Организация цифрового преобразования — перестройка компаний
Как будут выглядеть организации в будущем и какое влияние окажет цифровое преобразование на формы организации?
Организации должны адаптироваться к быстрым изменениям в технологиях. Линейный рост уже не соответствует современным технологиям. Речь идет не только об экспоненциальном росте, быстрой адаптации, но и об изменениях благодаря цифровым инновациям. Речь идет об организации и о том, как она должна адаптироваться к цифровизации.
Когда речь заходит о цифровом преобразовании (Дальнейшая статья: «Оцифровка против цифрового преобразования«), компании обычно задают одни и те же основные вопросы, которые оказывают влияние на организацию:
- Кто должен ездить на оцифровке?
- Какова лучшая модель организации внутри компании для цифровой трансформации?
Это важные вопросы, но в большинстве случаев ответы на них даются слишком рано и поспешно. Неправильное решение в таких вопросах может оказать большое влияние на компании и в долгосрочной перспективе отправить их на неправильный путь. Часто можно также заметить, что компании спешат в цифровизацию и проводят цифровую трансформацию без реального понимания собственных целей и без долгосрочного плана.
Компании могут оказаться в гораздо лучшем положении для перехода на цифровое вещание, если они сначала определят общие цели, стратегически подберут цифровую модель, подходящую для их организации и возможностей, а также постепенно и тщательно внедрят общие стратегии в организацию. Простое выполнение отдельных проектов и «силосов» в долгосрочной перспективе перерастет в разочарование, провал и, прежде всего, пустую трату денег.
Но вся цифровизация и её последствия для организации не меняют принципов организационной структуры или управления. Цифровые работы и новые работы могут не вписываться в традиционные модели. Здесь перед менеджерами и руководителями особенно стоит задача адаптировать модели, не разрывая структуру на части.
Index
Там, где начинается внедрение оцифровки
Для многих генеральных директоров быстро становится понятно, что они хотят передать ответственность за оцифровку кому-то другому. Таким образом, они быстро нанимают директора по цифровым технологиям (CDO) и составляют повестку дня, чтобы начать с чего. Но эти быстрые и необдуманные действия могут быстро привести к большим проблемам, а не к выгоде.
Один принцип должен быть понятен всем компаниям и понятен каждому руководителю. Цифровизация и цифровое преобразование не являются компьютерами и мобильными телефонами. Речь идет о бесчисленных областях, все из которых имеют отношение к клиенту. Будь то маркетинг, бэк-офис, внутримагазинные акции, принятие решений на основе данных, бухгалтерский учет и многое другое. Цифровизация затрагивает все сферы деятельности компании, и это решение должно быть принято не менее важным.
Это именно то, что отражено в организации и управлении. Компания, которая не может создать цифровые роли, четко определить полномочия и принять решение о цифровом преобразовании, всегда будет иметь дело с крупными неудачами и неудачами в процессе преобразования. Точно так же совершенно новая модель, созданная с нуля, может привести к трению, которое переполняет существующие команды и функции и негативно влияет на их производительность.
Другими словами, каждая компания, которая хочет осуществить цифровое преобразование, сталкивается с множеством вопросов и возможностей. Некоторые вопросы касаются стратегии, некоторые — функций, некоторые — управления, а некоторые — культуры. Поэтому должны быть четкие шаги, которые компании хотят адаптировать и достичь на стратегическом уровне, и это также должно быть сделано на уровне организации и руководства.
Как может выглядеть такая модель, мы показываем на эволюционном пути, которым обычно следует полностью оцифрованная организация.
Цели и цифровые стратегии для компаний
Даже во времена электрификации возникала проблема, которую компании не приспосабливали. Фабрики по-прежнему ориентировались так, как будто они управляются паровыми машинами, хотя это уже не так. Такие явления происходили в истории снова и снова, и они будут происходить снова и снова.
Организации, как правило, только оцифровывают свои существующие системы и обычно не переосмысливают основные элементы своей организации. Это связано с тем, что цифровое преобразование компании означает, что основные допущения должны быть полностью переосмыслены, а также должны быть найдены новые подходы. Это может привести к появлению новых возможностей, которыми могут воспользоваться компании.
Эти возможности также создаются самой технологией. Экспоненциальный рост пропускной способности, вычислительной мощности и размеров систем хранения данных также ведет к фундаментальному переосмыслению компаний. Линейные модели больше не являются устойчивыми и должны уступать место цифровым и масштабируемым бизнес-моделям.
Поэтому компании должны четко определить свои цели и удостовериться, что они могут ответить, по крайней мере, на эти 3 основных вопроса.
- Какова большая (основная) цель компании?
Оцифровка должна рассматриваться как услуга для достижения этой цели, а не как какое-то усилие или даже без какой-либо связи с этой целью. - В каких областях оцифровка может поддержать и продвинуть цели компании?
Для большинства компаний оцифровка во всех областях невозможна одновременно, так как для этого не хватает возможностей и ресурсов. Поэтому важно составить четкий список приоритетов и сосредоточиться на тех областях, которые создают наибольшую добавленную стоимость посредством оцифровки. - Насколько готова компания к оцифровке?
Компании должны обладать необходимыми навыками для правильной реализации проектов. Цифровые навыки сотрудников и необходимая инфраструктура являются для этого основным требованием. Если их нет в наличии, их следует сначала собрать. Специалист по цифровому маркетингу не сможет управлять роботами на заводе.
Должна ли компания создавать внутренний потенциал для оцифровки?
Когда речь заходит о реализации цифровых стратегий, часто возникает вопрос, следует ли наращивать внутренний или внешний потенциал.
Когда речь заходит об устойчивом внедрении цифровой деятельности в компанию, компании не смогут обойтись без создания собственных цифровых мощностей и найма внутренних специалистов. Цель должна заключаться в том, чтобы как можно быстрее интегрировать цифровое мышление в компанию, а это включает в себя специалистов, обладающих необходимыми цифровыми знаниями.
В начале обычно возникает вопрос о том, назначать или не назначать главного специалиста по цифровым технологиям (ГЦОС), который будет контролировать и направлять реализацию цифровой стратегии. Для некоторых компаний это может даже иметь смысл. Однако всегда следует задавать себе вопрос о том, следует ли рассматривать оцифровку как отдельную область или же МЧР следует рассматривать как штатную должность для своих собственных отделов.
В зависимости от структуры компании и характера ее потребностей централизованная команда по оцифровке может иметь больше смысла, чем децентрализованная. Преимущество централизации заключается в том, что в Исполнительном совете имеется представитель, который является движущей силой преобразований, в то время как децентрализованность имеет преимущество, заключающееся в том, что она затрагивает многие различные департаменты одинаковым образом. Особенность децентрализованной системы заключается также в том, что она ведет к более легкой адаптации, а изменения переносятся в организацию в более широком смысле. Однако эти многочисленные малые острова зачастую также ведут к незначительному обмену информацией, не имеют глобальной стратегии и рискуют конкурировать друг с другом или даже осуществлять одни и те же проекты.
Гибридный подход может предложить подход, при котором существуют не только децентрализованные подразделения, которые заботятся о реализации отдельных функций, но и центральное подразделение, которое инициирует и координирует многие вещи.
Отдельное отделение для оцифровки?
Этот вопрос, как правило, немного сложнее. Вообще говоря, отдельное подразделение стоит того, если амбиции компании в области цифровой трансформации во многом ориентированы на совершенно новые бизнес-модели, а необходимых мощностей и специалистов все еще не хватает.
Однако, поскольку эта модель полностью отличается от существующих структур, при реализации могут возникнуть серьезные препятствия, так как сталкиваются две системы — старый и новый мир. Эти различия всегда могут выглядеть по-разному в зависимости от компании. Однако именно эта разнородная характеристика самостоятельного отдела может быть использована сознательно. Если компании пытаются работать как стартапы или запускать проекты по оцифровке как новые «малые компании», то такие независимые конструкции могут быть идеальными.
Интеграция в существующую организацию
В некоторой степени упомянутые выше проблемы имеют лишь незначительное значение. Но важно понимать, что изменения, сильно отклоняющиеся от существующей корпоративной культуры, натолкнутся на большое сопротивление и поэтому займут больше времени. Важно последовательно менять культуру, чтобы с цифровой корпоративной культурой было легче реализовывать цифровые стратегии.
Компании должны стремиться к полному внедрению оцифровки в своей повседневной деятельности. Таким образом, обычно он остается с генеральным директором, который через стратегию и корпоративную культуру влияет на оцифровку и внедряет ее в качестве важнейшего элемента. Потому что оцифровка становится одним из важнейших пунктов в стратегии каждой компании.
Комментарии закрыты.