Coopération en matière de compétences futures – 5 états d’esprit de l’avenir

Quels sont les 5 états d'esprit nécessaires pour être mieux armé dans le monde du travail de demain ?

Tout le monde veut apprendre de l’innovation et gagner avec elle : l’un de ses défis est la capacité à entrer dans des coopérations. C’est l’une des compétences exceptionnelles qui seront demandées à l’avenir. Cependant, cela est lié à un état d’esprit et ce n’est pas si facile à avoir. Des points de vue différents à ce sujet et les mesures à prendre pour les acquérir peuvent contribuer à façonner des coopérations fructueuses.

En définitive, ce sont les compétences personnelles qui amènent l’individu à agir de manière authentique dans un esprit de coopération – et à en récolter les fruits. Le 30 août 2021, la Neue Zürcher Zeitung a fait état d’une expérience dans laquelle des patrons ont pratiqué la rotation des postes. Il s’agit d’un concept connu depuis longtemps, mais qui vit injustement dans l’ombre par manque de courage pour le mettre en œuvre.

Dans le cas décrit, la direction des douanes suisses et Caritas Allemagne ont adopté l’idée. Dans les deux cas, le transfert vers d’autres emplois dans d’autres départements a donné lieu à des surprises : d’une part, le magasin a continué à fonctionner. Ce n’est peut-être pas tout à fait choquant, puisque tout le monde a déjà fait l’expérience que le magasin peut fonctionner sans les patrons, par exemple lorsqu’ils sont en vacances. Mais ce qui est plus surprenant, c’est qu’il y a eu une plus grande compréhension des compétences des véritables travailleurs qualifiés – c’est-à-dire pas des managers. Et comme deuxième avantage, les patrons « tournants » ont réalisé que dans le nouvel environnement, ils avaient plus de temps pour la stratégie que pour la micro-gestion. Que peut-on souhaiter de plus dans le nouveau monde du travail ?

Ce rapport se prête à souligner l’importance des compétences en matière de coopération : les patrons en rotation ont dû se concentrer sur l’essentiel, à savoir les perspectives d’avenir. C’est exactement le point de départ d’une coopération réussie : il s’agit d’aller avec quelqu’un ou une unité dans une direction où elle est censée aller.

Seule la coopération rend cette étape possible. En soi, une entreprise est souvent trop petite ou a simplement une compétence de base différente. Cependant, qu’elle soit innovante ou stratégiquement réfléchie, elle doit se développer davantage simplement pour assurer son existence. Ainsi, à l’avenir, il ne s’agira plus de conserver, d’acquérir et de maintenir l’expertise – aujourd’hui encore, d’ailleurs – mais de savoir comment apporter une valeur ajoutée à une entreprise et ainsi élargir sa base de connaissances. La coopération permet donc d’obtenir plus d’impact.

Dans un radar de compétences actuel basé sur une enquête auprès de 200 PME en Allemagne et financé en tant que projet de recherche par le gouvernement fédéral et l’UE, les compétences futures sont résumées sur la base de l’enquête : encore conventionnelles et compréhensibles semblent être les

  • Les compétences entrepreneuriales et le
  • Capacité numérique.

Mais ensuite, il continue avec le

  • Capacité agile,
  • la capacité de changer et
  • Capacité de collaboration.

La tendance est clairement à l’innovation par la collaboration. Une distinction est souvent faite entre la coopération et la collaboration, selon laquelle – pour faire simple – dans le cas de la collaboration, des équipes ou des individus plus éloignés ont tendance à travailler ensemble ; dans la rhétorique de la guerre, cela reviendrait à coopérer avec l’ennemi. En fait, c’est aussi de cette manière que les entreprises collaborent avec leurs concurrents pour trouver de nouvelles idées dans des espaces précisément délimités et définis. Dans un sens plus étroit, la capacité à coopérer au sein d’une équipe comprend les caractéristiques des membres individuels de l’équipe qui sont nécessaires pour travailler ensemble de manière productive. Ce qui nous intéresse ici, ce sont les facteurs qui précèdent : les mentalités et les compétences nécessaires pour pouvoir travailler ensemble en premier lieu.

L’état d’esprit des membres du personnel

Celles-ci peuvent être initiées de manière ciblée : nous nous développons par et avec les coopérations. Dans ce qui suit, nous énumérons donc cinq conditions qui sont considérées comme des états d’esprit pour la coopération. En prendre conscience, c’est se préparer à la coopération, au changement et à l’innovation.

1. Je choisis – donc je suis

Au sens littéral, la coopération inclut également la cooptation. Cela signifie qu’il est possible que la coopération comprenne également le désir de choisir avec qui on entre en coopération. C’est un moment incroyablement actif, dans lequel la magie de la nouveauté et, idéalement, la puissance de l’univers sont inhérentes.

Cependant, la coopération n’est pas seulement donnée comme un choix de personnes et d’institutions disponibles. Coopérer, c’est aussi bénéficier spécifiquement de l’échange de confiance et de créativité. L’accent est mis sur l’échange entre donner et recevoir, ce qui inclut bien sûr la performance préalable. Mais elle est aussi liée à une libération de la peur de la concurrence et des autres. Le pouvoir de la coopération peut également être illustré sous forme de thèse abrupte en visualisant la manière dont les grandes entreprises ont été fondées : Microsoft et Apple ont été fondés conjointement par deux personnes au départ. Dans une forme affaiblie, un faible substitut à la coopération énergique sont les muses dans l’art et les coachs pour les managers. Celles-ci ne visent pas la coopération, mais au moins l’échange. Nous parlons ici de l’attitude cohérente : choisir et gagner en allant vers la coopération.

2. Qui suis-je ?

Il est bon de savoir qui vous êtes avant de chercher à coopérer.  Cela signifie également connaître son système d’exploitation personnel : comment je fonctionne, où je me situe, de quoi j’ai besoin. Cette connaissance permet de reconnaître l’objectif d’une coopération et de s’efforcer de l’atteindre de manière authentique. Cela exige de la confiance en soi et montre clairement qu’un travail réussi ne repose pas seulement sur la séparation de la vie professionnelle et de la personne privée, mais qu’il s’imprègne aussi de l’une et de l’autre. Je suis ce que je suis. Ce qui ne signifie pas qu’il faille rechercher son propre équilibre entre vie professionnelle et vie privée et protéger son âme de la surstimulation.

3. Qui est mon homologue ?

Ici, il est tout à fait permis d’analyser : qui ou quoi est-ce que je connais déjà ? La bonne vieille analyse de réseau (xing et linkedIn) aide à visualiser son propre rayon d’action et les endroits où il peut être étendu. Les questions initiales peuvent être : qui est mon groupe cible, dans quelle direction je veux me développer, qu’est-ce qui m’intéresse, moi et mon entreprise, mon département ? Et enfin : qui seraient les personnes de contact ? D’une part, l’intuition est importante ici. Agir contre cela et donc contre ses aspirations et sentiments intérieurs est interdit. S’attaquer à quelque chose sans le vouloir signifie qu’il vaut mieux le laisser tranquille. Elle doit donc déclencher des sentiments positifs quant à l’endroit où l’on veut aller et aux personnes auxquelles il faut s’adresser.

Il est également important d’analyser qui peuvent être les personnes de contact. Les personnes haut placées dans la hiérarchie peuvent au mieux partager des idées, mais elles se réfèrent souvent aux niveaux inférieurs. Cela dépend donc beaucoup de la question de savoir si l’on vise la coopération « au-dessus » ou si l’on commence par les cadres ou ce que l’on appelle les cadres moyens. La coopération purement descendante a tendance à échouer parce qu’elle n’est pas soutenue par ceux qui la mettent en œuvre – et en ce sens, elle est souvent inutile. L’exécutif, concerné, mais dans un certain cadre, les décideurs sont souvent le bon choix.

4. Quelle est la vision ?

Une partie de la visualisation de qui vous êtes est de voir ce que vous pourriez être ensemble. Ensemble, nous sommes plus forts n’est pas une devise pour rien. La condition ici est l’attitude selon laquelle les autres ont aussi de bonnes idées. Il s’agit également d’un concept d’égalité et d’apprentissage mutuel et d’échange mutuel.

Il faut aussi avoir la conviction intime que toutes les idées ne sont pas bonnes et que les bonnes idées se développent avec le temps. La cofondatrice du premier atelier d’idées de Suisse, Nadja Schnetzler, a écrit dans son livre « Idea Machine » en 2005 que pour 500 idées, il y en a une bonne. C’est à la fois relaxant et stimulant.

Ce qu’il faut ici, c’est de la patience, du temps et de la longanimité, pour laisser les choses mûrir et sentir quand quelque chose est mûr. La coopération à long terme est ce que nous entendons par coopération ciblée, et non la coopération à court terme. Il en va de même pour la confiance. La confiance n’est accordée que si l’on a la certitude qu’il s’agit d’un investissement à long terme. Et donner sa confiance, c’est aussi être capable d’attendre.

Enfin, il ne faut pas manquer l’anticipation, qui est souvent nourrie par une bonne expérience antérieure : qui ne connaît pas la joie, le tintement joyeux des coupes de champagne – analogiques ou virtuelles – lorsqu’on se félicite mutuellement d’une coopération réussie. C’est la vision cible.

5. L’autogestion comme amour de la curiosité

La compétence la plus importante pour l’état d’esprit de coopération est la curiosité : il faut le vouloir. Le plaisir de la nouveauté et l’apprentissage en soi sont des conditions de base pour vouloir s’engager dans une coopération.

L’innovateur de marque entreprenant et couronné de succès Jean-Claude Biver a récemment déclaré dans une interview à la Neue Zürcher Zeitung qu’il réussit toujours à transformer le fardeau du travail en curiosité et en passion. Comme c’est vrai. Et cela nous amène à une autre compétence pour une coopération réussie : l’autogestion réussie.

Il faut ajouter à cette compétence la capacité de poursuivre des idées même lorsqu’il y a un vent contraire, lorsqu’elles semblent irréalisables et trop utopiques. Un panneau d’arrêt ne signifie pas que l’idée est morte, mais il peut signifier qu’une direction ne convient pas ou est mauvaise – et qu’il existe alors une autre direction. Ou bien un signe de refus peut signifier que l’idée reviendra plus tard et sera meilleure, alors ce sera l’une des 499 autres. Mais cela peut aussi signifier poursuivre une idée de coopération (ultérieure) de toute façon, et cela ne doit pas toujours se faire ouvertement et librement pour les attaques, mais peut aussi être une niche protégée pour le moment. C’est également ce que font les « grands » lorsqu’ils confient une nouvelle idée, potentiellement perturbatrice, à une start-up.

L’esprit fait donc l’état d’esprit de la coopération, qu’il s’agisse de coopération externe ou de collaboration interne. 

Führungscoach, Sparring-Partnerin für Kommunikations- und Wissensförderung, Dozentin, Moderatorin, NEW-WORK-Spezialistin. Kommunikationsstarke mehrsprachige Macherin mit Freude am Teilen von Erfahrung. Ich schöpfe aus einem reichen Netz an innovativen & starken Begegnungen. Ich begleite Teams in ihrer Entwicklung für klare Kommunikation & berate bei Führungs- und Diversity-Fragen. Spezialgebiete sind Neue Arbeitswelt (Kompetenzen & organisationaler Wandel) , Organisation & der Umgang mit Wissen. Meine Vision Brücken bauen und gemeinsam Neues lernen.

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