Cooperación competencial en el futuro – 5 mentalidades del futuro

¿Qué 5 mentalidades son necesarias para estar mejor equipados para el mundo laboral del futuro?

Todo el mundo quiere aprender de la innovación y ganar con ella: uno de sus retos es la capacidad de entrar en cooperaciones. Es una de las competencias destacadas que se demandarán en el futuro. Sin embargo, esto está ligado a una mentalidad y eso no es tan fácil de tener. Los diferentes puntos de vista al respecto y los pasos para adquirirlos pueden ayudar a dar forma a las cooperaciones con éxito.

En última instancia, son las habilidades personales las que llevan al individuo a actuar auténticamente de forma cooperativa, y también a cosechar los beneficios. El 30 de agosto de 2021, el Neue Zürcher Zeitung informaba de un experimento en el que los jefes practicaban la rotación de puestos. Se trata de un concepto conocido desde hace mucho tiempo, pero que injustamente tiene una existencia sombría por falta de valor para aplicarlo.

En el caso descrito, la Dirección de Aduanas de Suiza y Cáritas Alemania adoptaron la idea. En ambos casos, el traslado a otros puestos de trabajo en otros departamentos provocó sorpresas: por un lado, la tienda siguió funcionando. Esto no es del todo chocante, ya que todo el mundo ha experimentado que la tienda puede funcionar sin los jefes, por ejemplo, cuando están de vacaciones. Pero lo que más sorprende es que haya una mayor comprensión de las competencias de los verdaderos trabajadores cualificados, es decir, no de los directivos. Y como segunda ventaja, los jefes «rotados» se dieron cuenta de que en el nuevo entorno tenían más tiempo para la estrategia en lugar de la microgestión. ¿Qué más se puede desear en el nuevo mundo laboral?

Este informe se presta a subrayar la importancia de las habilidades de cooperación: los jefes rotatorios tuvieron que centrarse en lo esencial, es decir, en la perspectiva de hacia dónde ir. Este es exactamente el punto de partida de una cooperación exitosa: se trata de ir con alguien o con una unidad en una dirección a la que se debe ir.

Sólo la cooperación hace posible este paso. Por sí sola, una empresa suele ser demasiado pequeña o simplemente tiene una competencia básica diferente. Sin embargo, innovadora o estratégicamente pensada, tiene que seguir desarrollándose simplemente para asegurar su existencia. Así pues, en el futuro, ya no se tratará de retener, adquirir y mantener la experiencia -incluso ahora, por cierto-, sino de saber añadir valor a una empresa y ampliar así su base de conocimientos. De este modo, se consigue un mayor impacto a través de la cooperación.

En un radar de competencias actual, basado en una encuesta a 200 PYMES en Alemania y financiado como proyecto de investigación por el gobierno federal y la UE, se resumen las futuras competencias a partir de la encuesta: todavía convencionales y comprensibles parecen ser las

  • habilidades empresariales y la
  • capacidad digital.

Pero luego pasa a la

  • Capacidades ágiles,
  • la capacidad de cambio y la
  • habilidades de colaboración.

La tendencia es claramente hacia la innovación que surge de la colaboración. A menudo se hace una distinción entre cooperación y colaboración, según la cual -simplemente- la colaboración tiende a implicar a equipos o individuos más distantes que trabajan juntos; en la retórica de la guerra, esto sería cooperar con el enemigo. De hecho, así es como se hace cuando las empresas también colaboran con los competidores para obtener nuevas ideas en espacios precisamente delimitados y definidos. En un sentido más estricto, la capacidad de cooperar en un equipo incluye las características de los miembros individuales del equipo que son necesarias para trabajar juntos de forma productiva. Lo que interesa aquí son los factores que preceden a esto: las mentalidades y competencias que se necesitan para poder trabajar juntos en primer lugar.

La mentalidad de los empleados

Estos pueden iniciarse específicamente: crecemos a través y con la cooperación. Por lo tanto, a continuación se enumeran cinco condiciones que se consideran mentalidades para la cooperación. Tomar conciencia de ello significa ponerse en forma para el camino de la cooperación, el cambio y la innovación.

1. Yo elijo – por lo tanto soy

En el sentido literal, la cooperación también incluye la cooptación. Esto significa la posibilidad de que la cooperación incluya también el deseo de elegir con quién se coopera. Este es un momento increíblemente activo, en el que la magia de lo nuevo y, en el mejor de los casos, el poder del universo es inherente.

Sin embargo, la cooperación no se da sólo como una elección de personas e instituciones disponibles. Cooperar también significa beneficiarse específicamente del intercambio de confianza y creatividad. Con el énfasis puesto en el intercambio de dar y recibir, que por supuesto incluye el rendimiento anticipado. Pero también está relacionado con la liberación del miedo a la competencia y a los demás. El poder de la cooperación también puede ilustrarse como una tesis empinada visualizando cómo se fundaron las grandes empresas: Microsoft y Apple fueron fundadas conjuntamente por dos personas en sus inicios. En una forma debilitada, un débil sustituto de la cooperación energética son las musas en el arte y los entrenadores para los directivos. Estos no tienen como objetivo la cooperación, pero sí al menos el intercambio. Aquí hablamos de la actitud coherente: elegir y ganar yendo a la cooperación.

2. ¿Quién soy?

Es bueno saber quién es antes de buscar cooperación.  Esto también significa conocer su sistema operativo personal: cómo funciono, dónde me ubico, qué necesito. Este conocimiento ayuda a reconocer el objetivo de una cooperación y a luchar por él con autenticidad. Esto requiere confianza en sí mismo y deja claro que el éxito del trabajo no sólo se basa en la separación de la vida profesional y la persona privada, sino que también se impregnan mutuamente. Soy lo que soy. Lo que no significa perseguir el propio equilibrio entre la vida laboral y personal y proteger el alma de la sobreestimulación.

3. ¿Quién es mi homólogo?

Aquí es muy lícito analizar: ¿a quién o qué conozco ya? Los viejos análisis de redes (xing y linkedIn) ayudan a visualizar el propio radio y dónde se puede ampliar. Las preguntas iniciales pueden ser: ¿quién es mi grupo objetivo, en qué dirección quiero desarrollarme, qué me interesa a mí y a mi empresa, a mi departamento? Y por último: ¿quiénes serían las personas de contacto? Por un lado, la intuición es importante aquí. Actuar en contra de esto y, por lo tanto, en contra de las aspiraciones y los sentimientos internos está prohibido. Abordar algo de mala gana significa que es mejor dejarlo estar. Por lo tanto, debe desencadenar sentimientos positivos sobre hacia dónde se quiere ir y a quién hay que dirigirse.

También es importante analizar quiénes pueden ser las personas de contacto. Las personas situadas en los niveles superiores de la jerarquía pueden, en el mejor de los casos, compartir ideas, pero suelen remitirse a los niveles inferiores. Por lo tanto, depende mucho de si se apunta a la cooperación «por encima» o se empieza por los ejecutivos o los llamados mandos intermedios. Depende mucho de las circunstancias y de la sensibilidad. La cooperación puramente descendente tiende a fracasar porque no cuenta con el apoyo de quienes la llevan a cabo, y en este sentido suele ser inútil. Los ejecutivos, que se ven afectados pero tienen poder de decisión dentro de un marco determinado, suelen ser la mejor opción.

4. ¿Cuál es la visión?

Parte de darse cuenta de quiénes son es ver lo que podrían ser juntos. Juntos somos más fuertes no es un lema para nada. La condición aquí es la actitud de que los demás también tienen buenas ideas. También se entiende aquí un concepto de igualdad y de aprendizaje de los demás y del intercambio con los demás.

También requiere la convicción interior de que no todas las ideas son buenas y que las buenas ideas se desarrollan con el tiempo. La cofundadora del primer taller de ideas en Suiza, Nadja Schnetzler, escribió en su libro «Idea Machine» en 2005 que hay una buena idea por cada 500 ideas. Es relajante y estimulante al mismo tiempo.

Lo que se necesita aquí es paciencia, tiempo y sufrimiento, para dejar que las cosas maduren y sentir cuando algo está maduro. La cooperación a largo plazo es lo que entendemos por cooperación de objetivos, no la cooperación a corto plazo. Lo mismo ocurre con la confianza. La confianza sólo se da si existe la certeza de que se trata de una inversión a largo plazo. Y dar confianza también significa ser capaz de esperar.

Y, por último, no debe faltar la anticipación, que a menudo se alimenta de una buena experiencia previa: quién no conoce la alegría, el chocar alegremente las copas de champán -analógicas o virtuales- al felicitarse mutuamente por una cooperación exitosa. Ésa es la visión del objetivo.

5. La autogestión como amor a la curiosidad

La habilidad más importante para la mentalidad de cooperación es la curiosidad: hay que desearla. Disfrutar de las cosas nuevas y aprender en sí mismo son los requisitos básicos para querer entrar en la cooperación en primer lugar.

El emprendedor y exitoso innovador de marcas Jean-Claude Biver fue citado recientemente en una entrevista en el Neue Zürcher Zeitung diciendo que siempre consigue transformar la carga de trabajo en curiosidad y pasión. Qué verdad. Y eso nos lleva a otra competencia para el éxito de la cooperación: la autogestión exitosa.

A esta habilidad hay que añadir la capacidad de perseguir las ideas incluso cuando hay viento en contra, cuando parecen irrealizables y demasiado utópicas. Una señal de stop no significa que la idea esté muerta, pero puede significar que una dirección no encaja o es errónea, y entonces hay otra dirección. O una señal de «no» puede significar que la idea volverá más tarde y será mejor, entonces sería una de las otras 499. Pero también puede significar perseguir una idea de cooperación (posterior) de todas formas, y esto no siempre tiene que hacerse abierta y libremente para los ataques, sino que también puede ser un nicho protegido por el momento. Esto es también lo que hacen los «grandes» cuando subcontratan una nueva idea, posiblemente disruptiva, a una start-up.

Así que el espíritu hace la mentalidad de la cooperación, ya sea la cooperación externa o la colaboración interna. 

Führungscoach, Sparring-Partnerin für Kommunikations- und Wissensförderung, Dozentin, Moderatorin, NEW-WORK-Spezialistin. Kommunikationsstarke mehrsprachige Macherin mit Freude am Teilen von Erfahrung. Ich schöpfe aus einem reichen Netz an innovativen & starken Begegnungen. Ich begleite Teams in ihrer Entwicklung für klare Kommunikation & berate bei Führungs- und Diversity-Fragen. Spezialgebiete sind Neue Arbeitswelt (Kompetenzen & organisationaler Wandel) , Organisation & der Umgang mit Wissen. Meine Vision Brücken bauen und gemeinsam Neues lernen.

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