World of Supply Chain – Lieferantenmanagement

Part4: Lieferantenmanagement (Ziele – Prozesse - Methoden - Tools)

World of Supply Chain - Lieferantenmanagement

Beim vierten Teil unserer Beitragsreihe die „Welt der Supply Chain 4.0″ nehmen wir uns einige spannenden Thema aus dem Lieferantenmanagement heraus.  Wir betrachten ebenfalls kurz dazu das Bedarfs- und Beschaffungsmanagement. Wir hinterfragen uns, welche Ziele, Aktivitäten, Aussagen und Ergebnisse wir mit Lieferantenmanagement verbinden? Und betrachten folgende Themenschwerpunkte:

  • Strategie-Portfolio 
  • Conjoint-Analyse
  • Aspekte für eine professionelle konzernweite Lieferantenbewertung
  • Partnerschaftsgedanken fördern – Initiativen zur Kostensenkung
  • Lieferantenreduzierung – verheerende strategische Nachteile, weil oftmals falsch verstanden

Die generellen Ziele des Lieferantenmanagements sowohl bei bestehenden als auch potentiellen Lieferanten sind recht einheitliche Methodiken. Und basieren auf deren strategischen Entscheidungen der vorangegangenen Ergebnisanalysen. Operativ gesehen, Beschaffungskosten zu senken, Potentiale weiter zu optimieren bzw. aufzudecken und die jeweiligen Leistungsspektren der Lieferanten vergleichbar zu machen. Strategisch hingegen, die Qualität der Beschaffung zu erhöhen, Versorgungsrisiken und Abhängigkeiten zu minimieren.

Damit also möglichst präzise Entwicklungsmaßnahmen zu definieren von materialgruppen – oder kategoriespezifischen Beschaffungsstrategien, mit dem Ziel die Beschaffungskosten kontinuierlich zu senken und die Lieferqualität kontinuierlich zu Erhöhen.

Folgend in der Grafik, Beispielhaft die wichtigsten Schritte im Lieferantenmanagement:

Lieferantenmanagement

Jedes Unternehmen geht mit seinen strategischen Lieferanten eine starke und recht intensive Beziehung ein. Es empfiehlt sich u.a. das Segmentierungsproblem direkt anzugehen, um die Beschaffungssituation transparenter zu gestalten. Eine der Lösungsmöglichkeiten ist die Portfoliotechnik, eines der Lieferanten-PortfolioFührungsinstrumente für Mitarbeiter im Verantwortungsbereiche SCM. Zwei wesentliche Aspekte (niedrig/hoch oder niedrig/mittel/hoch) in der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung sind damit grafisch darstellbar. Dadurch ergibt sich ein recht schnell und vor allem transparent erfassbarer Sachverhalt. Über die jeweils 5 Kriterien: Teileart, Schlüsselkennzeichen, Taktik, Zeithorizont und Entscheidungskompetenz und den vier Beschaffungsarten, wie Sicherheits-, Kooperative-, Routine- und Spotbeschaffung, ordnen Sie wie in unserer Abbildung ersichtlich, Ihre Produkte dementsprechend zu, um nachfolgend die jeweils cleverste Strategie für Ihre Beschaffung auszuwählen.Um dieses Strategie Portfolio erfolgreich anzuwenden, empfiehlt es sich jedoch bei Ihren Lieferanten im Vorfeld eine (webbasierte) Lieferantenselbstauskunft ausfüllen zu lassen. – Was sollte diese mindestens enthalten:

  • Eine eindeutige Identifizierung des Lieferanten (Name des Unternehmens, Ansprechpartner, Adresse, Telefonnummer, etc.)
  • Leistungs- und Produktspektrum (Logistik, Qualität (Zertifizierungen), Technik…)
  • Geschäftsart bzw. Branche
  • Produktionsstandorte
  • Rechtsform
  • Finanzdaten wie Gewinn, Umsatz, Geschäftsentwicklung, mögliche Beteiligungen etc.)
  • Bonitätsprüfung
  • (Haupt-)Wettbewerber
  • Und vielen weiteren Leistungsdaten

Was wäre jetzt noch wichtig? – Binden Sie frühzeitig erfahrene Fachabteilungen, wie F&E, Produktion, Qualitätssicherung etc.p.p. mit ein. Definieren Sie diese crossfunktionalen Teams und organisieren Sie mit ihnen dementsprechende Workshops. Ohne das Fachwissen und die Kompetenz anderer Abteilungen zu nutzen und letztendlich mehrheitlich alleine zu entscheiden, damit sind Sie nicht wirklich gut beraten.

Legen Sie nun gemeinsam (crosssfunktionale Abteilungen) die jeweiligen Kriterien für die obersten Kategorien fest und beachten Sie, diese müssen auch für die jeweiligen Warengruppen identisch sein.

 

  • Conjoint-AnalyseEinkauf (Preise, nach TCO-Gesichtspunkten)
  • Qualität (Umwelt, Produkt, etc.)
  • Logistik (Verfügbarkeit, etc.)
  • Technologie (Management, Know-how, etc.)

Nachdem Sie nun Ihre Kriterien gemeinsam ausgewertet haben, geht’s jetzt an die Klassifizierung bzw. Einstufung Ihrer Lieferanten.

TIPP: Behandeln Sie Ihre Bestandslieferanten so, als wären es Ihre Neulieferanten! Nun sollten Sie zu folgenden Aussagen kommen:

  • PREFERED SUPPLIER [(A) / Vorzugslieferant]
  • ACCEPTED SUPPLIER [(B) / Lieferant ist geeignet]
  • POOR SUPPLIER [(C) / Lieferant ist mittel bis langfristig zu ersetzten]
  • RESTRICTED SUPPLIER [(D) Lieferant ist auf HOLD / gesperrt]

Die weitere strategische Vorgehensweise, im Falle der B- und C-Lieferanten, sollten Sie hinsichtlich Abhängigkeit und möglichen Zukunftsperspektive jeweils individuell betrachten.

TIPP: Erstellen Sie eine crossfunktionale Kompetenzmatrix und übertragen Sie diese in Ihr QS-Handbuch. Der Schnittstellenmanager (Einkäufer 4.0) moderiert ggf. notwendige Schulungsmassnahmen dazu.

Wie sieht eine solch professionelle konzernweite Lieferantenbewertung möglicherweise aus? – 10 Aspekte die wir Ihnen als Empfehlung mit an die Hand geben möchten:

1 Einheitliche konzernweite Beurteilungskriterien – Standards setzten
2 Beurteilungsrythmus entweder manuell oder automatisiert (Zeitraum) für Warengruppen festlegen, mind. 1x, besser 2x pro Jahr
3 Standardisierbare Bewertungsprozedere (crossfunktionale Verantwortlichkeiten) und Wertgrenzen festlegen. Diese sollten möglichst dezentral und zentral einsetzbar sein.
4 Verbesserung der Verhandlungsposition – grundsätzlich TCO Betrachtung
5 Motivierende Lieferantenentwicklungsmassnahmen (Awards) implementieren
6 Eingruppierung von revisionssicheren und standardisierten Bewertungsklassen (ABC) – prefered, accepted, poor, restricted
7 Benchmarking, Listen mit Zuordnung zu Lieferantendaten – e-procurement, e-auction
8 Datentransparenz, -Aktualität und Freigaben definieren
9 Visualisieren nach intern/ extern
10 Entwicklungsplan, EBSC (External Balanced Scorecrad)

 

Kommen wir zu einem weiteren wichtigen Punkt beim Lieferantenmanagement, das Sie keinesfalls aus den Augen verlieren sollten.  Förden Sie den Partnerschaftsgedanken, mit nur einigen wenigen und vor allem gemeinsamen Initiativen mit Ihren Lieferanten, senken Sie signifikant Ihre Kosten. Wie dies geht, lesen Sie hier:

Fördern Sie das Vorschlagswesen ihres Lieferanten. Lassen Sie es zu, dass dieser Ihnen mit Kreativität und technischem Know-how zur Seite steht. Integrieren Sie ihn rechtzeitig und überlegen sich zum Beispiel ein cleveres Prämienmodell für ihn. Oder laden Sie ihn zum Beispiel zu einem ganz besonderen Lieferantentag ein und vergeben zum Schluss einen Innovation- oder Solution-Award.

Sie möchten seine und Ihre Prozesse langfristig und nachhaltig optimieren? Durchleuchten Sie gemeinsam die Montage – und Herstellprozesse, lassen Sie dabei die Logistikprozesse und Umweltaspekte nicht ausser Acht. Ein Logistikcheck über mögliche Unternehmensgrenzen hinweg, sind da oftmals ein erfolgreiches Partnerschaftsprojekt.  Bei dieser Initiative können Sie auch anknüpfend die Gesamtkosten optimieren, so z.B. mit einer gemeinsamen Wertanalyse. Denken Sie auch an abgestimmte Qualitätssicherungen oder gemeinsam abgestimmte Datentransfersysteme.

«Use more collaboration, but be carefull for corruption!»

Welcher Lieferant möchte nicht zum Systemlieferanten aufsteigen?  Klären Sie gemeinsame Potentiale ab. Für Sie ist es ein strategisch-cleveres Mittel um Ihre Lieferanten zu reduzieren. Damit steuern wir direkt auf unsere letzte Empfehlung unserer vierten Beitragsreihe «World of Supply Chain» –  Lieferantenmanagement zu.

Vielmals beobachten wir, dass das Thema Lieferantenreduzierung falsch angegangen bzw. missverstanden wird. Es ist nicht Sinn und Zweck, möglichst wenige Lieferanten in einem ERP-System zu haben, um damit nach aussen zu signalisieren, wie wenig Bearbeitungsaufwand man hat. Dies kann zu strategisch verheerenden Nachteilen führen! Bitte denken Sie immer daran, dass der Wettbewerber nach wie vor der entscheidende Fortschrittsfaktor ist und nicht aus falschen Vorgaben aus Ihrem System gelöscht werden sollte. Reduzieren Sie stattdessen lieber die Komplexität (weniger Lieferanten, weniger Material, weniger Verträge, weniger Prozesse) und standardisieren Sie so viel als irgendwie möglich!

TIPP: Unbedingt in den Verträgen ein CP (Cost & Proofment Prozess) vereinbaren und dabei das Prinzipal-Agenten-Modell (eher «Prinzipal-Agenten-Problem») nicht ausser Acht lassen. Manch sogenannter «Partner» versteckt dabei gerne in der Wertschöpfungskette seine Preise.

In unserer kommenden Ausgabe Part 5, schreiben wir über die Supply Chain Tech-Trends 2019.

Der Betriebswirt und Supply Chain Manager, lebte in Deutschland, USA, HongKong und ab 2009 in der Schweiz. Seit über 25 Jahren verändert der passionierte Change Manager nicht nur die digitalen Landschaften im Einkauf und Supply Chain, sondern massgeblich auch in den angrenzenden Unternehmebereichen von KMUs und DAX notierten Unternehmen. Als langjährige Führungskraft war Hans-Dieter als Leiter Einkauf, Projektleiter, Kaufmännischer Leiter und Geschäftsführer weltweit tätig. Seine vielseitige Branchenerfahrung und sein breites und tiefgreifendes Wissen, hilft insbesondere KMUs im digitalen Wandel, Wissen aus der Wirtschaft und Wissenschaft für jeden verständlich und verfügbar zu machen. Seit Juni 2018 ist er als Co-Founder und COO bei morethandigital.info, der größten Wissensinitiative rund um Digitalisierung, im deutschsprachigen Raum tätig, wo er die operativen Geschäftsprozesse steuert.

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