5 elementos de liderazgo para una resiliencia sostenible de los empleados
¿Cómo puedo adaptar mi liderazgo en esta pandemia de manera que la resistencia de mis empleados se vea reforzada a largo plazo?
¿Cómo pueden los líderes fortalecer la resiliencia de los empleados y qué tiene que ver el liderazgo correcto con ello? He aquí los 5 elementos para un liderazgo que promueva la resiliencia.
La pandemia de coronavirus ha creado enormes retos para la gestión de las empresas en muchos aspectos. Sectores enteros de la industria han tenido que adaptarse instantáneamente a las nuevas condiciones del mercado, lo que ha provocado una aceleración masiva de la digitalización, obligándonos, más o menos de la noche a la mañana, a alterar radicalmente nuestros hábitos habituales y a aplicar nuevos métodos de gestión virtual. Todos estos cambios y nuevos retos, junto con un aumento considerable de los niveles de incertidumbre, han hecho mella en los empleados.
La sensación de «estrés» a la que nos referimos a menudo surge de nuestra respuesta psicológica y/o física a un estímulo externo. Esto se conoce como la respuesta de lucha, huida o congelación. Una vez desencadenado, este antiguo proceso fisiológico está predeterminado y es casi irreversible. Por eso es importante para nuestro bienestar a largo plazo, sobre todo teniendo en cuenta los retos a los que nos enfrentamos cada día en el trabajo, no pasar al modo de supervivencia cada vez que percibimos un peligro. Por el contrario, debemos aprender a manejar el estrés de forma más consciente. Sobre todo, esto requiere que reconozcamos que la forma en que nuestro cerebro evalúa los posibles desencadenantes del estrés es única para cada uno de nosotros; en otras palabras, a todos nos estresan cosas diferentes.
A veces, el estrés puede llevarnos a desarrollar una mayor resiliencia, o puede tener el efecto contrario, agotando nuestros recursos físicos y mentales. El resultado depende de distintos factores: si la situación estresante es permanente o temporal, si se adopta voluntariamente o se impone sin elección, si tiene sentido o no, si es repentina o gradual, si es grave o leve… y en todos estos factores influyen a su vez la experiencia y el nivel de formación de la persona afectada, así como el apoyo de que disponga. Pero aunque no podamos cambiar directamente nuestra propia respuesta al estrés, al menos podemos intentar prevenir el estrés crónico elevando el umbral en el que se desencadena esta respuesta.
Un estudio sobre el estrés realizado por Swiss Life en 2020 (informe alemán) muestra que este umbral de activación se superó con frecuencia durante la pandemia:
- El 80% de los encuestados se quejaron de estrés. En el sector de la enfermería y la sanidad, el estrés asociado al coronavirus elevó esta cifra por encima del 90%.
- Se atribuyeron muchos factores de estrés a la situación del despacho en casa. Entre ellos se encuentran: la presión del tiempo (55%), la gran carga de trabajo (47%), el entorno laboral (35%) y el miedo a ser despedido (21%).
Por eso, como líder, una de sus tareas más importantes es comprender las palancas que pueden tener un efecto positivo en el bienestar de sus empleados, y mantener estas palancas en el punto de mira y aplicarlas. Para ello, hemos identificado cinco elementos que, aplicados de forma coherente a lo largo del tiempo, aumentarán la resiliencia de sus empleados (Figura 1). A continuación los analizaremos con más detalle.
Índice
1. Liderar con el ejemplo
La mayor influencia que, como líderes, podemos tener en el comportamiento de nuestros empleados es, con mucho, dar ejemplo. Los empleados pueden ver la diferencia entre los líderes que modelan los comportamientos ideales deseados, y una dirección cuyas acciones contradicen claramente los valores y acuerdos compartidos; esto último tiene un impacto aún mayor, aunque negativo. No debe haber contradicción entre las palabras y las acciones; esta es una condición importante, y genera un impacto aún mayor si se sitúa también en el contexto de un liderazgo claro. El liderazgo claro tiene dos aspectos: primero, hay que dejar claras las expectativas. Y en segundo lugar, al enfrentarse a la resistencia, debe estar dispuesto a participar de forma constructiva en el conflicto. Al liderar como un modelo de conducta, usted hace que su máxima prioridad sea proteger y promover el bienestar de sus empleados, un valor más importante incluso que la productividad. En este punto, es instructivo echar un vistazo a su propio comportamiento. Pregúntese: ¿estoy permanentemente en marcha, corriendo de reunión en reunión, o me tomo conscientemente tiempo para recargar las pilas y compartir experiencias con mis colegas? ¿El trabajo domina mi vida o a veces me doy un respiro? Me tomo tiempo para practicar regularmente deporte u otras aficiones?
2. Crear una alineación y un punto de referencia compartido
Cuando la visión de nuestro trabajo está formada principalmente por nuestra comprensión de su propósito, esto ayuda a crear claridad y proporcionar orientación, no sólo para nosotros mismos, sino también para las personas que nos rodean. Para adoptar esta perspectiva, no sólo tenemos que ser conscientes de la finalidad de nuestro trabajo y de la contribución que hacemos, sino que también tenemos que interiorizar esta comprensión. Si el propósito de una empresa está firmemente arraigado en su cultura y sus valores, esto crea un valor añadido no sólo al fomentar un entendimiento compartido, sino también al forjar una alineación compartida. Una vez más, cuanto más abiertos, empáticos y guiados por el sentido de la misión se muestren los empleados, más se generará la confianza necesaria para animar a los empleados a seguir su propia búsqueda de sentido y a conectar más estrechamente con su propio sentido de la misión. Para ello, puede ser útil crear oportunidades para que el equipo discuta y comparta abiertamente sus valores y visiones. Además, como líder, puede animar y capacitar a sus empleados para que prueben formas de cumplir su sentido personal del propósito. Esto tiene el efecto secundario deseable de que los empleados que descubren un alto grado de propósito en su trabajo son también mucho más resistentes contra los factores de estrés externos.
3. Fomentar las conexiones y la familiaridad
La famosa cita de Isaac Stern: «La música es lo que sucede entre las notas» puede traducirse aquí en un contexto diferente: «Crear confianza y relaciones es lo que ocurre entre las reuniones oficiales». Dado que la pandemia ha acabado con el tipo de intercambio casual que tradicionalmente tenía lugar en el trabajo, en la cantina, por ejemplo, o junto a la máquina de café, esto significa que tenemos que idear nuevas plataformas que permitan la interacción y el intercambio. En respuesta a esta necesidad, se han desarrollado toda una serie de herramientas, además de las plataformas virtuales habituales como Teams y Zoom, para apoyar mejor la colaboración, la interacción y el intercambio informal. Ejemplos de ello son SpatialChat.com y topio.io. Sin embargo, en el entorno actual, las reuniones informales y el intercambio social en el espacio virtual no se producen precisamente de forma espontánea. Por ello, es conveniente ofrecer eventos informales con regularidad, o planificar las reuniones de manera que, además de trabajar con el orden del día, se dedique tiempo a comprobar el estado de los demás a nivel personal. Por ejemplo, podría empezar cada reunión con una pregunta como: «¿Qué tienes en mente en este momento?» o «¿Qué fue lo mejor que pasó en el fin de semana?», e invitar a cada participante en la reunión a dar una breve respuesta en una o dos frases. Si usted, como líder, puede hacer que esto forme parte de su rutina diaria, estará en mejor posición para notar los cambios en el estado de ánimo de sus empleados, y para detectar los signos de sobrecarga de estrés en una etapa temprana.
4. Establecer límites
Una característica del nuevo entorno de trabajo virtual es que los límites entre el trabajo y el ocio, entre nuestra vida profesional y nuestra vida privada, se han vuelto mucho más fluidos, y las distinciones son más difíciles de mantener. Por eso, además de dar ejemplo (por ejemplo, estableciendo una hora clara de salida al final de la jornada, o procurando no trabajar (ni siquiera enviar correos electrónicos) los fines de semana), es importante desarrollar una mejor percepción de lo que pueden soportar los empleados, y apoyarles y animarles a que se tomen los descansos y las vacaciones que les corresponden, aunque esto sea contradictorio con la cultura del rendimiento que prevalecía antes de la llegada de la covida.
5. Desarrollar la autoeficacia
De cara al futuro, para asegurarse de que será capaz de mantener la calma en el timón incluso cuando surjan situaciones difíciles, es importante reforzar su autoeficacia (que va de la mano de la confianza en sí mismo). Para ello, hay una serie de palancas que puedes utilizar conscientemente. Por ejemplo, puedes definir más claramente tu propio «círculo de influencia«, es decir, centrarte más en las acciones y comportamientos en los que puedes influir directamente, y distinguir claramente entre éstos y las circunstancias que entran en tu «círculo de preocupación«. Porque, si bien estas últimas pueden tener un impacto sobre ti, no tienes ninguna posibilidad de influir en ellas en un plazo útil. La metáfora universal de esto es la forma en que respondemos a un chaparrón inesperado: podemos enfadarnos y quejarnos del mal tiempo y de la incompetencia de los meteorólogos (círculo de preocupación), o podemos planificar conscientemente de antemano este tipo de acontecimientos adversos, por ejemplo, llevando un paraguas al trabajo o un chubasquero (círculo de influencia).
La autoeficacia también incluye mejorar o ampliar las propias competencias. Esto puede hacerse consultando y aprendiendo de problemas o retos similares que se hayan resuelto en el pasado. Para ello, también puede ser útil recordar situaciones del pasado en las que se ha enfrentado con éxito a contratiempos o fracasos. Recordar cómo se sintió al levantarse y seguir adelante a pesar de todas las adversidades puede ayudar a generar la motivación y la perspectiva que necesita.
Una última reflexión para terminar: mientras que en la era pre-corona poníamos mucho énfasis en llevar conscientemente a los empleados a la «zona de aprendizaje» para despertar la innovación y animarles a adaptarse a los nuevos requisitos del mercado y de los clientes, en la era actual de incertidumbre y nuevos retos, tenemos que preocuparnos más por asegurar un ambiente relajado dentro de nuestra organización, y ayudar a los empleados a encontrar el camino de vuelta a su «zona de confort». Aunque «zona de confort» es en realidad un término equivocado, porque esta zona no representa la comodidad, sino lo que es conocido y familiar, lo que permite a los empleados un tiempo y un respiro para recargar las pilas y reflexionar sobre lo que han aprendido.
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