12 Elementos – Como um líder se torna um gestor de crise

12 elementos eficazes de liderança à prova de crise e o que se deve procurar como gestor

A gestão de crises é uma parte importante da boa liderança e muito mais do que a gestão de consequências desagradáveis. Um bom gestor de crises leva as pessoas com ele, activa recursos e agrupa forças a fim de alcançar soluções criativas em conjunto. Isto requer uma caixa de ferramentas bem abastecida, cujas ferramentas têm um impacto.

A gestão de crises é uma parte importante da boa liderança. Um líder faz mais numa crise do que apenas gerir consequências indesejáveis. Um bom gestor de crises leva as pessoas com ele, activa recursos e agrupa forças a fim de alcançar soluções criativas em conjunto. Isto requer uma caixa de ferramentas bem abastecida.

É claro que o gestor da crise não pendura o cinto de segurança apenas quando a criança já caiu à água. As competências fundamentais de crise estão certamente presentes de antemão. Neste artigo, saliento o impacto que o gestor de crises tem com competências em 12 áreas.

Em crise, a liderança torna-se inevitavelmente autêntica

Diz-se que uma gravidez revela a constituição básica de uma mulher. Se ela for boa, então a mulher florescerá mais na gravidez. Se ela for má, então a gravidez tornar-se-á um teste de resistência e terminará em doença.

O mesmo é o caso do empresário. Agora torna-se evidente o quão resistente ele é. Numa situação de crise tão abrangente, a constituição básica do capitão do navio a vapor da companhia torna-se aparente.

Os 12 campos para liderar em tempos de crise

Então o que faz de um capitão de empresa um gestor de crise? Precisa de competências em 12 campos.

1. Transparência

A base para uma liderança de confiança é a transparência. Os maus números são frequentemente ocultados com o argumento de que não se quer preocupar a equipa. Os rumores costumam fazer as rondas de qualquer maneira e desestabilizar a atmosfera. É melhor obter o compromisso da equipa com factos transparentes, comunicando abertamente aquilo por que estão agora a puxar.

Objectivo: Fazer com que todos se juntem a nós para ultrapassar a crise.

2. Comunicação

O “sentimento de nós” é um factor importante e é reforçado por uma linguagem de apreciação e apoio. A comunicação que funciona vem de uma linguagem positiva. A intuição necessária para isto é uma questão de formação, aqui está um exemplo. “Vamos descobrir” contém duas âncoras negativas. Uma delas é a mensagem subliminar “esforça-te mais”. A outra é a frase “fazer”. Na superfície, este é um termo coloquial. O subconsciente percebe a palavra como um vocabulário de guerra.

Uma melhor maneira de transmitir uma imagem positiva seria usar a frase “vamos unir-nos e encontrar uma solução juntos”. A comunicação passa na sua maioria por níveis subconscientes e não-verbais.

Objectivo: Reforçar o “sentimento de nós” com uma comunicação eficaz.

3. Participação

Envolva os seus empregados na procura de uma solução! Não tente resolver todos os problemas sozinho. Usar a inteligência do enxame e alargar o horizonte. Os pensadores laterais da equipa podem ser capazes de contribuir com impulsos importantes. Usar a sua capacidade de mudar a perspectiva para não se atolarem no nível do problema.

Objectivo: Mais competência na procura de soluções através de uma mudança de perspectiva.

4. Liderança

Conduza os seus empregados à autoliderança. Demonstrar como a boa autogestão como base ajuda a completar as tarefas diárias de forma mais eficaz, mesmo no escritório em casa. Ao fazê-lo, o ponto 12 não só é útil, como essencial.

Objectivo: Mostrar aos empregados como se gerirem bem.

5. Neutralidade

Manter-se neutro. As discussões de opiniões são geralmente infrutíferas. A dimensão política de uma crise tem um potencial adicional de fricção. Evitar a divisão da equipa. Falar antes sobre significado e valores, ver ponto 9.

Objectivo: Unir a equipa através de um senso comum de propósito.

6. Organização

A crise é sempre um caos. Não há necessidade de choramingar sobre isso. A mudança permanente de entropia e ordem é o curso natural de todas as coisas. Neste campo dinâmico de tensão cria-se permanentemente algo novo. Se o fizer em equipa, use o caos para reflectir sobre estruturas antigas e, se necessário, substitua-as por outras mais significativas.

Objectivo: Dar às pessoas uma base de apoio com uma estrutura.

7. Empatia

Demonstre compaixão e seja solidário com as inseguranças e medos da sua equipa. Agir emocionalmente inteligente e usar o humor de uma forma construtiva. Isto exige que esteja no controlo da sua própria emocionalidade e não deixe que os sentimentos o dominem. Esta é uma questão de consciência e de prática.

Objectivo: Assegurar a produtividade com competência emocional

8. Gestão de conflitos

Os conflitos podem dividir uma equipa, dissolver a sensação de “nós” em ar rarefeito e sabotar o objectivo comum. A sua tarefa é a de instalar uma gestão de conflitos que apanhe as pessoas. Muitas vezes os gestores não querem lidar com isso ou são geralmente tímidos em relação ao conflito.

A minha dica: Abordar sempre os conflitos ao nível da solução. Reproduções e culpabilizações criam resistência. Não vale a pena entrar aqui em pormenores. Em muitos casos é suficiente para assinalar que reconheceu o conflito e depois trazer as partes envolvidas para uma discussão de solução. Depois exigir propostas concretas de soluções.

Objectivo: Reduzir a fricção causada por conflitos.

9. Valores

“Se queres construir um navio, não arranjes homens para arranjar madeira, atribuir tarefas e dividir o trabalho, mas sim ensinar os homens a ansiar pelo mar largo e interminável”.

Esta famosa citação de Antoine de Saint-Exupéry ilustra como os valores partilhados afectam a realização de um objectivo. Desenvolver valores partilhados que o aproximarão do seu objectivo como equipa. Mostrem aos vossos empregados o significado das suas acções e assim reforçam a sua motivação. Conduzir a sua visão desde o problema detalhado até ao quadro geral.

Objectivo: Reforçar a coesão com valores partilhados

10. Confiança

A confiança não é um instrumento de crise, mas uma característica importante da liderança moderna. Quer as pessoas estejam emocionalmente distantes ou fisicamente distantes, a confiança é a cola que as mantém unidas. Como líder, deve ser capaz de dar um salto de fé. A liderança por controlo foi ontem. Uma equipa que confia no seu capitão irá percorrer a milha extra.

Objectivo: Construir confiança para a liderança à distância.

11. Determinação

O dinamismo e a determinação evitam a estagnação e a paralisia. Recursos importantes na liderança, não há dúvida sobre isso. Os empresários bem sucedidos relatam frequentemente que ouvem o seu instinto. Se há demasiado tempo que se debatem com a tomada de decisões, recomendo a intuição.

Muitos estudos demonstraram, através de exames ao cérebro, que a intuição desencadeou uma acção antes que a decisão consciente ocorresse.

Objectivo: Ser um modelo a seguir com poder de decisão.

12. Luto-liderança

A liderança começa com a auto-liderança, na verdade ponto 1. Alfred von Herrhausen disse uma vez: “Se não sabe liderar a si próprio, não pode liderar os outros”. O que se entende exactamente por isto? É a vontade de se colocar lá fora e trabalhar com os seus próprios recursos. Auto-reflexão e desenvolvimento constante da sua personalidade.

O gestor de crises perfeito?

Não se torna um gestor de crises da noite para o dia. E um gestor de crise nunca está livre de erros. Não existe o gestor de crises perfeito. Os erros são parte da crise. Não há aqui lugar a arrependimentos. É importante ser factualmente claro e emocionalmente esclarecedor.

Alguns dos 12 campos correspondem certamente às nossas próprias capacidades e dons e não constituem um problema. Nos outros campos pode explorar os recursos não utilizados. Com o seu treinador de confiança, navegará em segurança através de águas tempestuosas enquanto traz estes novos recursos a bordo. A melhor altura para o fazer: agora. Porque ainda ninguém aprendeu a nadar em terra.

Ava Hauser navigiert Führungskräfte durch die Stromschnellen massiven Wandels. Führung 4.0 versteht sie als die optimierte Verbindung von Selbstführung und Führung in Zeiten der Digitalisierung. Mit 20 Jahren Erfahrung im Coachingbusiness hat sie dafür ein Programm entwickelt, das ungenutzte Ressourcen aktiviert und die Selbstführung verbessert. So meistern Leader die Herausforderungen und erreichen bessere Resultate ohne persönliche Reibungsverluste. Sie ist Keynote Speaker und Expertin für [Selbst]Führung und Highperformance.

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