A gestão de crises é uma parte importante da boa liderança e muito mais do que a gestão de consequências desagradáveis. Um bom gestor de crises leva as pessoas com ele, activa recursos e agrupa forças a fim de alcançar soluções criativas em conjunto. Isto requer uma caixa de ferramentas bem abastecida, cujas ferramentas têm um impacto.
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A gestão de crises é uma parte importante da boa liderança. Um líder faz mais numa crise do que apenas gerir consequências indesejáveis. Um bom gestor de crises leva as pessoas com ele, activa recursos e agrupa forças a fim de alcançar soluções criativas em conjunto. Isto requer uma caixa de ferramentas bem abastecida.
É claro que o gestor da crise não pendura o cinto de segurança apenas quando a criança já caiu à água. As competências fundamentais de crise estão certamente presentes de antemão. Neste artigo, saliento o impacto que o gestor de crises tem com competências em 12 áreas.
Em crise, a liderança torna-se inevitavelmente autêntica
Diz-se que uma gravidez revela a constituição básica de uma mulher. Se ela for boa, então a mulher florescerá mais na gravidez. Se ela for má, então a gravidez tornar-se-á um teste de resistência e terminará em doença.
O mesmo é o caso do empresário. Agora torna-se evidente o quão resistente ele é. Numa situação de crise tão abrangente, a constituição básica do capitão do navio a vapor da companhia torna-se aparente.
Os 12 campos para liderar em tempos de crise
Então o que faz de um capitão de empresa um gestor de crise? Precisa de competências em 12 campos.
1. Transparência
A base para uma liderança de confiança é a transparência. Os maus números são frequentemente ocultados com o argumento de que não se quer preocupar a equipa. Os rumores costumam fazer as rondas de qualquer maneira e desestabilizar a atmosfera. É melhor obter o compromisso da equipa com factos transparentes, comunicando abertamente aquilo por que estão agora a puxar.
Objectivo: Fazer com que todos se juntem a nós para ultrapassar a crise.
2. Comunicação
O “sentimento de nós” é um factor importante e é reforçado por uma linguagem de apreciação e apoio. A comunicação que funciona vem de uma linguagem positiva. A intuição necessária para isto é uma questão de formação, aqui está um exemplo. “Vamos descobrir” contém duas âncoras negativas. Uma delas é a mensagem subliminar “esforça-te mais”. A outra é a frase “fazer”. Na superfície, este é um termo coloquial. O subconsciente percebe a palavra como um vocabulário de guerra.
Uma melhor maneira de transmitir uma imagem positiva seria usar a frase “vamos unir-nos e encontrar uma solução juntos”. A comunicação passa na sua maioria por níveis subconscientes e não-verbais.
Objectivo: Reforçar o “sentimento de nós” com uma comunicação eficaz.
3. Participação
Envolva os seus empregados na procura de uma solução! Não tente resolver todos os problemas sozinho. Usar a inteligência do enxame e alargar o horizonte. Os pensadores laterais da equipa podem ser capazes de contribuir com impulsos importantes. Usar a sua capacidade de mudar a perspectiva para não se atolarem no nível do problema.
Objectivo: Mais competência na procura de soluções através de uma mudança de perspectiva.
4. Liderança
Conduza os seus empregados à autoliderança. Demonstrar como a boa autogestão como base ajuda a completar as tarefas diárias de forma mais eficaz, mesmo no escritório em casa. Ao fazê-lo, o ponto 12 não só é útil, como essencial.
Objectivo: Mostrar aos empregados como se gerirem bem.
5. Neutralidade
Manter-se neutro. As discussões de opiniões são geralmente infrutíferas. A dimensão política de uma crise tem um potencial adicional de fricção. Evitar a divisão da equipa. Falar antes sobre significado e valores, ver ponto 9.
Objectivo: Unir a equipa através de um senso comum de propósito.
6. Organização
A crise é sempre um caos. Não há necessidade de choramingar sobre isso. A mudança permanente de entropia e ordem é o curso natural de todas as coisas. Neste campo dinâmico de tensão cria-se permanentemente algo novo. Se o fizer em equipa, use o caos para reflectir sobre estruturas antigas e, se necessário, substitua-as por outras mais significativas.
Objectivo: Dar às pessoas uma base de apoio com uma estrutura.
7. Empatia
Demonstre compaixão e seja solidário com as inseguranças e medos da sua equipa. Agir emocionalmente inteligente e usar o humor de uma forma construtiva. Isto exige que esteja no controlo da sua própria emocionalidade e não deixe que os sentimentos o dominem. Esta é uma questão de consciência e de prática.
Objectivo: Assegurar a produtividade com competência emocional
8. Gestão de conflitos
Os conflitos podem dividir uma equipa, dissolver a sensação de “nós” em ar rarefeito e sabotar o objectivo comum. A sua tarefa é a de instalar uma gestão de conflitos que apanhe as pessoas. Muitas vezes os gestores não querem lidar com isso ou são geralmente tímidos em relação ao conflito.
A minha dica: Abordar sempre os conflitos ao nível da solução. Reproduções e culpabilizações criam resistência. Não vale a pena entrar aqui em pormenores. Em muitos casos é suficiente para assinalar que reconheceu o conflito e depois trazer as partes envolvidas para uma discussão de solução. Depois exigir propostas concretas de soluções.
Objectivo: Reduzir a fricção causada por conflitos.
9. Valores
“Se queres construir um navio, não arranjes homens para arranjar madeira, atribuir tarefas e dividir o trabalho, mas sim ensinar os homens a ansiar pelo mar largo e interminável”.
Esta famosa citação de Antoine de Saint-Exupéry ilustra como os valores partilhados afectam a realização de um objectivo. Desenvolver valores partilhados que o aproximarão do seu objectivo como equipa. Mostrem aos vossos empregados o significado das suas acções e assim reforçam a sua motivação. Conduzir a sua visão desde o problema detalhado até ao quadro geral.
Objectivo: Reforçar a coesão com valores partilhados
10. Confiança
A confiança não é um instrumento de crise, mas uma característica importante da liderança moderna. Quer as pessoas estejam emocionalmente distantes ou fisicamente distantes, a confiança é a cola que as mantém unidas. Como líder, deve ser capaz de dar um salto de fé. A liderança por controlo foi ontem. Uma equipa que confia no seu capitão irá percorrer a milha extra.
Objectivo: Construir confiança para a liderança à distância.
11. Determinação
O dinamismo e a determinação evitam a estagnação e a paralisia. Recursos importantes na liderança, não há dúvida sobre isso. Os empresários bem sucedidos relatam frequentemente que ouvem o seu instinto. Se há demasiado tempo que se debatem com a tomada de decisões, recomendo a intuição.
Muitos estudos demonstraram, através de exames ao cérebro, que a intuição desencadeou uma acção antes que a decisão consciente ocorresse.
Objectivo: Ser um modelo a seguir com poder de decisão.
12. Luto-liderança
A liderança começa com a auto-liderança, na verdade ponto 1. Alfred von Herrhausen disse uma vez: “Se não sabe liderar a si próprio, não pode liderar os outros”. O que se entende exactamente por isto? É a vontade de se colocar lá fora e trabalhar com os seus próprios recursos. Auto-reflexão e desenvolvimento constante da sua personalidade.
O gestor de crises perfeito?
Não se torna um gestor de crises da noite para o dia. E um gestor de crise nunca está livre de erros. Não existe o gestor de crises perfeito. Os erros são parte da crise. Não há aqui lugar a arrependimentos. É importante ser factualmente claro e emocionalmente esclarecedor.
Alguns dos 12 campos correspondem certamente às nossas próprias capacidades e dons e não constituem um problema. Nos outros campos pode explorar os recursos não utilizados. Com o seu treinador de confiança, navegará em segurança através de águas tempestuosas enquanto traz estes novos recursos a bordo. A melhor altura para o fazer: agora. Porque ainda ninguém aprendeu a nadar em terra.
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