Chaos im Unternehmen – nur weil Prozessstrukturen fehlen?

Prozessmanagment und Prozessstrukturen sind ein wichtiger Grundstein für einen Firmenerfolg

Sie kennen Ihre Prozesse in Ihrem Unternehmen und alles läuft bestens!? Alle Mitarbeiter sind perfekt eingearbeitet, die Produktion läuft fehlerfrei und Sie arbeiten mit den neusten Maschinen sowie der neusten Software?

Aber zuhause wundern Sie sich, dass der Kaffee den Ihre Frau macht anders schmeckt als Ihrer, obwohl Sie dieselbe Kaffeemaschine, dieselben Kaffeebohnen, dieselbe Menge Wasser nehmen? Nun, zuhause sind die Prozesse sicher nicht so wichtig wie in der Wertschöpfungkette eines Unternehmens. Vor allem dann, wenn man wachsen oder etwas verändern möchte!

Per Definition ist ein Prozess eine Bezeichnung für den gerichteten Ablauf eines Geschehens

In viele Branchen, allen voran in der Industrie, wird seit Jahren vor allem die Produktion prozessual immer feiner perfektioniert. (siehe auch Industrie 4.0). Nach der Mechanisierung (1.0), der Elektrifizierung (2.0), der Automatisierung (3.0) steht die Industrie jetzt vor der Aufgabe der Vernetzung. Vernetzung meint in der Regel die Maschine als auch die Computer mit Ihren Programmen untereinander. Damit wird die Produktion effizienter, sicherer, risikoärmer und schneller! Aber wie sieht es mit den Vernetzungen und den Schnittstellen zu den Menschen in dieser „Industrie 4.0“ aus? In einer komplexer und schneller werdenden (Produktions-) Welt werden auch die „menschlichen Arbeitsroutinen“ komplexer, und verändern sich zusehends schneller. Wie werden hier im „menschlichen“ Workflow Blind und Verlustleistung bei den minimiert?

In betrieblich-organisatorischem Zusammenhang werden Prozesse auch als Geschäftsprozesse oder Wertschöpfungsprozesse bezeichnet. Die Wertschöpfungen eines Unternehmens werden i.d.R. in einer Prozesslandschaft dargestellt. Neben den schon oben erwähnten Produktionsprozessen, die auch Kernprozesse genannt werden, wird auch nach Management-/ und Unterstützungsprozessen unterschieden. Die Kernprozesse werden dann auch der Übersicht halber noch in Produktion,-/ Marketing,-/ Vertriebs,-/ und Auftragsabwicklungsprozessen untergliedert.

Prozesslandkarte
https://de.wikipedia.org/wiki/Prozessogramm

Ich möchte in meiner weitern Betrachtung die Produktions-/ und Produktionsentstehungsprozesse ein wenig ausblenden. Hier gibt es seit Jahrzehnten genug prozessuale Innovation (Ford-Produktionssystem; Toyota- Produktionssystem; Kaizen, Lean-Production etc.) die sozusagen als „Best Practice“ dienen. Ich möchte mehr die Business Prozesse beleuchten die in Verbindung mit den Menschen und zu den Unternehmensschnittstellen stehen. Einen Weg als Hilfe, um ein operationales Chaos in Unternehmen abzubauen, zu minimieren.

Zu bildhaften Darstellung möchte ich noch mal auf das Beispiel der Kaffeemaschine zurückzukommen: Ich möchte mich hier nicht mit dem Produktionsprozess befassen. Mit dem, was wäre, wenn man die Kaffeemaschine mit zu viel oder zu wenig Kaffeepulver befüllen würde.  Sondern mehr mit dem, welche Prozesse folgen, wenn man vergessen hat „eine entsprechend große Tasse“ unter die Ausgabe der eingeschalteten, gefüllten und laufenden Maschine zu stellen. Vergleichbar also mit den Abwicklungsprozessen (z.B. Logistik)

Ok, sagen wir mal das Management hat erkannt, dass die Intra-Logistik das mögliche Problem hier beim Wachstum des Unternehmens sein könnte.

  • Es läuft zu viel Kaffee in die Tasse, oder
  • die Tasse ist zu klein, oder
  • die Tasse wird nicht schnell genug ausgetauscht,
  • ..

Um jetzt eine richtige Entscheidung herbeizuführen, die am besten das Problem behebt, müsste man die Prozesse erst mal kennen. Und zwar bestenfalls „Alle“ rund um die Problemstellung.

  • Lässt man den Kaffee langsamer laufen entspricht das einem Produktionsengpass; das ist sicher nicht gewollt.
  • Nimmt man ein zu großes Gefäß wird das Getränk kalt; der Kunde will so große „Gebinde“ nicht haben.
  • Tausch man die Gefäße schneller aus, benötig man eine schnellere Logistik, was wiederum andere Prozesse oder Ressourcen tangiert.

Und schon ist man nämlich mit dem nächsten vernetzten Prozess konfrontiert, der nun „Transport“, oder Menge an verfügbaren Behältern oder Personal heißt oder et cetera pp. Sie sehen also, dass es ist mit so einer schnellen Management-Entscheidung ziemlich risikoreich wäre einen richtigen Treffer zu landen der das Problem ohne Kenntnis der Prozesse löst. Also heißt der erste wichtige

Schritt 1: Die Prozesse (er)kennen bevor man etwas ändert

Nun weiß zwar das Management grob, was und wie man produziert. Aber wer kennt eigentlich genau die einzelnen spezifischen Prozessschritte. Sie ahnen es, es ist der jeweilige Mitarbeiter am Ort des Geschehens. Und bestenfalls noch der nächste Mitarbeiter gegenüber. Schlecht übrigens, wenn beide Mitarbeiter mal erkranken, das Unternehmen verlassen oder das Unternehmen wächst und muss schnell Leute einstellen. Spätestens dann wird genau an dieser Stelle ad hoc die Qualität sinken, wenn zwangsweise ein nicht wissender Mitarbeiter diese Position übernehmen muss.

Schritt 2: Prozesse kennen und „dokumentieren“

Wie sollte die Vorgehensweise sein? Wieder in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern! Man setzt sich in Gruppen mit den (Produktions-) Mitarbeitern in Workshops zusammen die von einem Prozessmanager (agil) moderiert werden. Bestenfalls sind auch noch die „Prozessowner“ (= mittleres Management /z.B. Logistikleiter; Personalleiter, Einkaufsleiter) involviert oder anwesend.

Nun werden in Detailarbeit die jeweiligen einzelnen Prozessschritte aufgenommen und später auf ihre Plausibilität überprüft ggf. simuliert. In Swim-Lanes werden Parallelprozesse oder deren Vernetzungen festgehalten. Ähnlich wie beim Wasserfallmodell können die Dimensionen der Prozesse immer weiter verfeinert werden, was aber i.d.R für Businessprozesse in der Tiefe nicht so wichtig ist.

Nun, da man die Prozesse mit deren Details jetzt dokumentiert hat, ist schon mal das Problem mit der Austauschbarkeit oder der Einarbeitung der Mitarbeiter gebannt. Nebenbei hat man auch schon mal nach der DIN/ISO 9001 ff. der Dokumentation der Prozesse im Sinne des Qualitätsmanagements genüge getan.

Schritt 3: Prozesse optimieren

Auf Basis des „Ist-Prozesse“ kann man nun zu den Verbesserungen kommen. Anstatt als Manager eine spezifische „Direktive“ Top-Down zu erlassen, ist es viel Smarter eine grobe Arbeitsaufgabe zu erlassen, die als Ziel eine Problemlösung vorgibt, aber nicht das Ergebnis einengt. Denn die jeweiligen vom Prozess betroffenen Mitarbeiter haben schon eine sehr genau Vorstellung wie man seine eigene Arbeitsumgebung und deren Prozesse verbessern kann. Die Sammlung des Prozess- Optimierungspotenzials sollte also wieder in Moderation mit dem Prozessmanager den Mitarbeitern überlassen sein. Das Ziel ist, dass Verschwendung und Blindleistung aus den Abläufen eliminiert werden. Natürlich sollte diese Moderation mit dem Mitarbeiter höchst wertschätzend erfolgen. Hier ist Feingefühl gefragt, denn jeder MA könnte sich fragen, warum sollte ich meine guten Ideen hier so ohne weiteres preisgeben ohne selbst einen Vorteil zu haben (oder sogar seine eignen Arbeit oder Position zu gefährden)? Die letztendliche Entscheidung welche Prozessänderung vollzogen wird, wird nach Abwägung der Möglichkeiten der Prozessowner mit dem Management festlegen. Insbesondere dann, wenn Prozesse Abteilungsübergreifend sind.

Was dann folgt ist sozusagen Standard. Nach der Entscheidung der Änderung wird geprüft ob sich der Erfolg einstellt oder noch mal verändert werden muss (Plan, Do, Check, Act)

PDCA-Kreislauf
https://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement

Nun wer seine Prozesse kennt und im Blick hat, kann sich auf die marktspezifischen dynamischen Bedürfnisse der Kunden schnell und effizient anpassen. Und wird erfolgreicher sein als der Mitbewerber.

Noch ein Hinweis am Rande: Als Prozess Manager und Unternehmensberater kann ich aus Erfahrung nur davor warnen allzu leichtfertig auf „fertige“ Softwareprodukte zu vertrauen, in der Hoffnung, dass diese einem die Arbeit bei der Prozessaufnahme erleichtern nur weil ähnliche Unternehmen, Dienstleister oder Hersteller ähnlich Prozesse haben. Beispielsweise auch eine gutes CRM System muss „individuell“ auf die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden. So kann man für die individuelle Implementierung eines CRM Systems schon mal 1½  bis 2 Jahre oder mehr rechnen, weil die Ist-Prozesse der Software angepasst werden müssen. (siehe Artikel: CRM – Ohne Transparenz und Akzeptanz in die „Implementierungs-Krise“)

Prozesse oder Prozessabläufe sind dem allgemeinen Verständnis folgend eine Domäne der EDV, der Computerspezialisten bzw. der IT. Man könnte somit meinen die Programmierer sind die Meister der Prozesse. Grundsätzlich schon, aber i.d.R. nur was die Software betrifft. Was die Business-Prozesse angeht, sollte man sich erfahrenen Prozessmanagern anvertrauen, die aus dem spezifischen Arbeits- und Marktumfeld des Unternehmens kommen und, Trainings-/ und Moderations-Knowhow mitbringen. Denn das Ausmoderieren der Prozesse in den Workshops erfordert neben Prozesskenntnissen auch Unternehmens-/ und Marktspezifische Kenntnisse und Erfahrungen.

Zusammenfassung:

Erfolgreich Prozesse im Unternehmen (er)kennen, gestallten und optimieren kann man nur wenn:

  • man alle Unternehmensprozesse kennt
  • man alle Prozesse / Prozessketten dokumentiert hat
  • man (alle) seine Mitarbeiter wertschätzend mit einbindet
  • man das Optimierungspotenzial seiner Mitarbeiter nutzt
  • man einen guten fachspezifischen Prozessmanager hat der vertrauensvoll und ebenenübergreifend moderiert
  • die Managementvorgaben kreatives Arbeiten nicht zu stark einschränken
  • man nicht der Versuchung erliegt, dass fertige Software alle individuelle Probleme löst

Scheuen Sie sich nicht, unabhängige Hilfe eines Prozessmanagers von außen ins Unternehmen zu holen. Denn nur so bekommen Sie:

  • unbeeinflusste Unterstützung die nicht kommerziell an ein Produkt geknüpft ist
  • frische Ideen und Erfahrungen nach Branchenausrichtung
  • hierarchische unabhängige Unterstützung für alle Abteilungsebenen
  • …sowie immer einen perfekten Kaffee 🙂
Oliver Schulz, Dipl.- Betrw., Jahrgang 1963. Studium der Betriebswirtschaft, Studium Medizintechnik. Seit 28 Jahren in den Bereichen der Industrie, Automatisierung und Medizintechnik z.T. auch international tätig. Zunächst in der Technik später im Bereich Vertrieb und Marketing. Heute als unabhängiger Sales & Business Development Berater im Interim Management als Vertriebs- und Prozessexperte tätig. Schwerpunkt CRM und Digitalisierung.

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