Fünf Thesen für die erfolgreiche digitale Transformation

Wie man die digitale Transformation meistern kann

Die Einschätzungen zum Entwicklungsstand von Schweizer Unternehmen in der digitalen Transformation zeigen ein ambivalentes Bild. Während sich die meisten Schweizer Unternehmen noch im Stadium der digitalen Dinosaurier befinden (Hochschule für Wirtschaft in Zürich, 2017), zeigt eine Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement (I.FPM) (link) der Universität St.Gallen, dass Führungskräfte ihr Unternehmen bezogen auf die technischen Aspekte der digitalen Transformation bereits gut aufgestellt sehen (Bruch & Block, 2017). Die Seite der Kulturtransformation scheint hingegen tatsächlich unzureichend entwickelt zu sein und sich zum primären Engpass der erfolgreichen Digitalisierung in Unternehmen zu entwickeln. Dabei ist zunächst einmal wichtig zu verstehen, wie die Digitalisierung die Kultur im Unternehmen überhaupt verändert. Insbesondere ermöglicht die Digitalisierung eine ganz neue Art und Weise der Zusammenarbeit. Die Mitarbeitenden arbeiten vermehrt örtlich flexibel und in verschiedenen Teams. Dies erfordert von den Führungskräften ein neues Verständnis von Führung. Des Weiteren wird von den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung und Flexibilität erwartet. Diese erfolgreiche Gestaltung der New Work Transformation ist eine der zentralen Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Digitalisierung.

Nur 6% der Unternehmen sind erfolgreich in der neuen Arbeitswelt angekommen

Die New Work Transformation wird für fast jede Organisation ein entscheidender Erfolgsfaktor der Zukunft. Allerdings kann die Transformation der Arbeitswelt auch zu Widerständen, mehr Konflikten oder Überforderung bei den Mitarbeitenden führen. Daher gibt es durchschnittlich auch nur 6% sogenannter erfolgreicher Pioniere, also Unternehmen, die den Schritt in die neue Arbeitswelt erfolgreich gemeistert haben (Bruch, Block & Färber, 2016). Diese Unternehmen unterscheiden sich von anderen insbesondere durch ihre Arbeitskultur 4.0 und damit ihre Fähigkeit, die Kultur an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Wenn Unternehmen die digitale Transformation ernst nehmen und sie verbinden mit einer New Work und Kultur-Transformation, entstehen neue, ungeahnte Möglichkeiten. Im Unternehmen wird sehr viel Energie und Dynamik freigesetzt und damit sind Innovation, Leistung und Mitarbeiterbindung deutlich erhöht.

Die GKB ist wegen ihrer Kulturarbeit Vorreiter in der digitalen Transformation

Ein Unternehmen, welches die Herausforderungen der Digitalisierung und des damit verbundenen Kulturwandels aktiv gestaltet, ist die Graubündner Kantonalbank (GKB). Durch eine bewusste Entwicklung der Unternehmenskultur konnte sich die Traditionsbank zu einem Pionier der Digitalisierung in ihrer Branche entwickeln.

Darüber hinaus wird die GKB u.a. wegen ihrer Kulturtransformation seit Jahren als attraktivster Arbeitgeber der Schweizer Bankenbranche bewertet (Handelszeitung, 2017). In unserer langjährigen Zusammenarbeit im Rahmen von Kultur- und Leadershipdevelopment bei der GKB sind in Bezug auf die erfolgreiche Digitalisierung dabei fünf Schlüsselthemen herausgekommen:

1. Digitalisierung beginnt bei der Unternehmensstrategie

Eine unternehmensweite Digitalisierungsstrategie bildet den zentralen Ausgangspunkt für die Digitalisierung in der Bank. Verschiedene Banken investieren viel in die Digitalisierung. Oft ist dabei jedoch zu beobachten, dass sie sich in Einzelaktivitäten verlieren, ihre Initiativen nicht bündeln oder die technische Transformation von Prozessen und Produkten nicht konsequent mit der Entwicklung von Leadership und Kultur verbunden wird.

Im Gegensatz dazu verfolgt die GKB eine integrierte Digitalisierungs-Strategie mit einem starken Gewicht auf Kultur- und Leadershipfragen. Diese Strategie zeigt auf, welche Ziele mit der Digitalisierung verfolgt werden. Es gibt ferner eine digitale strategische Road-Map, die beschreibt, welche strategischen Massnahmen in welcher Reihenfolge und Priorität realisiert werden sollen. Es ist für die Mitarbeitenden im Unternehmen zentral, dass sie verstehen, was die Digitalisierung für sie persönlich bedeutet und wie sie mitgenommen und unterstützt werden. Daher wurde in der Road-Map der GKB auch aufgezeigt, wie sich Personalarbeit und Leadership im Unternehmen im Zusammenspiel mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen verändern. Hierdurch ist die Digitalisierung und die damit verbundene Kulturtransformation bei der GKB fest in die strategische Ausrichtung eingebunden und für alle Beteiligten gibt es ein klares Ziel der Digitalisierung.

2. Die digitale Transformation entfaltet sich auf Basis einer bewussten Entwicklung der Unternehmenskultur

Viele Unternehmen sind von der technischen Seite her bereits gut auf die Digitalisierung vorbereitet. Um die volle Unterstützung der Mitarbeitenden zu erhalten und die Vorteile neuer Produkte und Prozesse überhaupt realisieren zu können, ist für den Erfolg der Digitalisierung auch eine begleitende Kulturtransformation unabdingbar. Denn werden die Mitarbeitenden mit den Herausforderungen der Digitalisierung alleine gelassen, kann dies schnell zu einem Gefühl von Kontrollverlust und Verunsicherung, Widerständen oder Überforderung führen.

Die GKB hat ihre Digitalisierungsstrategie von Beginn an mit ihrer bereits seit langer Zeit verfolgten bewussten Entwicklung der Unternehmenskultur verbunden. Dabei ging es vor allem darum, alle relevanten Bereiche im Unternehmen an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Die Kulturtransformation bei der GKB umfasst hierbei viele Bereiche, von der Gestaltung neuer Formen der Zusammenarbeit, der Weiterentwicklung der Personalarbeit bis hin zur Entwicklung eines modernen Führungskonzeptes für das Zeitalter der Digitalisierung. So ist es der GKB gelungen, die Kulturtransformation nicht als isoliertes Projekt einer Abteilung zu gestalten, sondern partizipativ und gemeinschaftlich im Unternehmen zu implementieren. Hierdurch wurden Widerstände überwunden und es wurde eine produktive Energie für den Wandel im Unternehmen freigesetzt.

3. Den Mitarbeitenden muss die Angst vor der Digitalisierung genommen werden

Digitalisierung bringt in den meisten Unternehmen eine Veränderung der Kompetenzanforderungen, einem Wegfallen einiger Aufgaben und zum Teil grundlegende Umstrukturierungen, mit sich. Daher sind Gefühle der Ungewissheit und Angst über die Zukunft im Zuge der Digitalisierung verbreitet. Die Gefahr ist, dass die Digitalisierung nicht als Chance, sondern von vielen als Bedrohung empfunden wird. Viele Unternehmen ignorieren diese Ängste, nehmen sie nicht ernst genug oder unterschätzen die Notwendigkeit, offen über die Digitalisierung zu informieren, Mitarbeitende zu involvieren und mit ihnen über ihre persönlichen Perspektiven, Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten zu sprechen.

Die GKB musste sich ebenfalls dieser Herausforderung stellen. In der Bank verändern sich einige Aufgabenprofile stark, während andere sogar wegfallen und wieder andere ganz neu entstehen. So wurden bei der GKB im Rahmen der digitalen Transformation neue Stellen und Rollen geschaffen (bspw. Multi Media Producer, Data Warehouse Analysten, Workflow Designer) – Berufsbilder, die in einer Regionalbank bisher nicht zu finden waren. Um den Mitarbeitenden die Folgen der Digitalisierung auf die Produkte und Arbeitsabläufe der GKB aufzuzeigen, wurde die sogenannte Digitale Roadshow durchgeführt. An 20 Grossgruppenveranstaltungen wurden den 1‘000 Mitarbeitenden an verschiedenen Stationen neu entwickelte Lösungen vorgestellt (wie z.B. das Mobile-Payment oder der digitale Finanzassistent). Unsicherheit wurde zum Teil hierdurch bei den Mitarbeitenden bereits abgebaut. Einen weiteren zentralen Beitrag leistete hierzu die Kompetenzentwicklung.

4. Die Digitalisierung erfordert neue Kompetenzen von den Mitarbeitenden

Neben der Veränderung der Berufsbilder beinhaltet die Digitalisierung auch eine neue Form der Zusammenarbeit im Unternehmen. Durch die Verwendung moderner Kommunikationstechnologien können Mitarbeitende und ganze Teams oder Abteilungen örtlich flexibel arbeiten. Klassische Hierarchien werden zunehmend aufgelöst und die Mitarbeitenden arbeiten vermehrt selbstbestimmt. Für viele Unternehmen ist es schwer diesen Schritt zu gehen und oftmals fehlen bei den Mitarbeitenden und insbesondere auch bei den Führungskräften die nötigen Kompetenzen für die Arbeitswelt 4.0. Wenn Unternehmen die erforderliche Kompetenzentwicklung unterschätzen oder zu spät in diesen Prozess investieren, realisieren sie die Vorteile der neuen Möglichkeiten nicht oder sie machen anfangs oft sogar schlechte Erfahrungen.

Die GKB setzt schon seit Jahren auf eine Weiterentwicklung ihrer Angestellten, um diese für die Digitalisierung fit zu machen. Im Rahmen von Workshops und Coaching werden zum einen Schlüsselqualifikationen gefördert: Problemlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Flexibilität, Kreativität, mitunternehmerisches Denken und Handeln sowie Innovationskraft. Weiter ist es wichtig, auch die technischen Kompetenzen zu entwickeln. So orientiert sich die GKB beispielweise in Zukunft daran ihre Kunden mit Tablets interaktiv zu beraten. Hierzu wurden die Kundenberater in einem ersten Workshop mit den neuen Produkten und im Umgang mit IPads geschult. Dadurch wurde den Beratern die Angst vor der Veränderung genommen und es wurde klar, welches Potenzial die Digitalisierung für die Kundenberatung bietet.

5. Digitalisierte Unternehmen brauchen eine neue Form der Führung

Neue Arbeitsformen führen nur zu Erfolg, wenn sie durch eine neue Form der Führung begleitet werden. Wenn von den Mitarbeitenden eine höhere Flexibilität, Kreativität, Selbstkompetenz und mitunternehmerisches Denken und Handeln gefordert wird, hat die alte Management Vorstellung des «Command & Control» seine Bedeutung verloren. Einigen Unternehmen fehlt der Mut, im Rahmen der New Work Transformation auch die hierarchische Führung in Frage zu stellen, während andere wiederum stark die Hierarchie und Managementelemente abbauen, dabei aber versäumen, wirkliche Leadershipkompetenz aufzubauen. Es steigt dann die Gefahr, dass der Abbau von Management mit einer Laissez-faire Führung, also Nicht-Führung einhergeht, Mitarbeitende sich vernachlässig fühlen oder Verantwortungsdiffusion auftritt. Jede Form der Transformation der Arbeitsformen sollte daher begleitet sein durch eine Transformation und Entwicklung der Führung, die weit mehr beinhaltet als ein Abbau von Hierarchie und Bürokratie. Im Zentrum stehen sollten hier Aufbau von Vertrauen, inspirierende Führung und Empowerment.

Die GKB hat erkannt, dass ein moderner Führungsstil, in welchem Vorgesetzte Vertrauen zeigen, als Mentor auftreten und die Mitarbeitenden aktiv unterstützen, zentral für den Erfolg der Digitalisierung ist. Ferner sind Begriffe wie «Empowerment» oder «Loslassen» Schlüsselbegriffe einer modernen Führung. So betrachtet, bedeutet Leadership «Führen entlang der Menschen und ihren Potenzialen» – bis hin zur Förderung von Shared Leadership, d.h. Entwicklung und Übergabe von Führungskompetenzen an die Mitarbeitenden selbst. Die GKB hat hierfür seit bereits zehn Jahren die Führungsentwicklung im Rahmen von Weiterbildungen und Workshops als zentrales strategisches Ziel definiert. Regelmässige Führungsworkshops zu inspirierender Führung, organisationaler Energie und Kulturentwicklung sind seither zentraler Bestandteil der Fortbildung bei der GKB. Hierdurch konnten bestehende Denkweisen aufgebrochen werden und gezielt eine moderne Führungsvision im Unternehmen implementiert werden.

 

Fazit

Das Beispiel der GKB zeigt gut auf, dass eine digitale Transformation nur erfolgreich ist, wenn sie durch eine Kulturtransformation begleitet wird. Die GKB ist der Pionier der digitalen Transformation in der Branche. Und dies ist kein Zufall. Vielmehr hat die Bank durch eine systematische Entwicklung von Leadership und Kultur ein Engagement, Vertrauen und eine Changefähigkeit entwickelt, die ihr nun ermöglicht, die Digitalisierung mit Speed umzusetzen. Dies zeigt auch, dass für die erfolgreiche Digitalisierung keine kulturellen Massnahmen als Randerscheinung oder oberflächliche ad hoc-Aktionen greifen können. Vielmehr ist eine Digitalisierung nur dann erfolgreich, wenn sie die Tiefenstrukturen des Unternehmens berücksichtigt und unter die Oberfläche geht.  Dabei ist es vor allem auch wichtig die digitalen Kompetenzen der Mitarbeitenden zu stärken. Geschieht all dies, so wird die digitale Transformation schnell zum Erfolg. Alle Unternehmen, welche aber eher auf der Oberfläche oder mit wenigen Massnahmen schnell eine Kulturtransformation «einkaufen», werden diesen Erfolg nicht haben. Entscheidend ist ein Prozess der authentischen Transformation, sowie des richtigen kulturellen Mindsets im Unternehmen.

 

Der Artikel wurde gemeinsam mit Alexander Villiger (GKB) und Manuel Fleschhut (Universität St.Gallen) verfasst.

Literaturverzeichnis

Bruch, H. & Block, C. (2017). Top Management zwischen Digitalisierung und Arbeitswelt 4.0. Leadership-, HRM- und Kommunikationsstrategien bei Schweizer Unternehmen.
Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2016). Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen (Tob Job Trendstudie 2016, Hrsg.).
Handelszeitung. (2017). Ranking: GKB beliebtester Arbeitgeber für Banker (Handelszeitung, Hrsg.). : Handelszeitung.
Hochschule für Wirtschaft in Zürich. (2017). Digital Switzerland 2017 (Hochschule für Wirtschaft in Zürich, Hrsg.), Zürich.
McKinsey. (2017). Digital success requires a digital culture. An old-world organization will doom your reinvention for the new world (McKinsey Global Institute, Hrsg.).

«Erkenntnisse der Wissenschaft gilt es zu nutzen, um verantwortungsvoll unsere Zukunft gemeinsam zu gestalten.» Direktorin des Instituts für Führung und Personalmanagement, Universität St. Gallen Heike Bruch ist Leadership-Professorin an der Universität St. Gallen. Sie studierte Betriebs-wirtschaftslehre an der Freien Universität Berlin und promovierte an der Universität Hanno-ver. Seit 2001 ist Heike Bruch Professorin und Direktorin des Instituts für Führung und Perso-nalmanagement der Universität St.Gallen. Sie ist u.a. im Vorstand der DGFP (Deutsche Gesell-schaft für Personalführung), Präsidentin der Academic Jury des Wings of Excellence Award und wissenschaftliche Leitung von TOP JOB. Sie berät Top Führungskräfte in ganz Europa auf den Gebieten Leadership, Energie und Kultur-Change. Im Jahr 2016 gründete sie das Spin-off energy factory St. Gallen. Für ihre wissenschaftlichen Leistungen wurde Heike Bruch bereits mehrfach ausgezeichnet, unter anderem 2017 erneut als führende Wissenschaftlerin in der Personalforschung im deutschsprachigen Raum sowie im Jahr 2017 durch die erneute Wahl unter die TOP 100 Frauen der Schweiz.

Die Kommentarfunktion ist geschlossen.