实现员工可持续复原力的5个领导要素

冠状病毒大流行在许多方面给公司管理带来了巨大挑战。整个行业部门不得不瞬间适应新的市场条件，导致数字化的大规模加速 – 迫使我们或多或少在一夜之间彻底改变我们的惯常习惯，并实施新的虚拟管理方法。所有这些变化和新的挑战–再加上不确定性水平的大幅提高–对员工造成了特别大的伤害。

我们所说的 “压力 “的感觉往往来自于我们对外部刺激的心理和/或生理反应。这被称为战斗、逃跑或冻结反应。一旦被触发，这个古老的生理过程是预先确定的，而且几乎是不可逆转的。这就是为什么对我们的长期健康很重要，特别是考虑到我们每天在工作中面临的挑战，不要在每次感觉到危险时就切换到生存模式。相反，我们需要学习如何以一种更有意识的方式处理压力。最重要的是，这要求我们认识到，我们的大脑评估潜在压力触发器的方式对我们每个人来说都是独一无二的，换句话说，我们都发现不同的事情有压力。

压力有时可以使我们发展出更大的复原力–或者它可以产生相反的效果，消耗和耗尽我们的身体和精神资源。结果取决于许多不同的因素：压力情况是永久性的还是暂时性的，是自愿接受的还是无奈强加的，是有意义的还是无意义的，是突然的还是逐渐的，是严重的还是轻微的–所有这些因素又受到有关个人的经验和训练水平的影响，以及他们可以得到的支持。但是，即使我们不能直接改变自己的压力反应，至少我们可以通过提高触发这种反应的阈值来尝试预防慢性压力。

瑞士人寿在2020年进行的一项压力调查（德国报告）显示，在大流行期间，这个触发阈值经常被超过。

• 80%的调查对象抱怨过压力。在护理和保健部门，与冠状病毒有关的压力将这个数字推高到90%以上。
• 许多压力因素被归结为家庭办公室的情况。这些因素包括：时间压力（55%）、沉重的工作量（47%）、工作环境（35%）和对被裁员的恐惧（21%）。

这就是为什么作为一个领导者，你最重要的任务之一是了解能够对你的员工的福祉产生积极影响的杠杆–并且保持对这些杠杆的关注和应用。为此，我们确定了五个要素，如果长期持续应用，将提高你的员工的复原力（图1）。我们将继续更详细地研究这些要素。

1. 以身作则

到目前为止，作为领导者，我们对员工的行为所能产生的最大影响就是树立一个榜样。员工可以看到，在那些以理想行为为榜样的领导者和那些行动明显违背共同价值观和协议的管理层之间的区别；后者的影响更大，尽管是负面的。言行之间不应存在矛盾；这是一个重要的条件，如果也放在明确的领导力的背景下，会产生更大的影响。清晰的领导力有两个方面：首先，你必须明确你的期望。其次，在处理阻力时，你必须愿意建设性地参与冲突。通过作为榜样的领导，你将保护和促进员工的福祉作为你的最高优先事项–这一价值甚至比生产力更重要。  在这一点上，审视一下你自己的行为是有启发的。问问自己：我是长期奔波于各个会议之间，还是有意识地抽出时间给自己充电，与同事分享经验？工作是否主宰了我的生活，还是我有时给自己留点余地？我是否花时间定期进行体育运动或其他爱好？

2. 创造一致性和共同的参考点

当我们对工作的看法主要是由我们对其目的的理解所形成的时候，这有助于创造清晰的认识，并提供指导–不仅是为我们自己，也为我们周围的人。为了采用这种观点，我们不仅需要意识到我们工作的目的和我们正在做出的贡献，我们还需要将这种理解内在化。如果一个公司的目的牢牢地扎根于它的文化和价值观中，这不仅可以促进共同的理解，还可以通过形成共同的一致性来创造附加价值。同样，作为领导者，你的员工越是觉得你是一个开放的、有同情心的、由目标感引导的人，你就越能产生必要的信任，以鼓励你的员工去寻求他们自己的意义，并与他们自己的目标感更紧密地联系起来。为此，为团队创造机会，公开讨论和分享他们的价值观和愿景，可能会有帮助。另外，作为领导者，你可以鼓励和授权你的员工尝试实现他们个人目的感的方法。这有一个理想的副作用，即在工作中发现高度目的性的员工对外部压力因素的抵抗力也更强。

3. 培养联系和熟悉程度

艾萨克-斯特恩的名言。”音乐是发生在音符之间的事情”，在这里可以翻译成不同的语境。”建立信任和关系是发生在正式会议之间的事情”。鉴于这种大流行病已经结束了传统上在工作中发生的那种随意交流，例如在食堂或咖啡机旁，这意味着我们需要想出新的平台来实现互动和交流。为了满足这一需求，在通常的虚拟平台（如Teams和Zoom）之上，已经开发了一整套工具，以更好地支持协作、互动和非正式交流。这方面的例子有SpatialChat.com和topio.io。然而，在目前的环境中，虚拟空间的非正式会议和社会交流并不完全是自发发生的。这就是为什么有意识地提供定期的非正式活动是一个好主意–或者计划会议，这样，除了通过议程工作，你也花时间在个人层面上检查对方。例如，你可以在每次会议开始时提出这样一个问题。”你现在在想什么？”或 “周末发生的最好的事情是什么？”，并邀请每个与会者在会议上用一到两句话做一个简短的回答。如果你，作为一个领导者，能够将此作为你日常工作的一部分，你将能够更好地注意到你员工情绪的变化，并在早期阶段发现压力过大的迹象。

4. 设定边界

新的虚拟工作环境的一个特点是，工作和休闲之间的界限，我们的职业生活和私人生活之间的界限，已经变得更加不稳定，而且这些区别变得更加难以维持。这就是为什么，除了树立一个榜样（例如建立一个明确的下班时间，规定周末不工作（甚至不发电子邮件！）），重要的是对你的员工能应付多少工作有更好的感觉，并支持和鼓励他们确保休息和休假，这是他们应得的，即使这与ovid前的绩效文化相矛盾。

5. 培养你的自我效能感

展望未来，为了确保即使在出现困难的情况下，你也能保持冷静的掌舵，重要的是加强你的自我效能感（这与你的自信心相辅相成）。为此，有一系列的杠杆，你可以有意识地加以利用。例如，你可以更清楚地定义自己的 “影响圈”，即更多地关注你能够直接影响的行动和行为，并明确区分这些情况和属于你 “关注圈 “的情况。因为，虽然后者可能对你有影响，但你没有任何可能在有用的时间范围内影响它们。这方面的普遍比喻是我们对一场突如其来的冷雨的反应方式–要么我们恼羞成怒，抱怨烂天气和天气预报员的无能（关注圈），要么我们可以有意识地提前计划这种不利事件，例如，带伞上班或穿雨衣（影响圈）。

自我效能感还包括增强或扩大自己的能力。这可以通过参考和学习过去已经解决的类似问题或挑战来实现。为此，唤起你对过去成功处理挫折或失败的情况的回忆，也会有所帮助。记住在所有的逆境中振作起来并继续前进的感觉，可以帮助产生你所需要的动力和观点。

最后一个想法是：在前科罗纳时代，我们非常强调有意识地引导员工进入 “学习区”，以便激发创新，鼓励他们适应新的市场和客户要求，而在今天这个充满不确定性和新挑战的时代，我们需要更加关注保证组织内部的轻松氛围，并帮助员工找到回到 “舒适区 “的方法。尽管 “舒适区 “实际上是一个错误的说法，因为这个区域并不代表舒适，而是代表已知和熟悉的东西–让员工有一些时间和呼吸空间来给自己充电，并反思他们所学的东西。

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Dr. Thomas Gartenmann

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.