Cooperação de competências futuras – 5 mentalidades do futuro

Que 5 mentalidades são necessárias para estar melhor equipado para o mundo do trabalho do futuro?

Todos querem aprender com a inovação e ganhar com ela: um dos seus desafios é a capacidade de entrar em cooperações. É uma das competências mais importantes que serão procuradas no futuro. No entanto, isto está ligado a uma mentalidade e isso não é tão fácil de ter. Diferentes pontos de vista sobre isto e passos para os adquirir podem ajudar a moldar com sucesso as cooperações.

Em última análise, são as competências pessoais que levam o indivíduo a agir autenticamente de forma cooperativa – e também a colher os benefícios. A 30 de Agosto de 2021, o Neue Zürcher Zeitung relatou uma experiência na qual os patrões praticavam a rotação de postos de trabalho. Este é um conceito que é conhecido há muito tempo, mas que injustamente se torna uma existência sombria devido à falta de coragem para o implementar.

No caso descrito, a Direcção Aduaneira Suíça e a Cáritas Alemanha adoptaram a ideia. Em ambos os casos, a transferência para outros empregos noutros departamentos levou a surpresas: por um lado, a loja continuou a funcionar. Isso pode não ser totalmente chocante, uma vez que todos já experimentaram que a loja pode funcionar sem os patrões, por exemplo, quando estão de férias. Mas o que foi mais surpreendente foi que houve uma maior compreensão das competências dos actuais trabalhadores qualificados – ou seja, não dos gestores. E como segundo benefício, os chefes “rotacionados” aperceberam-se de que no novo ambiente tinham mais tempo para a estratégia em vez da microgestão. Que mais se poderia desejar no novo mundo do trabalho?

Este relatório presta-se a sublinhar a importância das capacidades de cooperação: os chefes rotativos tiveram de se concentrar no essencial, nomeadamente a perspectiva sobre para onde ir. Este é exactamente o ponto de partida de uma cooperação bem sucedida: trata-se de ir com alguém ou uma unidade numa direcção para onde é suposto ir.

Só a cooperação torna este passo possível. Por si só, uma empresa é frequentemente demasiado pequena ou simplesmente tem uma competência central diferente. No entanto, inovadora ou estrategicamente pensada, tem de se desenvolver mais simplesmente para assegurar a sua existência. Assim, no futuro, já não será uma questão de reter, adquirir e manter a perícia – mesmo agora, a propósito – mas de saber como acrescentar valor a uma empresa e assim expandir a sua base de conhecimentos. Assim, consegue-se mais impacto através da cooperação.

Num radar de competências actual baseado num inquérito a 200 PME na Alemanha e financiado como projecto de investigação tanto pelo governo federal como pela UE, as competências futuras são resumidas com base no inquérito: ainda assim, as competências convencionais e compreensíveis parecem ser

  • capacidades empreendedoras e o
  • competências digitais.

Mas depois continua com

  • Capacidade ágil,
  • a capacidade de mudar e o
  • capacidades de colaboração.

A tendência é claramente para a inovação resultante da colaboração. É frequentemente feita uma distinção entre cooperação e colaboração, em que – dito de forma simples – a colaboração tende a envolver equipas ou indivíduos mais distantes que trabalham em conjunto; na retórica da guerra, isto seria cooperar com o inimigo. De facto, é também assim que se faz quando as empresas também trabalham em conjunto com concorrentes para novas ideias em espaços delimitados e definidos com precisão. Num sentido mais restrito, a capacidade de cooperar numa equipa inclui as características dos membros individuais da equipa que são necessárias para trabalhar em conjunto de forma produtiva. O que é de interesse aqui são os factores que vêm antes disto: as mentalidades e competências que são necessárias para poder trabalhar em conjunto em primeiro lugar.

A mentalidade dos membros do pessoal

Estes podem ser iniciados de uma forma orientada: crescemos através e com cooperações. A seguir, enumeramos, portanto, cinco condições que são consideradas como condições de cooperação. Tomar consciência destes meios significa ficar apto para o caminho da cooperação, da mudança e da inovação.

1. Eu escolho – portanto sou

No sentido literal, a cooperação também inclui a cooptação. Isto significa a possibilidade de a cooperação incluir também o desejo de escolher com quem se vai cooperar. Este é um momento inacreditavelmente activo, em que a magia do novo e, idealmente, o poder do universo é inerente.

Contudo, a cooperação não é dada apenas como a escolha das pessoas e instituições que estão disponíveis. Cooperar também significa beneficiar especificamente da troca de confiança e criatividade. Com ênfase na troca de dar e receber, o que inclui naturalmente o desempenho antecipado. Mas também está ligado a uma liberdade de medo da concorrência e de outros. O poder da cooperação também pode ser ilustrado como uma tese íngreme ao visualizar a forma como foram fundadas grandes empresas: A Microsoft e a Apple foram fundadas conjuntamente por duas pessoas no início. De uma forma enfraquecida, um fraco substituto para a cooperação energética são as musas na arte e os treinadores para os gestores. Estes não visam a cooperação, mas pelo menos a troca. Aqui falamos da atitude coerente: escolher e vencer entrando em cooperação.

2. Quem sou eu?

É bom saber quem é antes de se procurar cooperação.  Isto também significa conhecer o seu sistema operacional pessoal: como funciono, onde me localizo, o que preciso. Estes conhecimentos ajudam a reconhecer o objectivo de uma cooperação e a lutar por ela de forma autêntica. Isto requer auto-confiança e torna claro que o trabalho bem sucedido não se baseia apenas na separação da vida profissional e da pessoa privada, mas também permeia-se mutuamente. Eu sou o que sou. O que não significa perseguir o próprio equilíbrio trabalho-vida e proteger a própria alma de sobre-estimulação.

3. Quem é a minha contraparte?

Aqui é perfeitamente admissível analisar: quem ou o que é que eu já sei? A boa e velha análise da rede (xing e linkedIn) ajuda a visualizar o seu próprio raio e onde este pode ser expandido. As perguntas iniciais podem ser: quem é o meu grupo-alvo, em que direcção quero desenvolver, o que me interessa a mim e à minha empresa, o meu departamento? E finalmente: quem seriam as pessoas de contacto? Por um lado, a intuição é importante aqui. É proibido agir contra isto e, portanto, contra as aspirações e sentimentos internos de cada um. Abordar algo sem querer significa que é melhor deixá-lo em paz. Por conseguinte, deve desencadear sentimentos positivos sobre para onde se quer ir e quem deve ser abordado.

É também importante analisar quem podem ser as pessoas de contacto. As pessoas no topo da hierarquia podem, na melhor das hipóteses, partilhar ideias, mas referem-se frequentemente aos níveis mais baixos. Portanto, depende muito de se se visa a cooperação “acima” ou se começa com as pessoas executivas ou a chamada gestão intermédia. Depende muito das circunstâncias e da sensibilidade. A cooperação puramente de cima para baixo tende a falhar porque não é apoiada por aqueles que a realizam – e, neste sentido, é frequentemente inútil. Os executivos, que são afectados mas têm poder de decisão dentro de um determinado quadro, são muitas vezes a boa escolha.

4. O que é a visão?

Parte da percepção de quem somos está a ver o que poderíamos estar juntos. Juntos somos mais fortes não é um lema em vão. A condição aqui é a atitude de que outros também têm boas ideias. Um conceito de igualdade e de aprendizagem recíproca e do intercâmbio entre si também se destina aqui.

Requer também a convicção interior de que nem todas as ideias são boas e que as boas ideias se desenvolvem ao longo do tempo. A co-fundadora da primeira oficina de ideias da Suíça, Nadja Schnetzler, escreveu no seu livro “Idea Machine” em 2005 que para cada 500 ideias existe uma boa. Isso é relaxante e estimulante ao mesmo tempo.

O que é necessário aqui é paciência, tempo e longanimidade, para deixar as coisas amadurecerem e para sentir quando algo está maduro. Cooperação a longo prazo é o que entendemos por cooperação orientada, e não cooperação a curto prazo. O mesmo se passa com a confiança. A confiança só é dada se houver a certeza de que se trata de um investimento a longo prazo. E dar confiança significa também poder esperar.

E finalmente, não deve faltar a antecipação, que é frequentemente alimentada por uma boa experiência anterior: quem não conhece a alegria, o tilintar alegre dos copos de champanhe – analógicos ou virtuais – quando se congratulam mutuamente por uma cooperação bem sucedida. Essa é a visão-alvo.

5. Autogestão como amor à curiosidade

A competência mais importante para a mentalidade da cooperação é a curiosidade: é preciso querê-la. Desfrutar de coisas novas e aprender em si mesmo são os pré-requisitos básicos para querer entrar em cooperação em primeiro lugar.

O inovador empreendedor e bem sucedido Jean-Claude Biver foi recentemente citado numa entrevista no Neue Zürcher Zeitung como tendo dito que consegue sempre transformar o fardo do trabalho em curiosidade e paixão. Que verdade. E isso leva-nos a outra competência para uma cooperação bem sucedida: a autogestão bem sucedida.

A capacidade de perseguir ideias mesmo quando há vento de proa, quando parecem irrealizáveis e demasiado utópicas, deve ser acrescentada a esta habilidade. Um sinal de paragem não significa que a ideia está morta, mas pode significar que uma direcção não encaixa ou está errada – e depois há outra direcção. Ou um sinal de “não vai” pode significar que a ideia voltará mais tarde e será melhor, então seria uma das 499 outras. Mas também pode significar a prossecução de uma ideia de cooperação (mais tarde) de qualquer forma, e isto nem sempre tem de ser feito de forma aberta e livre para ataques, mas também pode ser, por enquanto, um nicho protegido. Isto é também o que os “grandes jogadores” fazem quando externalizam uma nova ideia, possivelmente perturbadora, para um start-up.

Assim, o espírito faz a mentalidade da cooperação, quer se trate de cooperação externa ou colaboração interna. 

Deutsches und English Business Consulting &Coaching. Believe it or not? 9 von 10 Mitarbeitenden kennen Ihr Firmenziel nicht und 9 von 10 Chefs entscheiden nur ungern. Produktivität hängt von der Qualität der Zusammenarbeit ab. Ich begleite Geschäftsleitungen und Teams für produktiveres Zusammenarbeiten. Strukturiert und für ein klares Ziel. Systematisch, persönlich und mit messbarer Implementierungsgarantie. Auf Augenhöh. Als Consultant, als Coach und Trainerin. Besser entscheiden, effektiver den Weg gehen. Die richtigen Menschen am richtigen Ort. So halten Sie Personal bei der Stange und werben glaubwürdig für Neuzugänge.

Comentários estão fechados.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More