4 Schritte zur Entlastung des Managements und Beseitigung des Engpasses
Mit diesen vier Schritten schaffen Sie eine Grundlage, die das Management entlastet und den Flaschenhals abschafft
Spüren sie den Engpass, den sogenannten „Bottle Neck“? Druck oben bei der Führung, gestaute Frustration bei den Mitarbeitenden. Je enger der Flaschenhals ist von überlastetem Management und belasteten Angestellten, desto weniger werden Sie in Entlastung und offenen Raum für Neugestaltung kommen. Die 4 Schritte der Bottle-Neck-Erweiterung-Kette können hier Abhilfe schaffen.
Führungspositionen zeichnen sich in der Regel dadurch aus, für möglichst viel Verantwortung zeigen zu müssen – Schnell ist so das Flair für Neues frisch gebackener Manager und Managerinnen ermüdet. Statt Wegweiser zu kreieren, verstrickt man oder frau sich schnell im Mikromanagement, beginnt zu kontrollieren oder sogar selbst zu agieren – bei Dingen, wofür eigentlich Andere zuständig sein könnten.
Gefragt im Umkreis, was das Motiv ist für mehr Autonomie, Selbstorganisation und Dergleichen ist in Unternehmen, war ich erstaunt: Veränderung hin zu ermächtigten Teams, die viel selbst bestimmen können, ist nicht primär von aussen initiiert. So könnte man denken, beispielsweise, was zu tun wäre, um die Generation Y anzuziehen (= also die ab 2000 Geborenen). Dem ist nicht so, obwohl es sicherlich wichtig ist, diesen Aspekt zu beachten, Stichwort Fachkräftemangel. Überraschenderweise kommen aber die nachhaltigsten Initiativen, möglichst mit viel Entscheidungsmacht ausgestattete Teams zu fördern, vom Management selbst. Wie kommt das?
Index
Chefs und Chefinnen sind alleine
Führungskräfte, Chefs und Chefinnen leiden, denn sie denken, sie müssen was fürs Team tun:
- Richtig delegieren
- Leute „drin“ halten
- Informieren
- Vor allem: Personen die „nicht richtig“ wollen, in die richtige Richtung lenken
- Eventuell steht auch das Szenario eines Kulturwechsels an, der dann irgendwie auszugestalten wäre…
Kurzum: Es lastet viel auf ihnen und die volle Verantwortung liegt auch bei ihnen – und zwar alleine. Und da sind wir beim Flaschenhals: es staut sich alles bei den Führungskräften, schlimmstensfalls herrscht eine Kultur des Hochspielens; oben soll bitte entschieden werden. So bleiben Dinge liegen und Vorgesetzte, Team- und andere Leitungspersonen sind überlastet.
Verantwortung wird nach oben delegiert
Beispielsweise sieht das so aus, dass selbst Führungspersonen nach oben schieben und der Chef vom Ganzen (in diesem Fall eine Kommune, in der ich beratend tätig war) hat 70 Mails am Tag, über die er befinden soll. Der Unterchef ist so „fein raus“, wer er die Verantwortung nach oben abgibt. Und dies ganz besonders, wenn er „eigentlich eine andere Meinung hat“ oder ihn das Traktandum langweilt. Sowas fühlt sich für die Führungskraft „weiter oben“ nicht lustig an und sie wird sich vielleicht fragen: welche Möglichkeiten zu handeln ergeben sich für mich?
Der Initiator, vermehrt selbstständige Teams zu kreieren, liegt nun genau hier: Wird die Verantwortung nach unten zurück delegiert, ist „oben“ mehr Luft. Darum geht es doch auch, oder? In Führung zu sein soll nicht nur Mikromanagement heissen, sondern es gilt in eine Haltung zu kommen, dass an verschiedenen Orten Verantwortung wahrgenommen wird. In Zeiten von New Work und unsicheren Planungshorizonten geht es stärker als je um Koordination und das Ermöglichen von Dingen. Um Ermächtigung, Coaching, aber auch Abgrenzung und Selbstmanagement.
Die Führung muss sich bewegen – 4 Mögliche Schritte
Kehren wir zum Flaschenbild zurück: Das Bottle-Neck bei der Führung nimmt weiter zu. Dies ergibt verschiedene Stauungen bei den leitenden Angestellten, die sich auch atmosphärisch auswirken. Es entstehen schlechte Gefühle nach unten, denn diejenigen „im Stau“ reden schlecht nach oben; sie fühlen sich zu wenig berücksichtigt, müssen warten. Die Freude am „liefern“ nimmt ab, wenn das Gelieferte dann in einer Pipeline liegt.
Mitarbeitenden verstummen und werden schlimmstenfalls selbstherrlich, wo sie es nicht sein sollten; das Vertrauen nimmt ab, weil aller Augen nach oben gerichtet sind.
Spätestens jetzt muss Führung transformieren. Am besten mit einem Plan und Vorsatz: Die 4 folgenden Kettenglieder ergeben ein neues Ganzes, wo alle Beteiligten mit ihrer Hingabe fürs Ganze mehr zum Glänzen kommen:
Schritt 1: Der Klassiker-Tipp von Führung – Vertrauen geben.
Versuchen Sie – sollten Sie nicht schon wertschätzend und potentialorientiert über Ihre Mitarbeitenden denken – die Richtung Ihres Denkens ändern. Die Angestellten sind angestellt, um etwas zu bewirken und zu erreichen. Nicht, um vor dem Rotlicht-Stoppschild zu stehen. Diese Potentiale sollten sich einbringen dürfen.
Es geht hier ums Menschenbild und danach um fordern und fördern. Ein Menschenbild – bei dem man negativ voreingenommen ist, bringt leider kein Leben in die Bude, sondern bremst.
Viele haben nun Angst vor defätistischen Mitarbeitern; diese würden nicht wollen und zuweilen auch nicht „können“. Ja, die gibt es. Diese müssen Sie ja nicht unbedingt diese für grosse Taten auswählen. Lassen Sie den Spirit, den Sie als Vorwärtskommen wünchen, bei den richtigen Leuten aufblühen. Es darf ruhigere Mitarbeitende geben, die „ihren Job“ machen, solange sie ihn verlässlich gut machen. Ihre Stützen sind die, die Sie mit Ihren Ideen vertraut machen sollen und so ermuntert werden – auch mittels Ihrem Vertrauen – wirklich etwas beizutragen. Dies ist ein erster Schritt, dass Sie Verantwortung ein Stück abgeben in die Potenz Anderer und in diese Vertrauen. Versäumen Sie es aber nicht, die anderen Mitarbeitenden in den Fluss der Dinge einzubeziehen, denn sie sollen ruhig sehen, dass es prachtvoll und gewinnend vorwärtsgehen kann. Sie verändern so den Geist in Ihrem Office.
Passend dazu: Mit optimiertem Informationsfluss Vertrauen stärken
Schritt 2: Transparenz ist alles
Fangen Sie an – auf der Basis dieses Vertrauens – Informationen zu teilen. Erst wenn Mitarbeitenden voll im Bild sind, schöpfen Sie aus Ihrem Eigenen zugunsten des Ganzen. Das heisst auch: überlegen Sie, wie Sie Transparenz dauerhaft herstellen. Ohne dass Sie selbst immer der – genau – Flaschenhals sind. Gibt es automatisierte „Leitungen“ z.B. aus einem Cockpit oder Dashboard, die Sie öffnen möchten? So schlagen Sie mehrere Klappen, denn Sie müssen nicht alles selber machen.
Auch die Holschuld ist eine in Vergessenheit geratene Tugend. Ermuntern oder ermahnen Sie, die Informationen einzufordern, wenn jemand sie benötigt. Eine Kultur der Transparenz sollte für alle gelten. Und schaffen Sie Raum, wo das Gefundene und das Wichtige geteilt wird. Krempeln Sie Sitzungsordnungen um und beginnen Sie mit dem Teilen von Informationen. Im Kreis reihum versteht sich, damit jeder und jede sich angesprochen fühlt und mit-teilt. Gehen Sie sorgsam und bewusst mit allfälligen Feedbacks um. Informationen, die auf einem ganz persönlichen Transparenz-Prinzip beruhen, gehören verdankt und werden ernst genommen. Wichtig ist: Sie müssen sich und den Anderen Zeit geben, sich dergestalt entwickeln zu dürfen.
Schritt 3: Schaffen Sie Klarheiten über Prozesse
Der beste Vorsatz nützt nichts, wenn seine Umsetzung nicht mitgedacht ist. Geben Sie Verantwortungen ab, indem Sie Entscheidungen aufgrund eines funktionierenden Informationsaustausches sich fällen lassen. Aber achten Sie – und als Führungsperson liegt hier Ihre Verantwortung – darauf, dass eine Entscheidung auch umgesetzt werden soll. Sind entsprechende Prozesse definiert, angepasst und sich die Stakeholder, die auch an den Prozessen beteiligt sind, informiert?
Überlegen Sie schliesslich auch, welche Mikroentscheidungen Sie wegdelegieren können, indem Sie Rahmenbedingungen festlegen: wer darf redaktionell ändern, wenn materiell alles klar ist? Wie hoch darf ein finanzieller Entscheidungsspielraum sein, den Mitarbeitenden ausschöpfen dürfen? Erst mit dem Rahmen gelingt einer vermehrte Verantwortungsübergabe. Definieren Sie zudem Ihre Erwartungen. Das merken Sie sehr genau daran, wann Sie merken, dass Sie sich etwas erwünscht hätten, erwarten oder wenn Sie unzufrieden sind mit Prozessen. Erspüren Sie den „Tatbestand“ und setzen Sie die Regeln auf, was Sie benötigen, um sich sicher zu fühlen. Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden darüberhinaus auch mitbestimmen, was Sie benötigen: von Ihnen, von den Kollegen und Kolleginnen.
Schritte 4: Geben Sie sich Zeit und geben Sie Raum für die Persönlichkeitsentwicklung – von allen!
Mit den richtigen Leuten läuft es erst. Sie haben als Führungsperson Verantwortung und die Kompetenz, Ihre Mitarbeitenden dahin zu entwickeln, wo Sie sie haben möchten. Das funktioniert mit Vertrauen und Transparenz und Prozessen, hat aber auch eine persönlichen Anteil. Sie werden merken, dass es nicht allen Mitarbeitenden gegeben ist, mitdenken zu wollen und Verantwortungsbereitschaft zu signalisieren. Oder Sie werden Unsicherheiten feststellen; oder statt Vertrauen auf Zynismus stossen. Es gibt verschiedene Stadien vernachlässigter oder sich selbst überlassener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Oft ist es nicht böse Absicht oder Schlendrian, sondern zu wenig gepflegte Kultur eines Anfordernisses, sich einzubringen und teilzuhaben.
Herbeizaubern und – wünschen lassen sich die ermächtigten Mitarbeiter und Teams nicht. Sie müssen schon dran bleiben. Und Sie müssen insbesondere informieren, welche Verhaltensweisen und somit auch Fähigkeiten verlangt sind. Teilnahme zu praktizieren erfordert ein erhebliches Mass an Selbstkenntnis, Mut und Angstmanagement. Es liegt also am Management, das den Flaschenhalt erweitern will und freien Fluss schaffen will, zu sensibilisieren, aufzuklären und gegenbenefalls Selbstorganisationskompetenzen mit Trainings sensibel zu vermitteln. Kein Weg zu selbstbewussten und teilhabenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgt mit Zaubertrick und Wunschdenken. Sie müssen hier strategisch einen kulturellen Wandel wünschen und angehen. Und Ihr Leitstern ist: das Management entlasten – Mitarbeitenden ermächtigen.
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