Hybride Führung – die Herausforderung der Zukunft?
Hybride Führung ist Führung an zwei Fronten - welche Kompetenzen braucht die Führungskraft im New Normal?
Nach der Führung virtueller oder dezentraler Teams kommt die neue Herausforderung auf Führungskräfte nach der Pandemie zu: Hybride Führung. Die letzten beiden Jahren haben gezeigt, dass Home Office ein Konstrukt ist, das funktionieren kann. Und dass mehr Arbeitsplätze dafür geeignet sind, als gedacht. Doch wie wirkt sich das auf die Arbeitswelt 2022 aus? Kehren alle zurück? Hybrid wir das Zukunftsmodell werden.
Aus der Technologie kennen wir den Begriff „Hybrid“ schon länger, z. B. aus dem Automobilbereich. Hybrid verbindet als sog. Brückentechnologie hier zum Beispiel einen klassischen Verbrennungsmotor mit dem Elektroantrieb. Seit einigen Monaten finden wir den Begriff Hybrid immer mehr in der Managementliteratur. An dieser Stelle steht der Begriff für die Vermischung von Arbeitsorten und -formaten. Zum Beispiel dem Home-Office einerseits und dem Arbeiten im Büro andererseits. Einfach gesagt: Hybrid verbindet unterschiedliche Ansätze.
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Alter Wein in neuen Schläuchen?
So ganz neu ist das Konzept eigentlich nicht. Aber die neuen Informationstechnologien bringen neue Formen und Möglichkeiten mit sich. „Hybride“ Teamarbeit gab es schon vor einigen Jahren. Nur eben nicht so gut unterstützt und so weit verbreitet. Gerade in vertrieblichen Organisationen oder internationalen Projekten wird schon lange standortübergreifend mit unterschiedlichen Kommunikationsmodellen zusammengearbeitet. Die Führung dieser Teams ist durchaus herausfordernd. Durch den Boom des Home-Office im Rahmen der Pandemie erreicht diese Mischform nun schlagartig fast alle Branchen und Unternehmen. Und viele Führungskräfte sind nicht darauf vorbereitet. (Artikel dazu: Führungsvakuum durch Wechsel ins Home Office? 5 Tipps für gute Teamarbeit)
Virtuelle Zusammenarbeit funktioniert – was ist hybrid anders?
Während des Lockdowns arbeiteten Teams häufig komplett online zusammen. Dabei hatten alle ähnliche Voraussetzungen, evtl. schwankend je nach Bandbreite oder technischer Ausstattung. Aber es waren eben alle online. In den Sommermonaten kehrte so langsam ein Teil der Belegschaft in die Standorte zurück, ein Teil arbeitet weiterhin im heimischen Büro. Finden Termine dann nach wie vor online oder wieder im Besprechungszimmer statt? Schalten wir die Kollegen von zu Hause auf den großen Bildschirm zu? Oder müssen diese zum Teammeeting eben physisch ins Büro kommen?
Unsicherheiten in der Führungsmannschaft
Neben fehlenden Best Practices stellen sich Fragen über Fragen – und diese werden zunehmend emotional diskutiert. Während die eine gerne wieder am Standort ist und die Routine und den direkten Kontakt genießt, hat sich der andere im Home-Office gut eingerichtet und kostet die Vorteile aus, die sich ihm bieten. Häufig sind die Unternehmen noch unschlüssig, welcher Weg der Beste ist. Das Einbeziehen von Home-Office Arbeitsplätzen ermöglicht Desk-Sharing und birgt so zusätzliche Einsparungspotenziale. Und die Technik ist schließlich schon vorhanden. Doch was ist der richtige Weg, das geeignete Modell der Zusammenarbeit? Wie machen es die anderen? Wo sind die Rolemodels, die man schnell kopieren kann? Die gibt es schlichtweg nicht.
Gleichbehandlung ist nicht Gleichberechtigung
Hinzu kommt, dass es sinnlos ist, alle Mitarbeitenden gleichzubehandeln. Ein Beispiel: Vielleicht möchte der eine Mitarbeiter gerne 2 Tage im Home-Office arbeiten, weil er sich dort besser auf konzeptionelle Themen konzentrieren kann und die wegfallenden Reisezeiten den Alltag erleichtern. Die Mitarbeiterin dagegen kommt lieber ins Büro, weil sie dort den komfortableren Arbeitsplatz hat und zu Hause kein eigenes Büro, in dem sie ungestört arbeiten kann. Macht es in diesem Beispiel Sinn, alle gleichermaßen zu zwei Tagen Home-Office die Woche zu verpflichten? Oder eben alle wieder für 5 Tage ins Büro zurückzuholen?
Mehrwert statt Regelwerk
Unternehmen gehen diese Herausforderungen unterschiedlich an. Während die einen klare Regelungen treffen und fordern, dass jeder Mitarbeitende zum Beispiel am Freitag zum Teammeeting am Standort erscheinen muss, geben andere grobe Rahmenwerke vor. Beispielsweise dass mindestens 2 Tage die Woche im Home-Office gearbeitet werden „soll“. Häufig drehen sich diese Regelungen um Organisatorisches. Dabei wäre es sinnvoller zu fragen, für welche Tätigkeit die physische Anwesenheit echten Mehrwert stiftet. Also wann bringt es Mitarbeitenden und Unternehmen einen Vorteil, wenn man sich real in einem Besprechungsraum zusammenfindet. Und wann ist eine virtuelle Teilnahme ebenso ausreichend?
Hybrid erfordert Investition in Technik und Meetingkultur
Hybride Meetings sind aufwändiger. Es braucht zumindest eine gute Telefonspinne oder ein vernünftiges Konferenztelefon. Und natürlich mindestens einen Bildschirm, auf dem die virtuell Teilnehmenden zu sehen sind. So ähnlich, wie das bei „Hart aber fair“ der Fall ist. Außerdem muss sichergestellt werden, dass die online zugeschalteten Kolleginnen auch verfolgen können, was im Raum passiert. Also, wenn etwa auf einem Flipchart notiert wird. Hilfreich ist ein Co-Moderator, der die Brücke zwischen den analogen und digitalen Teilnehmenden bildet. Es ist dafür zu sorgen, dass Wortbeiträge gleichberechtigt einfließen. Und auch Kommentare im Chat vorgelesen werden. Zudem müssen alle im Raum anwesenden eine hohe Disziplin bezüglich Nebengeräusche an den Tag legen. Das Schieben von Tassen auf dem Tisch, das Rascheln von Papier, Nebengeräusche, …, all das machen den Zugeschalteten die echte Teilnahme schwer.
Gestaltung der Büroräume hat Einfluss auf die Flexibilität des Teams
Es lohnt sich neben den technischen und zwischenmenschlichen Anforderungen auch die Gestaltung der Räumlichkeiten im Blick zu haben. Gerade unter dem Stichwort Desk-Sharing und Konferenztechnik sind ggfs. neue Raumkonzepte notwendig. Ziel aller Bemühungen muss schließlich immer sein, dem Team eine möglichst optimale Arbeitsumgebung zu schaffen. Denn Effizienz und Zielerreichung sind letztendlich ja das gemeinsame Ziel. Und dazu sind eben auch räumliche, ggfs. bauliche, Veränderungen erforderlich. Es ist nicht realistisch und klassischen Büroräumen optimale hybride Zusammenarbeit zu gestalten.
Das Team sollte mitreden bei der Ausgestaltung
Wie findet die hybride Führungskraft nun die passende Lösung? Nicht alleine. Das ist klar. Im Idealfall handelt es sich hier um einen Prozess, der gleichzeitig das Teambuilding unterstützt. Vorgaben von oben führen nicht zum Ziel. Nämlich, dass das Team optimal zusammen arbeiten und eine gute Performance bringen kann. Die Ausgestaltung hat viel mit Erwartungsmanagement, Bedürfnisklärung und verbindlichen Regeln zu tun. Das muss im Team gemeinsam erfolgen. Vermutlich in mehreren Workshops. Entscheidend ist die Offenheit aller und ein vertrauensvoller Umgang mit allen Ängsten, Sorgen und Wünschen.
Zentraler Punkt sind die Teamwerte, Fokus die Teamziele
Ganz schnell landen wir in einer Wertediskussion. Deshalb ist es sinnvoll, sich immer am Teamziel zu orientieren. Also zum Beispiel zu fragen, was denn der Unternehmensbeitrag des Teams ist. Welchen Nutzen wir als Team stiften. Was unsere Vision als Team ist. Daraus und aus den Unternehmenszielen leiten sich die Teamziele ab. Gerade wenn es emotional wird, hilft die Klarheit dem Moderator, die Diskussion wieder auf ein zielführendes Niveau zu bringen. Fingerspitzengefühl und Moderationskompetenz sind gefragt.
Es kann sich lohnen Unterstützung zu holen
Da die Führungskraft selbst Teil des Teams ist und in der Regel eigene Erwartungen und eine Meinung zur Ausgestaltung der hybriden Zusammenarbeit hat, kann es sinnvoll sein, sich eine neutrale Moderatorin zu holen. Häufig können Kollegen oder Kolleginnen der Personal- oder Unternehmensentwicklung hier unterstützen. Auch in Innovationseinheiten sind i.d.R. Menschen mit Moderationskompetenz vorhanden. Sollte das nicht der Fall oder zu wenig Kapazität vorhanden sein, hilft der Blick nach außen.
Kommunikation ist das A und O der (hybriden) Zusammenarbeit
Grundsätzlich ist ein wertschätzender und zielgerichteter Kommunikationsprozess für die Zusammenarbeit über Distanzen und mit Kollaborationstools der zentrale Erfolgsfaktor. Nicht „aus den Augen, aus dem Sinn“, sondern ein Gemeinschaftsgefühl, das physische Distanz überbrückt. Denn Fakt ist, dass physische Distanz nicht gleichzeitig psychologische Distanz bedeutet.
Hybride Führung bedeutet Investition ins Team.
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