5 elementos de liderança para uma resiliência sustentável dos empregados

Como posso adaptar a minha liderança nesta pandemia de tal forma que a resiliência dos meus empregados seja reforçada a longo prazo?

Como podem os líderes reforçar a resiliência dos empregados e o que é que a liderança certa tem a ver com isso? Aqui estão os 5 elementos para uma liderança que promova a resiliência.

A pandemia de coronavírus criou enormes desafios para a gestão de empresas em muitos aspectos. Sectores industriais inteiros tiveram de se adaptar instantaneamente a novas condições de mercado, resultando numa aceleração maciça da digitalização – forçando-nos, mais ou menos da noite para o dia, a alterar radicalmente os nossos hábitos habituais e a implementar novos métodos de gestão virtual. Todas estas mudanças e novos desafios – juntamente com um aumento considerável dos níveis de incerteza – têm tido um impacto particular nos empregados.

O sentimento de “stress” a que tantas vezes nos referimos surge da nossa resposta psicológica e/ou física a um estímulo externo. Isto é conhecido como a resposta de luta, voo ou congelamento. Uma vez desencadeado, este antigo processo fisiológico é pré-determinado, e quase irreversível. É por isso que é importante para o nosso bem-estar a longo prazo, especialmente dados os desafios que enfrentamos todos os dias no trabalho, não mudar para o modo de sobrevivência sempre que sentimos perigo. Em vez disso, precisamos de aprender a lidar com o stress de uma forma mais consciente. Acima de tudo, isto exige que reconheçamos que a forma como o nosso cérebro avalia os potenciais desencadeadores do stress é única para cada um de nós – por outras palavras, todos nós encontramos diferentes coisas estressantes.

O stress pode por vezes levar-nos a desenvolver uma maior resiliência – ou pode ter o efeito oposto, esgotando e esgotando os nossos recursos físicos e mentais. O resultado depende de vários factores diferentes: se a situação stressante é permanente ou temporária, abraçada voluntariamente ou imposta sem escolha, se é significativa ou sem sentido, repentina ou gradual, severa ou suave – e todos estes factores são, por sua vez, influenciados pela experiência e nível de formação do indivíduo em causa, e pelo apoio que lhes é disponibilizado. Mas mesmo que não possamos alterar directamente a nossa própria resposta ao stress, pelo menos podemos tentar evitar o stress crónico, aumentando o limiar a partir do qual esta resposta é desencadeada.

Um inquérito ao stress realizado pela Swiss Life em 2020 (Relatório alemão) mostra que este limiar de desencadeamento foi frequentemente ultrapassado durante a pandemia:

  • 80% dos respondentes ao inquérito queixaram-se de stress. No sector da enfermagem e dos cuidados de saúde, o stress associado ao coronavírus fez subir este número acima dos 90%.
  • Muitos factores de stress foram atribuídos à situação do home office. Estes incluíam: pressão do tempo (55%), cargas de trabalho pesadas (47%), ambiente de trabalho (35%) e medo de se tornar redundante (21%).

É por isso que, como líder, uma das suas tarefas mais importantes é compreender as alavancas que podem ter um efeito positivo no bem-estar dos seus empregados – e manter estas alavancas em foco e aplicá-las. Para tal, identificámos cinco elementos que, aplicados de forma consistente ao longo do tempo, aumentarão a resiliência dos seus empregados (Figura 1). Iremos continuar a analisá-los mais detalhadamente.

 

Cinco elementos que você, como líder, pode utilizar para promover o bem-estar e a resiliência a longo prazo.
Figura 1: Cinco elementos que você, como líder, pode utilizar para promover o bem-estar e a resiliência a longo prazo.

1. Liderar pelo exemplo

De longe a maior influência que nós, como líderes, podemos ter sobre o comportamento dos nossos empregados é dando o exemplo. Os empregados podem ver a diferença entre os líderes que modelam os comportamentos ideais desejados, e uma gestão cujas acções contradizem claramente valores e acordos partilhados; esta última tem um impacto ainda maior, embora negativo. Não deve haver contradição entre palavras e acções; esta é uma condição importante, e gera um impacto ainda maior se também colocada no contexto de uma liderança clara. Há dois aspectos para uma liderança clara: em primeiro lugar, deve deixar claras as suas expectativas. E segundo, ao lidar com a resistência, deve estar disposto a empenhar-se construtivamente no conflito. Ao liderar como modelo, faz com que seja a sua maior prioridade proteger e promover o bem-estar dos seus empregados – um valor ainda mais importante do que a produtividade.  Neste ponto, é instrutivo olhar para o seu próprio comportamento. Pergunte-se: estou permanentemente em viagem, apressando-me de reunião em reunião, ou tomo conscientemente tempo para recarregar a minha bateria e partilhar experiências com os meus colegas? O trabalho domina a minha vida, ou será que por vezes me corto alguma folga? Demoro tempo a praticar regularmente desporto ou outros passatempos?

2. Criar alinhamento e um ponto de referência comum

Quando a nossa visão do nosso trabalho é moldada predominantemente pela nossa compreensão do seu objectivo, isto ajuda a criar clareza e a fornecer orientação – não só para nós próprios, mas também para as pessoas que nos rodeiam. Para adoptar esta perspectiva, não só precisamos de estar conscientes do objectivo do nosso trabalho e da contribuição que estamos a dar, como também precisamos de interiorizar esta compreensão. Se o propósito de uma empresa está firmemente enraizado na sua cultura e valores, isto cria valor acrescentado não só promovendo uma compreensão partilhada, mas também forjando um alinhamento partilhado. Mais uma vez, é o caso que quanto mais os seus empregados o considerarem, como líder, aberto, empático e guiado por um sentido de propósito, mais gerará a confiança necessária para encorajar os seus empregados a prosseguirem a sua própria busca de sentido, e a ligarem-se mais estreitamente ao seu próprio sentido de propósito. Para este fim, pode ser útil criar oportunidades para a equipa discutir abertamente e partilhar os seus valores e visões. Além disso, como líder, pode encorajar e capacitar os seus empregados a experimentarem formas de cumprir o seu sentido pessoal de propósito. Isto tem o efeito secundário desejável de que os empregados que descobrem um elevado grau de propósito no seu trabalho são também muito mais resistentes contra factores externos de stress.

3. Fomentar as ligações e a familiaridade

A famosa citação de Isaac Stern: “A música é o que acontece entre as notas” pode ser traduzida aqui para um contexto diferente: “Construir confiança e relações é o que acontece entre as reuniões oficiais”. Dado que a pandemia pôs fim ao tipo de troca casual que tradicionalmente ocorria no trabalho, na cantina, por exemplo, ou pela máquina de café, isto significa que precisamos de encontrar novas plataformas para permitir a interacção e a troca. Em resposta a esta necessidade, foi desenvolvida toda uma série de ferramentas, para além das plataformas virtuais habituais, tais como Equipas e Zoom, para melhor apoiar a colaboração, interacção e intercâmbio informal. Exemplos disto são SpatialChat.com e topio.io. No entanto, no cenário actual, as reuniões informais e o intercâmbio social no espaço virtual não acontecem exactamente de forma espontânea. É por isso que é uma boa ideia fazer um ponto de vista consciente de oferecer eventos informais regulares – ou planear reuniões para que, para além de trabalharem através da agenda, também se dêem a conhecer uns aos outros, a nível pessoal. Por exemplo, poderia começar cada reunião com uma pergunta do género: “O que lhe vai na cabeça neste momento” ou “Qual foi a melhor coisa que aconteceu no fim-de-semana”, e convidar cada participante na reunião a dar uma breve resposta em uma ou duas frases. Se, como líder, puder fazer disto uma parte da sua rotina diária, estará em melhor posição de notar mudanças no humor dos seus empregados, e de captar sinais de sobrecarga de stress numa fase inicial.

4. Estabelecer limites

Uma característica do novo ambiente de trabalho virtual é que as fronteiras entre trabalho e lazer, entre a nossa vida profissional e a nossa vida privada, se tornaram muito mais fluidas, e as distinções tornam-se mais difíceis de manter. É por isso que, para além de dar o exemplo (por exemplo, estabelecer uma hora clara para o fim do dia, fazer questão de não trabalhar (ou mesmo enviar um e-mail!) nos fins-de-semana), é importante desenvolver uma melhor sensação do quanto os seus empregados podem aguentar, e apoiá-los e encorajá-los a certificarem-se de que fazem os intervalos e as férias que lhes são devidas – mesmo que isto seja contraditório com a cultura de desempenho que prevalecia antes da renovação.

5. Desenvolver a sua auto-eficácia

Olhando para o futuro, para garantir que será capaz de manter uma mão calma no timão mesmo quando surgem situações difíceis, é importante reforçar a sua auto-eficácia (que vai de mãos dadas com a sua auto-confiança). Para este fim, existe uma série de alavancas que pode utilizar de forma consciente. Por exemplo, pode definir mais claramente o seu próprio “círculo de influência”, ou seja, concentrar-se mais nas acções e comportamentos que é capaz de influenciar directamente, e fazer uma distinção clara entre estes e as circunstâncias que se enquadram no seu “círculo de preocupação”. Porque, embora estas últimas possam ter um impacto sobre si, não tem qualquer possibilidade de as influenciar dentro de um período de tempo útil. A metáfora universal para isto é a forma como respondemos a uma chuva fria inesperada – ou nos irritamos e queixamo-nos do mau tempo e da incompetência dos meteorologistas (círculo de preocupação), ou podemos planear conscientemente com antecedência este tipo de acontecimento adverso, por exemplo, levando um guarda-chuva para o trabalho ou usando uma capa de chuva (círculo de influência).

A auto-eficácia também inclui o reforço ou a expansão das suas próprias competências. Isto pode ser feito referindo-se e aprendendo com problemas ou desafios semelhantes que tenham sido resolvidos no passado. Para este fim, pode também ser útil recordar situações do passado em que tenha lidado com sucesso com reveses ou fracassos. Recordar como se sentiu ao levantar-se e continuar, apesar de todas as adversidades, pode ajudar a gerar a motivação e a perspectiva de que necessita.

Zona de conforto, zona de aprendizagem e zona de pânico
Figura 2: Zona de conforto, zona de aprendizagem e zona de pânico

Um último pensamento para terminar: enquanto na era pré-corona colocamos muita ênfase em conduzir conscientemente os empregados para a “zona de aprendizagem”, de modo a estimular a inovação e encorajá-los a adaptarem-se às novas exigências do mercado e dos clientes, na era actual de incerteza e novos desafios, precisamos de estar mais preocupados em assegurar uma atmosfera relaxada dentro da nossa organização, e ajudar os empregados a encontrar o seu caminho de volta à sua “zona de conforto”. Embora “zona de conforto” seja na realidade um nome errado, porque esta zona não representa conforto, mas sim o que é conhecido e familiar – permitir aos empregados algum tempo e espaço de respiração para recarregar as suas baterias e reflectir sobre o que aprenderam.

Leia mais: Organização da transformação digital – empresas de reconstrução

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.

Comentários estão fechados.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More