Cooperação de competências futuras – 5 mentalidades do futuro
Que 5 mentalidades são necessárias para estar melhor equipado para o mundo do trabalho do futuro?
Todos querem aprender com a inovação e ganhar com ela: um dos seus desafios é a capacidade de entrar em cooperações. É uma das competências mais importantes que serão procuradas no futuro. No entanto, isto está ligado a uma mentalidade e isso não é tão fácil de ter. Diferentes pontos de vista sobre isto e passos para os adquirir podem ajudar a moldar com sucesso as cooperações.
Em última análise, são as competências pessoais que levam o indivíduo a agir autenticamente de forma cooperativa – e também a colher os benefícios. A 30 de Agosto de 2021, o Neue Zürcher Zeitung relatou uma experiência na qual os patrões praticavam a rotação de postos de trabalho. Este é um conceito que é conhecido há muito tempo, mas que injustamente se torna uma existência sombria devido à falta de coragem para o implementar.
No caso descrito, a Direcção Aduaneira Suíça e a Cáritas Alemanha adoptaram a ideia. Em ambos os casos, a transferência para outros empregos noutros departamentos levou a surpresas: por um lado, a loja continuou a funcionar. Isso pode não ser totalmente chocante, uma vez que todos já experimentaram que a loja pode funcionar sem os patrões, por exemplo, quando estão de férias. Mas o que foi mais surpreendente foi que houve uma maior compreensão das competências dos actuais trabalhadores qualificados – ou seja, não dos gestores. E como segundo benefício, os chefes “rotacionados” aperceberam-se de que no novo ambiente tinham mais tempo para a estratégia em vez da microgestão. Que mais se poderia desejar no novo mundo do trabalho?
Este relatório presta-se a sublinhar a importância das capacidades de cooperação: os chefes rotativos tiveram de se concentrar no essencial, nomeadamente a perspectiva sobre para onde ir. Este é exactamente o ponto de partida de uma cooperação bem sucedida: trata-se de ir com alguém ou uma unidade numa direcção para onde é suposto ir.
Só a cooperação torna este passo possível. Por si só, uma empresa é frequentemente demasiado pequena ou simplesmente tem uma competência central diferente. No entanto, inovadora ou estrategicamente pensada, tem de se desenvolver mais simplesmente para assegurar a sua existência. Assim, no futuro, já não será uma questão de reter, adquirir e manter a perícia – mesmo agora, a propósito – mas de saber como acrescentar valor a uma empresa e assim expandir a sua base de conhecimentos. Assim, consegue-se mais impacto através da cooperação.
Num radar de competências actual baseado num inquérito a 200 PME na Alemanha e financiado como projecto de investigação tanto pelo governo federal como pela UE, as competências futuras são resumidas com base no inquérito: ainda assim, as competências convencionais e compreensíveis parecem ser
- capacidades empreendedoras e o
- competências digitais.
Mas depois continua com
- Capacidade ágil,
- a capacidade de mudar e o
- capacidades de colaboração.
A tendência é claramente para a inovação resultante da colaboração. É frequentemente feita uma distinção entre cooperação e colaboração, em que – dito de forma simples – a colaboração tende a envolver equipas ou indivíduos mais distantes que trabalham em conjunto; na retórica da guerra, isto seria cooperar com o inimigo. De facto, é também assim que se faz quando as empresas também trabalham em conjunto com concorrentes para novas ideias em espaços delimitados e definidos com precisão. Num sentido mais restrito, a capacidade de cooperar numa equipa inclui as características dos membros individuais da equipa que são necessárias para trabalhar em conjunto de forma produtiva. O que é de interesse aqui são os factores que vêm antes disto: as mentalidades e competências que são necessárias para poder trabalhar em conjunto em primeiro lugar.
Index
A mentalidade dos membros do pessoal
Estes podem ser iniciados de uma forma orientada: crescemos através e com cooperações. A seguir, enumeramos, portanto, cinco condições que são consideradas como condições de cooperação. Tomar consciência destes meios significa ficar apto para o caminho da cooperação, da mudança e da inovação.
1. Eu escolho – portanto sou
No sentido literal, a cooperação também inclui a cooptação. Isto significa a possibilidade de a cooperação incluir também o desejo de escolher com quem se vai cooperar. Este é um momento inacreditavelmente activo, em que a magia do novo e, idealmente, o poder do universo é inerente.
Contudo, a cooperação não é dada apenas como a escolha das pessoas e instituições que estão disponíveis. Cooperar também significa beneficiar especificamente da troca de confiança e criatividade. Com ênfase na troca de dar e receber, o que inclui naturalmente o desempenho antecipado. Mas também está ligado a uma liberdade de medo da concorrência e de outros. O poder da cooperação também pode ser ilustrado como uma tese íngreme ao visualizar a forma como foram fundadas grandes empresas: A Microsoft e a Apple foram fundadas conjuntamente por duas pessoas no início. De uma forma enfraquecida, um fraco substituto para a cooperação energética são as musas na arte e os treinadores para os gestores. Estes não visam a cooperação, mas pelo menos a troca. Aqui falamos da atitude coerente: escolher e vencer entrando em cooperação.
2. Quem sou eu?
É bom saber quem é antes de se procurar cooperação. Isto também significa conhecer o seu sistema operacional pessoal: como funciono, onde me localizo, o que preciso. Estes conhecimentos ajudam a reconhecer o objectivo de uma cooperação e a lutar por ela de forma autêntica. Isto requer auto-confiança e torna claro que o trabalho bem sucedido não se baseia apenas na separação da vida profissional e da pessoa privada, mas também permeia-se mutuamente. Eu sou o que sou. O que não significa perseguir o próprio equilíbrio trabalho-vida e proteger a própria alma de sobre-estimulação.
3. Quem é a minha contraparte?
Aqui é perfeitamente admissível analisar: quem ou o que é que eu já sei? A boa e velha análise da rede (xing e linkedIn) ajuda a visualizar o seu próprio raio e onde este pode ser expandido. As perguntas iniciais podem ser: quem é o meu grupo-alvo, em que direcção quero desenvolver, o que me interessa a mim e à minha empresa, o meu departamento? E finalmente: quem seriam as pessoas de contacto? Por um lado, a intuição é importante aqui. É proibido agir contra isto e, portanto, contra as aspirações e sentimentos internos de cada um. Abordar algo sem querer significa que é melhor deixá-lo em paz. Por conseguinte, deve desencadear sentimentos positivos sobre para onde se quer ir e quem deve ser abordado.
É também importante analisar quem podem ser as pessoas de contacto. As pessoas no topo da hierarquia podem, na melhor das hipóteses, partilhar ideias, mas referem-se frequentemente aos níveis mais baixos. Portanto, depende muito de se se visa a cooperação “acima” ou se começa com as pessoas executivas ou a chamada gestão intermédia. Depende muito das circunstâncias e da sensibilidade. A cooperação puramente de cima para baixo tende a falhar porque não é apoiada por aqueles que a realizam – e, neste sentido, é frequentemente inútil. Os executivos, que são afectados mas têm poder de decisão dentro de um determinado quadro, são muitas vezes a boa escolha.
4. O que é a visão?
Parte da percepção de quem somos está a ver o que poderíamos estar juntos. Juntos somos mais fortes não é um lema em vão. A condição aqui é a atitude de que outros também têm boas ideias. Um conceito de igualdade e de aprendizagem recíproca e do intercâmbio entre si também se destina aqui.
Requer também a convicção interior de que nem todas as ideias são boas e que as boas ideias se desenvolvem ao longo do tempo. A co-fundadora da primeira oficina de ideias da Suíça, Nadja Schnetzler, escreveu no seu livro “Idea Machine” em 2005 que para cada 500 ideias existe uma boa. Isso é relaxante e estimulante ao mesmo tempo.
O que é necessário aqui é paciência, tempo e longanimidade, para deixar as coisas amadurecerem e para sentir quando algo está maduro. Cooperação a longo prazo é o que entendemos por cooperação orientada, e não cooperação a curto prazo. O mesmo se passa com a confiança. A confiança só é dada se houver a certeza de que se trata de um investimento a longo prazo. E dar confiança significa também poder esperar.
E finalmente, não deve faltar a antecipação, que é frequentemente alimentada por uma boa experiência anterior: quem não conhece a alegria, o tilintar alegre dos copos de champanhe – analógicos ou virtuais – quando se congratulam mutuamente por uma cooperação bem sucedida. Essa é a visão-alvo.
5. Autogestão como amor à curiosidade
A competência mais importante para a mentalidade da cooperação é a curiosidade: é preciso querê-la. Desfrutar de coisas novas e aprender em si mesmo são os pré-requisitos básicos para querer entrar em cooperação em primeiro lugar.
O inovador empreendedor e bem sucedido Jean-Claude Biver foi recentemente citado numa entrevista no Neue Zürcher Zeitung como tendo dito que consegue sempre transformar o fardo do trabalho em curiosidade e paixão. Que verdade. E isso leva-nos a outra competência para uma cooperação bem sucedida: a autogestão bem sucedida.
A capacidade de perseguir ideias mesmo quando há vento de proa, quando parecem irrealizáveis e demasiado utópicas, deve ser acrescentada a esta habilidade. Um sinal de paragem não significa que a ideia está morta, mas pode significar que uma direcção não encaixa ou está errada – e depois há outra direcção. Ou um sinal de “não vai” pode significar que a ideia voltará mais tarde e será melhor, então seria uma das 499 outras. Mas também pode significar a prossecução de uma ideia de cooperação (mais tarde) de qualquer forma, e isto nem sempre tem de ser feito de forma aberta e livre para ataques, mas também pode ser, por enquanto, um nicho protegido. Isto é também o que os “grandes jogadores” fazem quando externalizam uma nova ideia, possivelmente perturbadora, para um start-up.
Assim, o espírito faz a mentalidade da cooperação, quer se trate de cooperação externa ou colaboração interna.
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