Organisation de la transformation numérique – reconstruction des entreprises

À quoi ressembleront les organisations à l'avenir et quels seront les effets de la transformation numérique sur les formes d'organisation ?

Lorsqu’il s’agit de transformation numérique (article complémentaire : Numérisation vs. transformation numérique), les entreprises posent généralement toujours les mêmes questions de base qui influencent l’organisation :

  • Qui doit piloter la numérisation ?
  • Quel est le meilleur modèle d’organisation au sein de l’entreprise pour la transformation numérique ?

Ce sont des questions importantes, mais la plupart du temps, on y répond trop tôt et trop rapidement. Une mauvaise décision dans ces domaines peut avoir un impact important sur les entreprises et les mettre sur la mauvaise voie à long terme. Souvent, on peut également constater que les entreprises se précipitent dans la numérisation et procèdent à la transformation numérique sans avoir une réelle compréhension de leurs propres objectifs et sans plan à long terme.

Les entreprises peuvent être dans une bien meilleure position pour la transformation numérique si elles définissent d’abord les objectifs généraux, choisissent stratégiquement le modèle numérique qui convient à leur organisation et à leurs capacités, et introduisent aussi les stratégies générales progressivement et soigneusement dans l’organisation. La simple exécution de projets individuels et de « silos » dégénérera à long terme en frustration, en échec et surtout en gaspillage d’argent.

Mais toute la numérisation et ses effets sur l’organisation ne changent pas les principes de la conception organisationnelle ou de la gouvernance. Les œuvres numériques et les nouvelles œuvres peuvent ne pas s’intégrer dans les modèles traditionnels. Ici, les gestionnaires et les cadres sont particulièrement mis au défi d’adapter les modèles sans déchirer la structure.

Où commence la mise en œuvre de la numérisation

Pour de nombreux PDG, il devient rapidement évident qu’ils veulent confier la responsabilité de la numérisation à quelqu’un d’autre. Ils ont donc rapidement engagé un responsable du numérique (CDO) et ont établi un programme pour commencer où. Mais ces actions rapides et inconsidérées peuvent rapidement entraîner des problèmes plus importants au lieu d’apporter des avantages.

Un principe doit être clair pour toutes les entreprises et compris par chaque dirigeant. La numérisation et la transformation numérique ne sont pas des ordinateurs et des téléphones mobiles. Ils concernent d’innombrables domaines, tous en rapport avec le client. Qu’il s’agisse de marketing, de back office, de promotions en magasin, de prise de décision basée sur des données, de comptabilité et bien plus encore. La numérisation touche tous les domaines d’une entreprise et cette décision devrait être prise de manière tout aussi importante.

C’est exactement ce qui se reflète dans l’organisation et la gouvernance. Une entreprise qui ne parvient pas à établir des rôles numériques, une autorité et un processus décisionnel clairs pour la transformation numérique devra toujours faire face à des revers et des échecs majeurs dans la transformation. De la même manière, un modèle entièrement nouveau créé de toutes pièces peut entraîner des frictions qui submergent les équipes et les fonctions existantes et affectent négativement leurs performances.

En d’autres termes, toute entreprise qui veut mettre en œuvre sa transformation numérique est confrontée à une multitude de questions et d’opportunités. Certaines questions portent sur la stratégie, d’autres sur les fonctions, d’autres encore sur la gestion et d’autres encore sur la culture. Les entreprises doivent donc prendre des mesures claires qu’elles souhaitent adapter et réaliser au niveau stratégique, et cela doit également se faire au niveau de l’organisation et de la direction.

Nous montrons à quoi pourrait ressembler un tel modèle, sur le chemin évolutif que suit habituellement une organisation entièrement numérisée.

Objectifs et stratégies numériques pour les entreprises

Même à l’époque de l’électrification, c’était un problème auquel les entreprises ne s’adaptaient pas. Les usines s’orientaient encore comme si elles étaient dirigées par des machines à vapeur, même si ce n’était plus le cas. De tels phénomènes se sont produits à maintes reprises dans l’histoire, et ils se produiront encore.

Les organisations se contentent généralement de numériser leurs systèmes existants et ne repensent généralement pas les éléments de base de leur organisation. En effet, la transformation numérique d’une entreprise implique que les hypothèses de base doivent être complètement repensées et que de nouvelles approches doivent également être trouvées. Cela peut conduire à de nouvelles opportunités dont les entreprises peuvent tirer profit.

Ces possibilités sont également créées par la technologie elle-même. La croissance exponentielle des largeurs de bande, de la puissance de calcul et de la taille du stockage entraîne également une remise en question fondamentale pour les entreprises. Les modèles linéaires ne sont plus durables et doivent céder la place à des modèles commerciaux numériques et évolutifs.

Les entreprises doivent donc définir clairement leurs objectifs et s’assurer qu’elles peuvent répondre au moins à ces 3 questions de base.

  • Quel est le grand objectif (primordial) de l’entreprise ?
    La numérisation doit être considérée comme un service à cet objectif et non comme un effort quelconque ou même sans rapport avec cet objectif.
  • Dans quels domaines la numérisation peut-elle soutenir et faire progresser les objectifs de l’entreprise ?
    Pour la plupart des entreprises, il est impossible de numériser dans tous les domaines en même temps, car les capacités et les ressources nécessaires à cette fin font défaut. Il est donc important d’établir une liste claire de priorités et de se concentrer sur les domaines qui créent le plus de valeur ajoutée grâce à la numérisation.
  • Dans quelle mesure l’entreprise est-elle prête pour la numérisation ?
    Les entreprises doivent disposer des compétences nécessaires pour mettre en œuvre les projets de manière adéquate. Les compétences numériques des employés et l’infrastructure nécessaire sont une condition de base pour cela. S’ils ne sont pas disponibles, il faut d’abord les construire. Un spécialiste du marketing numérique ne pourra pas gérer des robots dans une usine.

Une entreprise doit-elle renforcer ses capacités internes en matière de numérisation ?

Lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre des stratégies numériques, la question se pose souvent de savoir s’il faut renforcer les capacités internes ou externes.

Lorsqu’il s’agit d’intégrer durablement des activités numériques dans l’entreprise, les entreprises ne pourront pas éviter de renforcer leurs propres capacités numériques et d’engager des spécialistes internes. L’objectif doit être d’intégrer l’esprit numérique dans l’entreprise le plus rapidement possible, et cela implique des spécialistes ayant les connaissances numériques nécessaires.

Au début, la question se pose généralement de savoir s’il faut ou non nommer un Chief Digital Officer (CDO) pour superviser et diriger la mise en œuvre de la stratégie numérique. Pour certaines entreprises, cela peut même avoir un sens. Cependant, il faut toujours se demander si la numérisation doit être considérée comme un domaine à part entière ou si le CDO doit être considéré comme un poste de personnel pour ses propres services.

Selon la structure de l’entreprise et la nature de ses besoins, une équipe centralisée pour la numérisation peut avoir plus de sens qu’une équipe décentralisée. La centralisation a l’avantage d’avoir un porte-parole au sein du conseil d’administration qui conduit le changement, tandis que la décentralisation a l’avantage de toucher de nombreux départements différents de la même manière. La particularité du système décentralisé est aussi qu’il permet une adaptation plus facile et que le changement est porté plus largement dans l’organisation. Cependant, ces nombreuses petites îles entraînent souvent aussi un faible échange d’informations, aucune stratégie globale et risquent de se faire concurrence ou même de mener les mêmes projets.

L’approche hybride peut offrir une approche dans laquelle il y a des unités décentralisées qui s’occupent de la mise en œuvre dans les différentes fonctions, mais aussi une unité centrale qui initie et coordonne beaucoup de choses.

Un service distinct pour la numérisation ?

Cette question est généralement un peu plus complexe. D’une manière générale, un département séparé est utile si les ambitions de l’entreprise en matière de transformation numérique vont dans le sens de modèles commerciaux totalement nouveaux et si les capacités et les spécialistes nécessaires sont encore rares.

Cependant, comme ce modèle est complètement différent des structures existantes, il peut y avoir des obstacles majeurs lors de la mise en œuvre car deux systèmes entrent en collision, l’ancien et le nouveau monde. Ces différences peuvent toujours paraître différentes selon les entreprises. Cependant, c’est précisément cette caractéristique hétérogène d’un service indépendant qui peut aussi être utilisée consciemment. Si les entreprises essaient de travailler comme des start-ups ou de lancer des projets de numérisation en tant que nouvelles « petites entreprises », ces constructions indépendantes peuvent être parfaites.

Intégration dans une organisation existante

Dans une certaine mesure, les problèmes mentionnés ci-dessus ne sont que marginalement importants. Mais il est important d’être conscient que les changements qui s’écartent fortement de la culture d’entreprise actuelle se heurteront à beaucoup de résistance et prendront donc plus de temps. Il est important de changer la culture de manière cohérente afin de pouvoir mettre en œuvre des stratégies numériques beaucoup plus facilement avec une culture d’entreprise numérique.

Les entreprises doivent s’efforcer de mettre pleinement en œuvre la numérisation dans leurs activités quotidiennes. Ainsi, il reste généralement avec un PDG qui, par sa stratégie et sa culture d’entreprise, influence et met en œuvre la numérisation comme l’élément le plus important. Parce que la numérisation devient l’un des points les plus importants de toute stratégie d’entreprise.

CEO & Founder of MoreThanDigital. Serial entrepreneur since he successfully founded his first companies at the age of 13. He has always questioned the "status quo" and is committed to innovation, disruption and new ideas. As International keynote speaker, consultant for companies and governments & states, lecturer and published digital transformation expert, Benjamin tries to advance the topics of digitalization, digital transformation and innovation internationally.

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