus dem Bereich SaaS, BtoB: Bevor es an grundlegende Re-Strukturierungen geht, die mit viel Unruhe im Unternehmen verbunden sind, macht es Sinn, das Vorhaben auszutesten. Wir haben ausprobiert, wie das funktionieren kann und einen Schutzraum für dieses “Neue Arbeiten” eingerichtet. Veränderungen gleich welcher Art sind Fremdkörper für jedes System und brauchen einen Nestschutz, um sich gegen die zur Immunabwehr greifende Umgebung abzugrenzen. Es braucht lokale Ausnahmen, wie man sie aus Krisensituationen kennt, damit sich neue Kultur- und Verhaltensmuster etablieren können – dies nennt sich Schutzraum. Unsere Hypothese: Die Ergebnisse: Nach 6 Monaten war klar, dass die Art und Weise der Bearbeitung des Testsegments die Sales-Conversion um mehr als 80% steigert! |
| Ein Beispiel einer Marke aus der Sanitärbranche, BtoC & BtoB: Die Marke ist (bis auf vereinzelte eigene Showrooms) auf den Vertrieb durch den Handel angewiesen: zum einen durch SHK-Fachbetriebe (Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik) sowie Installateure und zum anderen durch ein noch junges Sortiment für Baumärkte. Das Maßnahmen-Set-Up:Um Marken-Fürsprecher bei den Endverbraucher-Mittlern, also den Installateuren und den SHK-Betrieben, zu bekommen, initiiert die Marke ein VIP-Partner-Konzept, welches die Installateure und Betriebe mit einem Schulungs- und Incentivierungssystem zu besonders zertifizierten Marken-Partnern macht. Der Konsument kann sich sicher sein, eine optimierte Produktberatung und auch eine dezidierte Installationskompetenz zu erhalten. Online kann auf diese VIP-Partner gesondert verwiesen werden, indem das Kompetenzportfolio des SHK-Partnerbetriebs ausgewiesen wird. So bietet die Marke auf ihrer Homepage Werbefläche für den Installationsbetrieb und führt zum Verkaufsort. Die Partnerbetriebe werden in werbliche Maßnahmen oder Produkteinführungen besonders intensiv eingebunden. Sie werden frühzeitig geschult, sie bekommen besondere Partner-Werbemittel. Bei Aktionen oder Gewinnspielen können sie intensiv informiert werden und diese aktiv begleiten. Die Partnerschaft ermöglicht einen intensiven Informationsaustausch zwischen den Betrieben und der Marke. Marketing, Vertrieb und SHK sind auf gleichem Kenntnisstand. Feedback von allen Seiten gern gewünscht. Die jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche der internen Stakeholder sind für alle Beteiligten transparent. Und Benefits des Produktes sowie kommunikative Stoßrichtungen bei Neueinführungen werden von allen gleichlautend verfolgt. Da momentan die SHK-Branche ihren Fokus auf das lukrative Geschäft der Heizungserneuerung legt, muss der Hersteller gleichzeitig die direkte Präsenz in der Customer Journey ausbauen und die Abhängigkeit von Installateuren verringern: Denkbar ist eine Planung der Badeinrichtung mit einem Konfigurator-Tool auf der Hersteller-Website. Die Verbraucher-Konfiguration wird mit ERP-Anbindung und mit Anbindung zum Planungs- und Installationstool dem SHK-Partnerbetrieb zur Verfügung gestellt. Käuferdaten werden beidseitig übermittelt. So können z. B. Produktupdates, -upgrades oder -erweiterungen über den SHK-Betrieb vermittelt werden. Kunden werden so dauerhaft an Marke und Installationsbetrieb gebunden. Ein weiterer Punkt ist der Ausbau des DIY-Geschäfts über Baumärkte. Abgestimmte Vermarktungskonzepte zwischen Marketing, Vertrieb und Baumarkt-Ketten können hier eine Lösung sein. Ggf. gibt es optimierte und verbraucherfreundliche Baumarkt-Produkte, welche mit den Baumärkten zusammen entwickelt werden und auf gemeinsamen Endverbraucher-Landingpages mit Planungstools vertrieben und verkauft werden. |
Fazit: Kundenmanagement als Schlüssel zum Erfolg
In der digitalen Ära müssen Marken ihre Kunden stärker in den Mittelpunkt rücken. Das bedeutet, die traditionellen Silos zwischen Marketing und Vertrieb aufzubrechen und eine engere Zusammenarbeit zu fördern.
Die neuen Herausforderungen erfordern ein Umdenken: Kunden erwarten personalisierte Erfahrungen, und der Wettbewerb ist intensiver geworden. Marken müssen sich stärker auf den Kunden konzentrieren und die Kommunikation über verschiedene Kanäle, aber auch Handelsplattformen (offline und online) hinweg optimieren.
Markenarbeit ist heute vor allem auch Organisationsentwicklung. Effektive Markenführung ist kundenzentriertes, agiles Markenmanagement, welches immer auf Augenhöhe den Kunden begleitet und durch das die Grenzen zwischen Handel und Hersteller verschwinden. Kundenservices und Kommunikationsprozesse zwischen Marke und Kunde werden über den Handel oder Direktvertrieb moderiert und vom Hersteller koordiniert.
Die Vision der Kundenmanagement-Organisation ist ein Perspektivenwechsel
- Handel, Direktvertrieb und Hersteller agieren in der Beziehungspflege zu den Kunden partnerschaftlich – im gemeinsamen Bewusstsein, dass Kundenloyalität für beide Parteien ein Zugewinn ist. Handel- und Hersteller werden Datenpartner, denn Herstellerkunden sind auch Handelskunden und umgekehrt. Handel, Direktvertrieb und Hersteller koordinieren Prozesse und Kommunikation.
- Vertrieb und Marketing arbeiten – transparent im Informationsaustausch – koordiniert zusammen. Vertrieb und Marketing überwinden den Dünkel ihrer Expertenhoheit und sehen die Synergien ihrer Kollaboration, um die komplexe Reise der Kunden planbarer und verfolgbarer zu machen.
Um dies zu erreichen, sollten Unternehmen interdisziplinäre Teams bilden und Abteilungsgrenzen zwischen Vertrieb und Marketing aufbrechen. Das Ziel ist eine nahtlose Kundenreise und ein konsistentes Markenerlebnis.
Und so bekommt der alte Anspruch von “Customer Centric Marketing” doch wieder eine große Relevanz. Kundenzentriertes Marketing, eigentlich eine Selbstverständlichkeit, ist vor allem eine Herausforderung der Organisationsentwicklung.
Dieser Artikel entstand in Zusammenarbeit von Angelika Ballosch (Organisationsentwicklerin), Kai Bösterling (Markenberater).
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