5 лидерски елемента за устойчива устойчивост на служителите

Пандемията от коронавируси създаде огромни предизвикателства за управлението на компанията в много отношения. Цели индустриални сектори трябваше да се адаптират мигновено към новите пазарни условия, което доведе до огромно ускоряване на цифровизацията – принуждавайки ни, повече или по-малко за една нощ, да променим радикално обичайните си навици и да приложим нови методи за виртуално управление. Всички тези промени и нови предизвикателства – наред със значително повишените нива на несигурност – се отразиха особено тежко на служителите.

Усещането за „стрес„, за което толкова често говорим, се поражда от нашата психологическа и/или физическа реакция на външен стимул. Това е известно като реакция на борба, бягство или замръзване. Веднъж задействан, този древен физиологичен процес е предопределен и почти необратим. Ето защо е важно за дългосрочното ни благополучие, особено като се имат предвид предизвикателствата, с които се сблъскваме всеки ден в работата, да не превключваме на режим на оцеляване всеки път, когато усетим опасност. Вместо това трябва да се научим как да се справяме със стреса по по-съзнателен начин. Преди всичко това изисква да признаем, че начинът, по който мозъкът ни оценява потенциалните стресови фактори, е уникален за всеки от нас – с други думи, всички ние намираме различни неща за стресиращи.

Понякога стресът може да ни накара да развием по-голяма устойчивост – или пък да има обратен ефект, като изчерпи и изтощи физическите и умствените ни ресурси. Резултатът зависи от редица различни фактори: дали стресовата ситуация е постоянна или временна, дали е обхваната доброволно или е наложена без избор, дали е значима или безсмислена, внезапна или постепенна, тежка или лека – и всички тези фактори на свой ред се влияят от опита и нивото на подготовка на съответния човек, както и от подкрепата, която му е на разположение. Но дори и да не можем пряко да променим собствената си реакция на стрес, можем поне да се опитаме да предотвратим хроничния стрес, като повишим прага, при който тази реакция се задейства.

Проучване на стреса, проведено от Swiss Life през 2020 г, показва, че този праг на задействане често е бил надвишаван по време на пандемията:

• 80% от участниците в проучването се оплакват от стрес. В сектора на медицинските сестри и здравеопазването стресът, свързан с коронавируса, увеличи този процент до над 90 %.
• Много от факторите за стрес се дължат на ситуацията в домашния офис. Сред тях са: времевият натиск (55%), голямото работно натоварване (47%), работната среда (35%) и страхът от уволнение (21%).

Ето защо като ръководител една от най-важните ви задачи е да разберете кои са лостовете, които могат да окажат положително въздействие върху благосъстоянието на служителите ви, да ги следите и да ги прилагате. За тази цел определихме пет елемента, които, прилагани последователно във времето, ще повишат устойчивостта на вашите служители (фигура 1). Ще продължим да ги разглеждаме по-подробно.

1. Пример за подражание

Най-голямото влияние, което ние като лидери можем да окажем върху поведението на служителите си, е да даваме пример. Служителите могат да видят разликата между лидери, които моделират желаното идеално поведение, и ръководство, чиито действия явно противоречат на споделените ценности и споразумения; последното има още по-голямо въздействие, макар и отрицателно. Не трябва да има противоречие между думите и действията; това е важно условие и генерира още по-голямо въздействие, ако се постави и в контекста на ясното лидерство. Ясното лидерство има два аспекта: първо, трябва да изясните очакванията си. И второ, когато се сблъсквате със съпротива, трябва да сте готови да се включите конструктивно в конфликта. Като ръководите като модел за подражание, вие превръщате в свой основен приоритет защитата и насърчаването на благосъстоянието на служителите си – ценност, по-важна дори от производителността.  В този момент е поучително да се вгледате в собственото си поведение. Запитайте се: постоянно ли съм в движение, бързайки от среща на среща, или съзнателно отделям време, за да презаредя батерията си и да споделя опит с колегите си? Работата ли управлява живота ми, или понякога се отпускам? Отделям ли време за редовни занимания със спорт или други хобита?

2. Създаване на съгласуваност и обща отправна точка

Когато представата ни за работата ни се формира предимно от разбирането ни за нейната цел, това помага да създадем яснота и да дадем насоки – не само за нас, но и за хората около нас. За да възприемем тази перспектива, трябва не само да сме наясно с целта на работата си и приноса, който даваме, но и да усвоим това разбиране. Ако целта на компанията е здраво вкоренена в нейната култура и ценности, това създава добавена стойност не само чрез насърчаване на споделеното разбиране, но и чрез създаване на споделено съответствие. Отново се оказва, че колкото повече служителите ви намират вас като лидер за открит, съпричастен и воден от чувство за цел, толкова повече ще създавате доверието, което е необходимо, за да насърчите служителите си да се впуснат в собствено търсене на смисъл и да се свържат по-тясно със собственото си чувство за цел. За тази цел може да е полезно да създадете възможности за екипа да обсъжда открито и да споделя своите ценности и визии. Също така, като ръководител, можете да насърчавате и да давате възможност на служителите си да изпробват начини за осъществяване на личното си чувство за цел. Това има желания страничен ефект, че служителите, които откриват висока степен на целеустременост в работата си, са и много по-устойчиви на външни стресови фактори.

3. Насърчаване на връзките и познанството

Известният цитат на Айзък Стърн: Стърн: „Музиката е това, което се случва между нотите“ може да се преведе тук в друг контекст: „Изграждането на доверие и взаимоотношения е това, което се случва между официалните срещи.“ Като се има предвид, че пандемията е сложила край на онзи вид непринуден обмен, който традиционно се е осъществявал на работното място, например в столовата или край кафемашината, това означава, че трябва да измислим нови платформи, които да дават възможност за взаимодействие и обмен. В отговор на тази необходимост бяха разработени цяла серия от инструменти в допълнение към обичайните виртуални платформи като Teams и Zoom, за да се подпомогне по-добре сътрудничеството, взаимодействието и неформалния обмен. Примери за това са SpatialChat.com и topio.io. Въпреки това, в настоящата обстановка неформалните срещи и социалният обмен във виртуалното пространство не се случват съвсем спонтанно. Ето защо е добре съзнателно да предлагате редовни неформални събития – или да планирате срещите така, че освен да работите по дневния ред, да отделяте време и за проверка в личен план. Например можете да започвате всяка среща с въпрос от типа: „Какво ви вълнува в момента?“ или „Кое беше най-хубавото нещо, което се случи през уикенда?“ и да поканите всеки участник в срещата да даде кратък отговор с едно-две изречения. Ако вие като ръководител успеете да превърнете това в част от ежедневието си, ще бъдете в по-добра позиция да забелязвате промените в настроението на служителите си и да улавяте на ранен етап признаците на претоварване със стрес.

4. Определяне на граници

Характерно за новата виртуална работна среда е, че границите между работата и свободното време, между професионалния и личния ни живот, са станали много по-плавни, а разграниченията – по-трудни за поддържане. Ето защо, освен че трябва да давате пример (напр. да определите ясен час за излизане от работа в края на деня, да не работите (и дори да не изпращате имейли!) през почивните дни), е важно да развиете по-добра представа за това колко могат да издържат служителите ви и да ги подкрепяте и насърчавате да се уверят, че ползват полагащите им се почивки и отпуски – дори ако това противоречи на културата на изпълнение, която преобладаваше преди Ковида.

5. Развиване на вашата самоефективност

С поглед към бъдещето, за да сте сигурни, че ще можете да държите спокойно кормилото дори при възникване на трудни ситуации, е важно да укрепите своята самоефективност (която върви ръка за ръка със самочувствието). За тази цел има редица лостове, които можете съзнателно да използвате. Например можете да определите по-ясно собствения си „кръг на влияние„, т.е. да се съсредоточите повече върху действията и поведението, върху които можете да влияете пряко, и да направите ясно разграничение между тях и обстоятелствата, които попадат в „кръга на вашата загриженост„. Защото, въпреки че последните могат да ви повлияят, вие нямате никаква възможност да им повлияете в рамките на полезен срок. Универсалната метафора за това е начинът, по който реагираме на неочакван студен дъжд – или можем да се ядосаме и да се оплачем от лошото време и некомпетентността на синоптиците (кръг на загриженост), или можем съзнателно да планираме предварително подобен вид неблагоприятно събитие, например като вземем чадър на работа или облечем дъждобран (кръг на влияние).

Самоувереността.. включва и повишаване или разширяване на собствените компетенции. Това може да стане чрез позоваване на и учене от подобни проблеми или предизвикателства, които са били разрешени в миналото. За тази цел може да е полезно да си припомните ситуации от миналото, в които сте се справили успешно с неуспехите или провалите. Припомнянето на усещането да се вдигнеш и да продължиш въпреки всички несгоди може да ви помогне да си създадете необходимата мотивация и перспектива.

И една последна мисъл за финал: докато в епохата преди Корона наблягахме много на съзнателното водене на служителите в „зоната на учене“, за да предизвикаме иновации и да ги насърчим да се адаптират към новите изисквания на пазара и клиентите, в днешната епоха на несигурност и нови предизвикателства трябва да сме по-загрижени за осигуряване на спокойна атмосфера в нашата организация и да помогнем на служителите да намерят пътя обратно към „зоната на комфорт“. Макар че „зона на комфорт“ всъщност е погрешно название, защото тази зона не означава комфорт, а познатото и добре познатото – позволявайки на служителите известно време и пространство за отдих, за да презаредят батериите си и да обмислят наученото.

Прочетете повече: Организация на цифровата трансформация – преустройство на компаниите

Dr. Thomas Gartenmann

Transformations-Programme für Menschen in Organisationen zu entwerfen und zu begleiten ist meine Leidenschaft. Seit über 30 Jahren unterstütze ich Führungspersönlichkeiten und MitarbeiterInnen dabei, ihr persönliches Potential und das Ihrer Unternehmen zu entfalten. Es begeistert und erfüllt mich jeden Tag aufs Neue, mit psychologischen Einsichten und Methoden zum Erfolg von Menschen und Organisationen beizutragen. Als Managing Partner der aergon ag – inside-out leadership, mit einem Team von 12 PsychologInnen transformieren wir Kulturen nachhaltig.