Cadre ADKAR – maîtriser les changements dans les projets de numérisation
Une brève introduction à la méthodologie ADKAR
Comment utiliser le cadre ADKAR pour mieux faire avancer le processus de changement ? Tu trouveras ici une introduction, y compris des conseils tirés de la pratique.
L’être humain est le facteur de réussite le plus important dans les projets de numérisation. Pas la technologie, pas les données utilisées et collectées, ni les robots. Ce sont les personnes qui décident si un logiciel doit continuer à être utilisé ou non. Ce sont les personnes qui programment les robots, qui traitent et analysent les données, qui développent certaines technologies et décident de leur utilisation.
Comment peut-on donc influencer le fait que les gens s’engagent pour ou contre un processus de changement ? C’est la question que cet article aborde, pour ensuite présenter un cadre qui peut soutenir tes processus de changement.
Index
Les raisons de l’échec des projets de numérisation
Pourquoi tant de projets de numérisation échouent-ils et certains semblent-ils se dérouler facilement ?
Au cours de ma carrière de conseiller en entreprise et en numérisation, je me suis souvent demandé pourquoi certains projets semblaient plus faciles que d’autres. Au début de mon activité indépendante, il y avait un facteur d’incertitude qui ne me permettait pas de savoir si le projet allait réussir ou non. Ce facteur d’incertitude était dû au fait que je ne pouvais souvent pas prédire si les employés de mes clients adopteraient ou non la nouvelle solution logicielle ou un nouveau processus.
Le fait que je « prenne » les employés très tôt n’avait pas d’importance. A un moment donné, je devais présenter la solution et pendant les préparatifs, j’étais de plus en plus stressée, car je ne voulais pas me tromper et j’essayais désespérément d’être parfaitement préparée.
Dans la plupart des cas, cela s’est bien passé et le projet a été un succès. Sinon, je ne serais pas là où je suis aujourd’hui. Mais quelques projets ont aussi mal tourné. Je dois l’admettre aujourd’hui, et ce n’est pas facile pour moi.
Lors d’une de mes analyses impitoyables, j’ai réalisé que j’étais aussi un utilisateur. J’étais aussi un client, j’utilisais de nouveaux logiciels, de nouvelles applications, de nouveaux processus. Et je m’en sortais parfois mieux, parfois moins bien. C’est parce que certaines solutions me parlaient directement et créaient un bon sentiment en moi, que je le veuille ou non.
A quoi cela tenait-il ?
Ensuite, je me suis rendu compte que le succès d’un projet de numérisation ne dépendait pas forcément que de moi. Je devais absolument comprendre ce que voulaient et souhaitaient les utilisateurs, les collaborateurs, les personnes impliquées dans le projet et toutes les autres parties prenantes. Ce n’est qu’alors que je pourrais être en mesure de mener régulièrement et intentionnellement des projets de numérisation avec succès. Depuis, je m’intéresse de près aux mécanismes psychologiques qui expliquent comment les gens fonctionnent dans les processus de changement. (en rapport avec ce sujet : Le projet de numérisation risque-t-il d’échouer ? – 5 étapes simples pour un retournement).
En chemin, j’ai rencontré plusieurs frameworks. L’un d’entre eux m’a semblé largement inconnu, mais très intéressant : le framework ADKAR de Jeffrey M. Hiatt (link to Google Books) .
Le framework ADKAR en bref
ADKAR est une abréviation qui signifie :
A = Awareness (Conscience)
D = Desire (Désir)
K = Knowledge (Connaissance)
A = Ability (Capacité)
R = Reinforcement (Renforcement)
Le modèle a pour objectif de permettre l’accès au changement. Ci-dessous, j’aimerais expliquer brièvement les différentes étapes nécessaires pour expliquer les changements et les mettre en œuvre avec les personnes.
Awareness = prise de conscience
La première étape vise à créer la conscience du changement à venir. Mais cette phase n’est pas terminée. Elle n’est complète que lorsque les personnes impliquées comprennent pourquoi le changement doit avoir lieu et quels sont les avantages qui en découlent. De plus, les conséquences de l’absence de changement sont rendues compréhensibles.
Desire = Envie
La deuxième étape se caractérise par le fait qu’elle traite de la motivation d’une personne, qui détermine à son tour si cette personne accepte le changement et le fait avancer. La situation personnelle de l’employé et le bénéfice personnel sont ici principalement déterminants. Les aspects organisationnels et culturels jouent également un rôle, tout comme les facteurs de motivation intrinsèques des personnes concernées.
Knowledge = Connaissance
En se basant sur les deux premières étapes, cette étape clarifie la question de savoir « comment » la mise en œuvre du changement peut être organisée. Pour cela, il faut comprendre quelles sont les compétences des personnes concernées par le changement et quel type de changement est en cours au niveau de l’organisation et des processus. Le manque de connaissances qui en résulte doit être identifié et traité de manière proactive par des formations et des explications. La capacité de savoir comment former les collaborateurs joue un rôle important. Une fois ces questions résolues, il ne reste plus qu’à créer l’accès à ces connaissances.
Ability = Capacité
Pour que les connaissances acquises soient disponibles le mieux possible, la personne ou le groupe de personnes impliquées, également appelées parties prenantes, doit être habilitée. Tous les facteurs qui pourraient empêcher la mise en œuvre de changements jouent un rôle. Cela inclut les facteurs psychologiques, physiologiques et intellectuels, ainsi que les ressources disponibles, notamment le temps disponible.
Reinforcement = Ancrage
Les étapes précédentes ont décrit les facteurs nécessaires pour permettre aux personnes de participer aux processus de changement et de ne pas se laisser distancer. Mais cela ne suffit pas. C’est un peu comme faire du vélo. Ce n’est pas parce que tu sais que le vélo t’amène plus vite à ta destination, que la gravité existe, que tu sais comment pédaler et ainsi de suite, que tu te déplaceras désormais plus souvent à vélo. Il faut aussi prendre le temps de s’entraîner et de répéter les mouvements jusqu’à ce que tu ne te souviennes plus des erreurs qui pourraient te faire échouer. La dernière phase décrit donc tout ce qui permet d’ancrer le processus de changement mieux et plus rapidement. Pour cela, il faut tenir compte de facteurs tels que les systèmes de récompense, l’absence de sanctions, la promotion de la réputation et la mise en évidence du but supérieur d’un tel changement.
Conclusion sur le cadre ADKAR
Bien sûr, ADKAR n’est pas le seul modèle qui donne de la transparence et de la structure aux processus de changement dans les projets complexes de numérisation. Il peut aussi être combiné avec d’autres modèles, comme le modèle en 8 étapes de J. P. Kotter. Et il peut être comparé à d’autres méthodes, comme le modèle en 3 phases de Kurt Lewin.
Il est toujours préférable d’inclure les propres forces et préférences du manager du changement. En effet, ce n’est que si l’outil correspond à la conscience, aux souhaits, aux connaissances préalables et aux capacités qu’il continuera à l’utiliser et deviendra ainsi si sûr de l’outil que l’application sera de plus en plus parfaite et les résultats de plus en plus prévisibles et meilleurs.
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