Zukunftskompetenz Kooperation – 5 Mindsets der Zukunft
Welche 5 Mindsets es dazu braucht, damit man besser für die Arbeitswelt der Zukunft gerüstet ist
Alle wollen aus Innovation lernen und mit ihr gewinnen: eine ihrer Herausforderungen ist die Fähigkeit, Kooperationen eingehen zu können. Sie gehört zu den herausragenden Kompetenzen, die in Zukunft gefragt sind. Diese ist allerdings an ein Mindset gebunden und das ist nicht so einfach zu haben. Verschiedene Ansichten dazu und Schritte, diese zu erlangen, können helfen, Kooperationen erfolgreich auszugestalten.
Es sind letztlich persönliche Fähigkeiten, die den und die Einzelne dazu bringen, authentisch kooperationsorientiert zu handeln – und auch den Gewinn daraus zu ziehen. Die Neue Zürcher Zeitung berichtete am 30. August 2021 von einem Experiment, bei dem Chefs Job-Rotation praktizierten. Es handelt sich dabei um ein schon länger bekanntes Konzept, das aber mangels Mut zur Umsetzung zu Unrecht ein Schattendasein fristet.
Im geschilderten Fall übernahmen die schweizerische Zolldirektion und die Caritas Deutschland die Idee. In beiden Fällen führte das Wechseln in andere Jobs in anderen Abteilungen zu Überraschungen: zum einen: der Laden lief trotzdem weiter. Das mag noch nicht ganz erschüttern, da jeder ja schon die Erfahrung gemacht hat, dass der Laden auch ohne Chefs mal läuft bei Urlauben zum Beispiel. Tiefer überraschend war aber auch: es wuchs das Verständnis für die Kompetenzen der eigentlichen Fachkräfte – also nicht der Führungskräfte. Und als zweiter Gewinn realisierten die „rotierten“ Chefs, dass sie in der neuen Umgebung mehr Zeit für Strategisches statt für Mikromanagement hatte. Was wünscht man sich mehr für die neue Arbeitswelt?
Diese Berichterstattung eignet sich zu unterstreichen, welche Bedeutung der Kooperationskompetenz zukommt: Die rotierten Chefinnen und Chefs mussten sich auf das Wesentliche konzentrieren, nämlich der Ausblick, wo es hingehen soll. Genau dies ist der Ausgangspunkt einer erfolgreichen Kooperation: es geht darum, mit jemandem oder einer Einheit in einer Richtung zu gehen, wo es halt eben hingehen soll.
Erst Kooperationen ermöglichen diesen Schritt. Alleine ist eine Firma oft zu klein oder sie hat schlicht eine andere Kernkompetenz. Innovativ oder strategisch gedacht, muss sie sich aber weiterentwickeln schlicht um ihre Existenz zu sichern. Es wird also in Zukunft nicht mehr darum gehen – auch jetzt schon übrigens – Fachwissen zu behalten, zu erringen und zu pflegen, sondern zu wissen wie man zu einem unternehmerischen Mehrwert kommt und also seine Wissensbasis erweitert. Mehr Wirkung erringt man so mit Kooperationen.
In einem aktuellen Kompetenzenradar, der auf einer Befragung von 200 KMUs in Deutschland beruht und als Forschungsprojekt vom Bund wie der EU gefördert wurde (agilhybrid.de), sind die Zukunftskompetenzen aufgrund der Umfrage zusammengefasst: noch konventionell und nachvollziehbar erscheinen die
- Unternehmerfähigkeiten und die
- Digital-Fähigkeit.
Dann aber geht es weiter mit der
- Agil-Fähigkeit,
- der Wandlungsfähigkeit und der
- Zusammenarbeitsfähigkeit.
Der Trend geht klar dahin, dass Innovation aus Zusammenarbeit entsteht. Dabei wird oft unterschieden in Kooperation und Kollaboration, wobei – einfach gesagt – bei der Kollaboration eher weiter entfernte Teams oder Personen zusammenarbeiten; in der Kriegsrhetorik wäre das das Kooperieren mit dem Feind. Tatsächlich wird das auch so gehandhabt, wenn Firmen für neue Ideen auch mit der Konkurrenz zusammenarbeiten in genau umgrenzten und definierten Räumen. Im engeren Sinn fallen unter die Kooperationsfähigkeit im Team die Eigenschaften der einzelnen Teammitglieder, die es braucht, produktiv zusammenzuarbeiten. Hier interessieren nun die Faktoren, die davor geschaltet sind: die Mindsets und Kompetenzen, um überhaupt in ein Zusammenarbeiten zu gelangen.
Index
Die Mindsets bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Diese lassen sich gezielt initiieren: wir wachsen durch und mit Kooperationen. Im Folgenden werden deshalb fünf Bedingungen aufgeführt, die als Mindsets für Kooperationen gelten. Sich diese zu vergegenwärtigen, heisst sich fit zu machen für den Weg zu Kooperation, zum Wandel und zur Innovation.
1. Ich wähle – also bin ich
In Kooperation ist im Wortsinn auch Ko-Option enthalten. Dies meint die Chance, dass bei einer Kooperation eben auch der Wunsch enthalten ist, auszuwählen, mit wem man in Zusammenarbeit geht. Das ist ein unglaublich aktives Moment, dem der Zauber den Neuen und im Idealfall die Kraft des Universum innewohnt.
Kooperation ist aber nicht nur gegeben als Auswahl der Personen und Institutionen, die zur Verfügung stehen. In Kooperation gehen heisst auch, gezielt Nutzen zu ziehen aus dem Austausch von Vertrauen und Kreativität. Mit der Betonung auf dem Austausch von Geben und Erhalten und das inkludiert selbstverständlich Vorleistung. Verbunden damit ist aber auch eine Angstfreiheit vor Konkurrenz und Anderem. Die Kraft der Kooperation lässt sich als steile These auch verdeutlichen mit der Vergegenwärtigung, wie grosse Firmen gegründet wurden: Microsoft und Apple wurden zu Beginn von zwei Personen gemeinsam gegründet. In abgeschwächter Form sind ein schwacher Ersatz für tatkräftige Kooperationen die Musen in der Kunst und die Coachs für Führungskräfte. Diese haben nicht die Kooperation zum Ziel, aber zumindest den Austausch. Hier sprechen wir von der konsequenten Haltung: wähle und gewinne, indem Du in Kooperation gehst.
2. Wer bin ich?
Es ist gut zu wissen, wer man ist, bevor man die Kooperation sucht. Damit ist durchaus auch die Kenntnis des persönlichen Betriebssystems gemeint: wie funktioniere ich, wo verorte ich mich, was brauche ich. Diese Kenntnis hilft die Zielrichtung einer Kooperation zu erkennen und diese authentisch anzustreben. Dies erfordert Selbstbewusstsein und verdeutlicht, dass erfolgreiches Arbeiten eben nicht nur auf der Trennung von Berufsleben und privater Person beruht, sondern sich durchdringt. Ich bin, was ich bin. Was nicht bedeutet, die eigenen Work-Life-Balance zu verfolgen und die Seele vor Überreizung zu schützen.
3. Wer ist mein Gegenüber?
Hier darf durchaus analysiert werden: wen oder was kenne ich schon? Die gute alte Netzwerkanalyse (xing und linkedIn) helfen, den eigenen Radius zu vergegenwärtigen den man bespielt und wo er ausgedehnt werden kann. Eingangsfragen können sein: wer ist meine Zielgruppe, in welche Richtung will ich ich entwickeln, was interessiert mich und mein Unternehmen, meine Abteilung? Und schliesslich: wer wären Ansprechpersonen? Wichtig ist hier einerseits Intuition. Gegen diese und somit sein inneres Streben und Empfinden zu handeln, verbietet sich. Unwillig etwas anzugehen bedeutet, es besser zu lassen. Es muss also positive Gefühle auslösen, wohin man gehen will und wer adressiert werden soll.
Weiter gilt es zu analysieren, wer Ansprechpersonen sein könnten. Personen in hoher Hierarchie können allenfalls Ideen teilen, verweisen aber oft auf die Stufen weiter unten. Es kommt also sehr darauf an, ob man „obendrüber“ Kooperationen anzielt oder bei exekutiven Personen anfängt bzw. dem sogenannten Mid-Management. Es kommt hier sehr auf die Umstände und auf das Feingefühl a. Reine top-down verordnete Kooperationen scheitern gerne, weil sie von den Ausführenden nicht getragen werden – und so gesehen auch oft sinnfrei sind. Die exekutiven, betroffenen, aber in einem gewissen Rahmen entscheidungsbefugten Personen sind oft die gute Wahl.
4. Was ist die Vision?
Zum Vergegenwärtigen, wer man ist, gehört auch zu sehen, was man gemeinsam sein könnte. Gemeinsam sind wir stärker ist nicht umsonst ein Sinnspruch. Bedingung ist hier die Einstellung, dass auch Andere gute Ideen haben. Eine Vorstellung von Gleichheit und Lernen voneinander und aus dem Austausch miteinander ist hier mitgemeint.
Auch erfordert es hier die innere Überzeugtheit, dass nicht jede Idee gut ist und dass gute Ideen sich mit der zeit entwickeln. Die Mitbegründerin der ersten Ideenwerkstatt der Schweiz, Nadja Schnetzler, schrieb in ihrem Buch „Ideenmaschine“ 2005, dass auf 500 Ideen eine gute kommt. Das ist entspannend und anregend zugleich.
Es braucht hier Geduld, Zeit und Langmut, Dinge reifen zu lassen und zu spüren, wann etwas reif wird. Langfristige Kooperationen sind die gemeint Zielkoopertion, keine kurzfristigen. Genauso verhält es sich auch mit dem Vertrauen. Vertrauen wird nur geschenkt, wenn die Sicherheit besteht, dass es eine langfristige Investition ist. Und Vertrauen geben, heisst auch warten können.
Und letztlich darf die Vorfreude nicht fehlen, die oft gespiesen ist von guter Vorerfahrung: wer kennt nicht die Freude, das freudige Zusammenstossen von Sektgläsern – analog oder virutell – beim gegenseitigen Beglückwünschen zu einer gelungenen Zusammenarbeit. DAS ist die Zielvision.
5. Selbstmanagement als Liebe zur Neugier
Die wichtigste Fähigkeit für den Mindset zur Kooperation ist die Neugier: Man und frau müssen sie wollen. Freude an Neuem zu haben und am Lernen an sich sind Grundvoraussetzung, überhaupt in eine Kooperation gehen zu wollen.
Der umtriebige erfolgreiche Markenerneuerer Jean-Claude Biver liess sich unlängst ebenfalls in der Neuen Zürcher Zeitung in einem Interview damit zitieren, dass es ihm immer gelinge, die Bürde der Arbeit in Neugier und Leidenschaft umzuwandeln. Wie wahr. Und damit wäre eine weitere Kompetenz für die erfolgreiche Kooperation genannt: erfolgreiches Selbstmanagement.
Zu ergänzen ist die Fähigkeit um den Mindset, Ideen auch zu verfolgen, wenn es Gegenwind gibt, wenn sie gerade unumsetzbar und zu utopisch erscheinen. Ein Stopp-Schild heisst ja nicht, dass die Idee tot ist, sondern es kann heissen, dass eine Richtung gerade nicht passt oder falsch ist – und dann gibt es eine andere Richtung. Oder ein No-Go-Schild kann heisse, die Idee kommt später wieder udn dann besser, dann wäre sie eine der 499 anderen. Es kann jedoch auch heissen, eine Idee für eine (spätere) Kooperation trotzdem zu verfolgen und nicht immer muss dies offen und frei für Attacken erfolgen, sondern das kann auch erstmal eine geschützte Nische sein. So machen es auch die „Grossen“, wenn sie eine neue, möglicherweise disruptive Idee in ein Startup auslagern.
Der Spirit macht also den Mindset von Kooperationen, seien es nun Kooperationen nach aussen oder Kollaborationen im Inneren.
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