5 элементов лидерства для устойчивой жизнестойкости сотрудников
Как я могу адаптировать свое руководство в условиях этой пандемии таким образом, чтобы укрепить устойчивость моих сотрудников в долгосрочной перспективе?
Как лидеры могут укрепить жизнестойкость сотрудников и какое отношение к этому имеет правильное руководство? Вот 5 элементов для руководства, способствующего повышению устойчивости.
Пандемия коронавируса во многих отношениях создала огромные проблемы для управления компаниями. Целые отрасли промышленности были вынуждены мгновенно адаптироваться к новым рыночным условиям, что привело к масштабному ускорению цифровизации, заставив нас более или менее в одночасье радикально изменить привычные привычки и внедрить новые методы виртуального управления. Все эти изменения и новые вызовы — наряду со значительным ростом уровня неопределенности — особенно сильно отразились на сотрудниках.
Чувство «стресса«, о котором мы так часто говорим, возникает в результате нашей психологической и/или физической реакции на внешний раздражитель. Это известно как реакция борьбы, бегства или замирания. Как только она срабатывает, этот древний физиологический процесс предопределяется и становится практически необратимым. Вот почему для нашего долгосрочного благополучия, особенно учитывая вызовы, с которыми мы ежедневно сталкиваемся на работе, важно не переключаться в режим выживания каждый раз, когда мы чувствуем опасность. Вместо этого нам необходимо научиться справляться со стрессом более осознанно. Прежде всего, это требует от нас признания того, что способ, которым наш мозг оценивает потенциальные триггеры стресса, уникален для каждого из нас — другими словами, мы все находим стрессовыми разные вещи.
Стресс иногда может привести нас к развитию большей устойчивости — или же он может иметь противоположный эффект, истощая и истощая наши физические и психические ресурсы. Результат зависит от ряда различных факторов: является ли стрессовая ситуация постоянной или временной, возникла добровольно или навязана без выбора, является ли она значимой или бессмысленной, внезапной или постепенной, тяжелой или легкой — и на все эти факторы в свою очередь влияет опыт и уровень подготовки конкретного человека, а также доступная ему поддержка. Но даже если мы не можем напрямую изменить нашу собственную реакцию на стресс, мы, по крайней мере, можем попытаться предотвратить хронический стресс, повысив порог, при котором эта реакция срабатывает.
Исследование стресса, проведенное компанией Swiss Life в 2020 году (немецкий отчет), показывает, что во время пандемии этот порог срабатывания был часто превышен:
- 80% участников опроса жаловались на стресс. В секторе сестринского дела и здравоохранения стресс, связанный с коронавирусом, поднял этот показатель выше 90%.
- Многие факторы стресса были связаны с ситуацией в домашнем офисе. Среди них: нехватка времени (55%), большая рабочая нагрузка (47%), рабочая среда (35%) и страх быть сокращенным (21%).
Именно поэтому, как руководитель, одной из важнейших задач для вас является понимание рычагов, которые могут оказать положительное влияние на благополучие ваших сотрудников, а также удержание этих рычагов в фокусе внимания и их применение. Для этого мы выделили пять элементов, последовательное применение которых со временем повысит устойчивость ваших сотрудников (рис. 1). Далее мы рассмотрим их более подробно.
Index
1. Подавать пример
Безусловно, наибольшее влияние на поведение сотрудников мы, руководители, можем оказать, подавая пример. Сотрудники видят разницу между лидерами, которые моделируют желаемое идеальное поведение, и руководством, чьи действия явно противоречат общим ценностям и договоренностям; последнее оказывает еще большее влияние, хотя и негативное. Между словами и действиями не должно быть противоречий; это важное условие, которое оказывает еще большее влияние, если его рассматривать в контексте четкого лидерства. Есть два аспекта четкого руководства: во-первых, вы должны четко сформулировать свои ожидания. Во-вторых, при столкновении с сопротивлением вы должны быть готовы конструктивно участвовать в конфликте. Руководя как образец для подражания, вы делаете своим главным приоритетом защиту и поддержку благополучия своих сотрудников — ценность более важную, чем производительность. На этом этапе полезно взглянуть на свое собственное поведение. Спросите себя: я постоянно нахожусь в движении, спешу со встречи на встречу, или я сознательно выделяю время, чтобы зарядиться энергией и поделиться опытом с коллегами? Управляет ли работа моей жизнью или я иногда даю себе поблажки? Нахожу ли я время, чтобы регулярно заниматься спортом или другими увлечениями?
2. Создание согласованности и общей точки отсчета
Когда наш взгляд на свою работу формируется преимущественно на основе понимания ее цели, это помогает создать ясность и обеспечить руководство — не только для себя, но и для окружающих нас людей. Для того чтобы принять такую точку зрения, нам не только необходимо осознать цель нашей работы и вклад, который мы вносим, но и усвоить это понимание. Если цель компании прочно укоренилась в ее культуре и ценностях, это создает дополнительную ценность не только за счет укрепления общего понимания, но и за счет формирования общей согласованности. Опять же, чем больше ваши сотрудники считают вас, как лидера, открытым, сочувствующим и руководствующимся чувством цели, тем больше вы вызовете доверия, которое необходимо для того, чтобы побудить сотрудников к самостоятельным поискам смысла и более тесной связи со своим собственным чувством цели. Для этого полезно создавать возможности для открытого обсуждения и обмена ценностями и видениями в коллективе. Кроме того, как руководитель, вы можете поощрять своих сотрудников и давать им возможность пробовать способы реализации их личного чувства цели. Это имеет тот приятный побочный эффект, что сотрудники, которые обнаруживают высокую степень целеустремленности в своей работе, также гораздо более устойчивы к внешним стрессовым факторам.
3. Укрепление связей и знакомство
Знаменитая цитата Исаака Стерна: «Музыка — это то, что происходит между нотами» может быть переведена здесь в другой контекст: «Построение доверия и отношений — это то, что происходит между официальными встречами». Учитывая, что пандемия положила конец тому типу случайного обмена мнениями, который традиционно происходил на работе, например, в столовой или у кофейного автомата, это означает, что нам необходимо придумать новые платформы для взаимодействия и обмена мнениями. В ответ на эту потребность была разработана целая серия инструментов поверх обычных виртуальных платформ, таких как Teams и Zoom, для лучшей поддержки сотрудничества, взаимодействия и неформального обмена. Примерами этого являются SpatialChat.com и topio.io. Однако в современных условиях неформальные встречи и социальный обмен в виртуальном пространстве происходят не совсем спонтанно. Вот почему стоит осознанно предлагать регулярные неформальные мероприятия — или планировать встречи так, чтобы, помимо работы над повесткой дня, вы уделяли время и личному общению друг с другом. Например, вы можете начинать каждую встречу с такого вопроса, как: «Что у вас на уме в данный момент?» или «Что самое лучшее произошло за выходные?», и предложить каждому участнику собрания дать краткий ответ в одном-двух предложениях. Если вы, как руководитель, сможете сделать это частью своей ежедневной рутины, вы будете в лучшем положении, чтобы заметить изменения в настроении ваших сотрудников и выявить признаки стрессовой перегрузки на ранней стадии.
4. Установление границ
Особенностью новой, виртуальной рабочей среды является то, что границы между работой и отдыхом, между нашей профессиональной и личной жизнью стали гораздо более подвижными, и разграничения становится все труднее поддерживать. Именно поэтому, наряду с подачей примера (например, установление четкого времени ухода с работы в конце дня, отказ от работы (и даже электронной почты!) в выходные дни), важно развивать чувство того, с каким объемом работы могут справиться ваши сотрудники, а также поддерживать и поощрять их в том, чтобы они брали положенные им перерывы и отпуска — даже если это противоречит культуре производительности, которая преобладала до наступления ковида.
5. Развитие вашей самоэффективности
Заглядывая в будущее, чтобы быть уверенным, что вы сможете спокойно держать руку на румпеле даже при возникновении сложных ситуаций, важно укреплять свою самоэффективность (которая идет рука об руку с уверенностью в себе). Для этого существует ряд рычагов, которыми вы можете сознательно воспользоваться. Например, вы можете более четко определить свой «круг влияния«, то есть сосредоточиться на действиях и поведении, на которые вы можете влиять напрямую, и провести четкое различие между ними и обстоятельствами, которые входят в ваш «круг заботы«. Потому что, хотя последние могут оказывать на вас влияние, у вас нет никакой возможности повлиять на них в полезные сроки. Универсальной метафорой для этого является то, как мы реагируем на неожиданный холодный дождь — мы можем либо раздражаться и жаловаться на плохую погоду и некомпетентность синоптиков (круг беспокойства), либо сознательно заранее планировать подобные неблагоприятные события, например, взять на работу зонтик или надеть дождевик (круг влияния).
Самоэффективность также включает в себя повышение или расширение собственной компетентности. Это можно сделать, обратившись к аналогичным проблемам или задачам, которые были решены в прошлом, и извлекая из них уроки. Для этого полезно вспомнить ситуации из прошлого, в которых вы успешно справлялись с неудачами или поражениями. Воспоминания о том, как вы поднимали себя и продолжали идти вперед, несмотря на все трудности, могут помочь создать необходимую мотивацию и перспективу.
И последнее размышление: если в докоронную эпоху мы уделяли много внимания сознательному введению сотрудников в «зону обучения», чтобы стимулировать инновации и побуждать их адаптироваться к новым требованиям рынка и клиентов, то в сегодняшнюю эпоху неопределенности и новых вызовов мы должны больше заботиться о том, чтобы обеспечить спокойную атмосферу в организации и помочь сотрудникам вернуться в свою «зону комфорта». Хотя «зона комфорта» на самом деле является неправильным термином, потому что эта зона означает не комфорт, а то, что известно и знакомо, позволяя сотрудникам немного времени и передышки, чтобы перезарядить свои батареи и поразмыслить над тем, чему они научились.
Читайте далее: Организация цифровой трансформации — перестройка компаний
Organization of the digital transformation – rebuilding companies
Комментарии закрыты.