5 éléments de leadership pour une résilience durable des employés
Comment puis-je adapter mon leadership dans cette pandémie de manière à renforcer la résilience de mes employés à long terme ?
Comment les dirigeants peuvent-ils renforcer la résilience des employés et quel est le rapport entre un bon leadership et cette résilience ? Voici les 5 éléments d’un leadership favorisant la résilience.
La pandémie de coronavirus a créé d’énormes défis pour la gestion des entreprises à bien des égards. Des secteurs industriels entiers ont dû s’adapter instantanément aux nouvelles conditions du marché, ce qui s’est traduit par une accélération massive de la numérisation – nous obligeant, plus ou moins du jour au lendemain, à modifier radicalement nos habitudes et à mettre en œuvre de nouvelles méthodes de gestion virtuelle. Tous ces changements et nouveaux défis – ainsi qu’une augmentation considérable des niveaux d’incertitude – ont eu un impact particulier sur les employés.
Le sentiment de « stress » auquel nous faisons si souvent référence résulte de notre réponse psychologique et/ou physique à un stimulus externe. C’est ce qu’on appelle la réaction de lutte, de fuite ou de congélation. Une fois déclenché, cet ancien processus physiologique est prédéterminé, et presque irréversible. C’est pourquoi il est important pour notre bien-être à long terme, en particulier compte tenu des défis auxquels nous sommes confrontés chaque jour au travail, de ne pas passer en mode de survie chaque fois que nous sentons un danger. Au contraire, nous devons apprendre à gérer le stress de manière plus consciente. Pour ce faire, nous devons avant tout reconnaître que la manière dont notre cerveau évalue les déclencheurs potentiels de stress est propre à chacun d’entre nous – en d’autres termes, nous trouvons tous des choses différentes stressantes.
Le stress peut parfois nous amener à développer une plus grande résilience – ou bien il peut avoir l’effet inverse, en épuisant nos ressources physiques et mentales. Le résultat dépend d’un certain nombre de facteurs différents : que la situation stressante soit permanente ou temporaire, embrassée volontairement ou imposée sans choix, qu’elle soit significative ou dénuée de sens, soudaine ou progressive, grave ou légère – et tous ces facteurs sont influencés à leur tour par l’expérience et le niveau de formation de la personne concernée, ainsi que par le soutien dont elle dispose. Mais même si nous ne pouvons pas modifier directement notre propre réponse au stress, nous pouvons au moins essayer de prévenir le stress chronique en élevant le seuil de déclenchement de cette réponse.
Une enquête sur le stress réalisée par Swiss Life en 2020 (rapport allemand) montre que ce seuil de déclenchement a été fréquemment dépassé pendant la pandémie :
- 80 % des répondants à l’enquête se sont plaints de stress. Dans le secteur des soins infirmiers et des soins de santé, le stress lié au coronavirus a fait grimper ce chiffre à plus de 90 %.
- De nombreux facteurs de stress ont été attribués à la situation de bureau à domicile. Il s’agit notamment de la pression du temps (55%), de la lourdeur de la charge de travail (47%), de l’environnement de travail (35%) et de la peur d’être licencié (21%).
C’est pourquoi, en tant que dirigeant, l’une de vos tâches les plus importantes est de comprendre les leviers qui peuvent avoir un effet positif sur le bien-être de vos employés – et de garder ces leviers en vue et de les appliquer. À cette fin, nous avons identifié cinq éléments qui, appliqués de manière cohérente au fil du temps, augmenteront la résilience de vos employés (Figure 1). Nous allons maintenant les examiner plus en détail.
Index
1. Donner l’exemple
La plus grande influence que nous, en tant que dirigeants, pouvons avoir sur le comportement de nos employés est, de loin, de donner l’exemple. Les employés peuvent voir la différence entre des dirigeants qui modèlent les comportements idéaux souhaités et une direction dont les actions contredisent clairement les valeurs et les accords partagés ; cette dernière a un impact encore plus grand, bien que négatif. Il ne doit pas y avoir de contradiction entre les mots et les actions ; il s’agit d’une condition importante, qui a un impact encore plus grand si elle est également placée dans le contexte d’un leadership clair. Le leadership clair comporte deux aspects : tout d’abord, vous devez préciser vos attentes. Ensuite, face à la résistance, vous devez être prêt à vous engager de manière constructive dans le conflit. En dirigeant comme un modèle, vous faites de la protection et de la promotion du bien-être de vos employés votre priorité absolue – une valeur plus importante encore que la productivité. À ce stade, il est instructif de jeter un coup d’œil à votre propre comportement. Posez-vous la question : suis-je toujours en mouvement, pressé d’aller d’une réunion à l’autre, ou est-ce que je prends consciemment le temps de me ressourcer et de partager mes expériences avec mes collègues ? Est-ce que le travail domine ma vie ou est-ce que je me laisse parfois un peu de répit ? Est-ce que je prends le temps de pratiquer régulièrement un sport ou d’autres loisirs ?
2. Créer un alignement et un point de référence commun
Lorsque la vision que nous avons de notre travail est principalement déterminée par notre compréhension de sa finalité, cela contribue à créer de la clarté et à fournir des orientations – non seulement pour nous-mêmes, mais aussi pour les personnes qui nous entourent. Pour adopter cette perspective, nous devons non seulement être conscients de l’objectif de notre travail et de la contribution que nous apportons, mais aussi intérioriser cette compréhension. Si l’objectif d’une entreprise est fermement ancré dans sa culture et ses valeurs, cela crée une valeur ajoutée non seulement en favorisant une compréhension commune, mais aussi en forgeant un alignement commun. Encore une fois, plus vos employés vous trouvent, en tant que leader, ouvert, empathique et guidé par un sens de l’objectif, plus vous générez la confiance nécessaire pour encourager vos employés à poursuivre leur propre quête de sens et à se connecter plus étroitement à leur propre sens de l’objectif. À cette fin, il peut être utile de créer des occasions pour l’équipe de discuter ouvertement et de partager ses valeurs et ses visions. De plus, en tant que dirigeant, vous pouvez encourager et habiliter vos employés à essayer de trouver des moyens de réaliser leur objectif personnel. Cela a pour effet secondaire souhaitable que les employés qui découvrent un haut degré d’utilité dans leur travail sont également beaucoup plus résistants aux facteurs de stress externes.
3. Favoriser les liens et la familiarité
La célèbre citation d’Isaac Stern : « La musique est ce qui se passe entre les notes » peut être traduite ici dans un contexte différent : « L’établissement de la confiance et des relations est ce qui se passe entre les réunions officielles ». Étant donné que la pandémie a mis fin au type d’échanges occasionnels qui avaient traditionnellement lieu au travail, à la cantine, par exemple, ou près de la machine à café, cela signifie que nous devons imaginer de nouvelles plateformes pour permettre l’interaction et l’échange. En réponse à ce besoin, toute une série d’outils ont été développés, en plus des plateformes virtuelles habituelles telles que Teams et Zoom, pour mieux soutenir la collaboration, l’interaction et les échanges informels. SpatialChat.com et topio.io en sont des exemples. Toutefois, dans le contexte actuel, les réunions informelles et les échanges sociaux dans l’espace virtuel ne sont pas vraiment spontanés. C’est pourquoi il est judicieux de s’efforcer de proposer régulièrement des événements informels ou de planifier les réunions de manière à ce que, en plus de l’ordre du jour, vous preniez le temps de vous rencontrer sur un plan personnel. Par exemple, vous pourriez commencer chaque réunion par une question du type : « Qu’est-ce qui vous préoccupe en ce moment ? » ou « Quelle est la meilleure chose qui se soit passée pendant le week-end ? », et inviter chaque participant à la réunion à donner une brève réponse en une ou deux phrases. Si vous, en tant que dirigeant, pouvez intégrer cette démarche à votre routine quotidienne, vous serez mieux à même de remarquer les changements d’humeur de vos employés et de déceler rapidement les signes de surcharge de stress.
4. Fixer des limites
L’une des caractéristiques du nouvel environnement de travail virtuel est que les frontières entre le travail et les loisirs, entre notre vie professionnelle et notre vie privée, sont devenues beaucoup plus fluides, et les distinctions plus difficiles à maintenir. C’est pourquoi, en plus de montrer l’exemple (par exemple en établissant une heure précise pour pointer à la fin de la journée, en s’efforçant de ne pas travailler (ni même envoyer d’e-mails !) le week-end), il est important de mieux sentir ce que vos employés peuvent supporter, de les soutenir et de les encourager à prendre les pauses et les congés qui leur sont dus – même si cela est en contradiction avec la culture de la performance qui prévalait avant la crise.
5. Développer votre auto-efficacité
Si vous vous projetez dans l’avenir, pour vous assurer que vous serez en mesure de garder une main calme sur la barre même lorsque des situations difficiles se présentent, il est important de renforcer votre auto-efficacité (qui va de pair avec votre confiance en vous). À cette fin, il existe une série de leviers que vous pouvez utiliser consciemment. Par exemple, vous pouvez définir plus clairement votre propre « cercle d’influence », c’est-à-dire vous concentrer davantage sur les actions et les comportements que vous êtes en mesure d’influencer directement, et faire une distinction claire entre ceux-ci et les circonstances qui relèvent de votre « cercle de préoccupation« . Car, si ces dernières peuvent avoir un impact sur vous, vous n’avez aucune possibilité de les influencer dans un délai utile. La métaphore universelle à ce sujet est la façon dont nous réagissons à une averse froide inattendue : soit nous nous énervons et nous nous plaignons du temps pourri et de l’incompétence des météorologues (cercle de préoccupation), soit nous nous préparons consciemment à l’avance à ce genre d’événement indésirable, par exemple en emportant un parapluie au travail ou en portant un imperméable (cercle d’influence).
L’auto-efficacité comprend également l’amélioration ou l’élargissement de vos propres compétences. Cela peut se faire en se référant à des problèmes ou des défis similaires qui ont été résolus dans le passé et en en tirant des enseignements. À cette fin, il peut également être utile de se remémorer des situations du passé dans lesquelles vous avez réussi à faire face à des revers ou à des échecs. Se souvenir de ce que l’on a ressenti en se relevant et en continuant malgré toutes les adversités peut aider à générer la motivation et la perspective dont vous avez besoin.
Une dernière réflexion pour terminer : alors que dans l’ère pré-corona, nous mettions l’accent sur le fait d’amener consciemment les employés dans la « zone d’apprentissage » afin de stimuler l’innovation et de les encourager à s’adapter aux nouvelles exigences du marché et des clients, dans l’ère actuelle d’incertitude et de nouveaux défis, nous devons nous préoccuper davantage de garantir une atmosphère détendue au sein de notre organisation et d’aider les employés à retrouver le chemin de leur « zone de confort ». Bien que le terme « zone de confort » soit en réalité mal choisi, car cette zone n’est pas synonyme de confort, mais de ce qui est connu et familier – ce qui permet aux employés de disposer d’un certain temps et d’un espace de respiration pour recharger leurs batteries et réfléchir à ce qu’ils ont appris.
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