L’IdO – de grandes ambitions, une mise en œuvre lente : quelle en est la raison ?

Les 4 réponses stratégiques les plus courantes et pourquoi elles ne sont pas toujours utiles

Aujourd’hui, tous les grands groupes industriels, et entre-temps aussi les plus petits, s’intéressent à l’Internet des objets (IoT). Selon une récente enquête Gartner, 75 % des entreprises industrielles ont déjà investi dans des projets IdO d’ici la fin 2018. Avant 2018, le chiffre était juste <25%.

Si vous demandez aux responsables IdO de ces entreprises, ils ont tous le sentiment d’être « à la traîne » et ne pensent pas qu’ils progressent aussi vite qu’ils le devraient pour rester compétitifs.

Dans de nombreux endroits, cela a pour effet d’essayer de « rattraper le retard » en lançant simultanément plusieurs projets individuels. Cela ne laisse pas le temps de définir à l’avance une orientation stratégique commune et une vision à long terme. Les départements d’innovation (alias laboratoires d’innovation, unités d’innovation d’entreprise, accélérateur numérique ou similaires) sont considérés comme un moyen de sortir de ce dilemme et de générer des idées, de mettre sur pied des projets et de les mettre en œuvre en tant que pilotes en un temps record.

Si ces projets individuels ne rapportent pas assez rapidement, ils sont arrêtés dans leur élan. Il est difficile de comprendre comment les projets individuels contribuent au succès global. Ces projets sont considérés comme des projets individuels ayant échoué et non comme des étapes dans la transformation de l’entreprise. Quelle en est la raison ?

Dans la grande majorité des cas, qui me sont connus dans mon temps de consultant et de gestionnaire : Réactions stratégiques générales et visions de l’IdO manquantes ou définies à la hâte, principalement par manque de temps ou par crainte des mégatendances.

Réactions stratégiques générales et comment les éviter

Permettez-moi d’essayer de résumer les 4 réactions stratégiques les plus courantes des responsables IdO dans les entreprises industrielles et pourquoi elles ne sont pas toujours utiles.

Réponse 1 : Notre activité principale perd en différenciation, nous avons besoin de l’IdO pour rester compétitifs (réponse de « marchandisation »)

Cette réaction est probablement la plus typique des groupes industriels et des sociétés d’ingénierie. Pour les entreprises traditionnellement axées sur les produits, c’est une réaction naturelle que de considérer l’IdO comme un moyen de développer et « d’affiner » leurs produits. Culturellement aussi, cette réaction est la plus facile à digérer pour les entreprises industrielles. Les services IdO sont vendus en tant que complément ou partie intégrante du produit et sont donc principalement utilisés comme un levier de promotion des ventes. Cela signifie que pratiquement rien ne change dans le processus de vente et de développement.

L’IdO en tant que raffineur – le moyen pratique

Cependant, c’est aussi la réponse stratégique qui génère le moins de recettes supplémentaires. Si le champ d’application de l’IdO se limite au perfectionnement de ses produits, le potentiel de vente est limité aux ventes indirectes (en particulier aux ventes de produits). L’impact monétaire direct et donc le retour sur investissement des projets IdO est difficile ou impossible à mesurer et souvent négatif si l’on considère l’investissement élevé par rapport aux recettes supplémentaires au cours des 1 à 5 premières années.

Cette réaction est généralement accueillie avec une grande ouverture d’esprit dans les directions et les conseils d’administration, mais elle échoue de plus en plus souvent dans la mise en œuvre en raison d’analyses de rentabilité négatives ou impossibles à prouver.

L’efficacité interne est souvent complètement oubliée dans cette réaction, bien qu’elle reste actuellement le principal moteur de rentabilisation de l’IdO. Votre analyse de rentabilité inclut-elle déjà l’optimisation de la production et de la qualité ou l’optimisation des services et des produits ? Dans les cas de mise en œuvre réussie dans les grands groupes industriels, les économies réalisées s’élèvent facilement à des montants à deux ou trois chiffres par an. Il existe également un important potentiel inutilisé pour les petites et moyennes entreprises.

Cette réaction est souvent associée à la conviction que les clients ne sont pas prêts à payer pour des services supplémentaires. L’expérience montre qu’il est de plus en plus difficile de maintenir les prix ou même de mettre en œuvre des augmentations de prix dans la vente de matériel et de composants, et le sentiment prévaut souvent que la vente de services supplémentaires est difficile, voire impossible.

Cette réaction laisse donc inutilisés les deux plus grands générateurs de valeur directe dans l’IdO, à savoir les gains d’efficacité internes et la monétisation des services numériques à valeur ajoutée.

Réponse 2 : Nous devons devenir LE fournisseur de plateforme pour notre industrie (réponse « lock-in »)

À l’heure actuelle, les protocoles et normes propriétaires sont encore largement utilisés, en particulier dans les industries à forte intensité d’actifs (comme la production automobile ou l’approvisionnement en énergie) ou les industries M2M traditionnelles (comme les distributeurs automatiques de billets ou les télécommunications) en raison des décennies de base installée. De nombreuses entreprises sont habituées à être les leaders du marché dans leur domaine et à détenir des parts de marché supérieures à 15 %.

La lutte pour la domination du marché

De nombreux groupes industriels lancent leur stratégie IdO avec l’ambition d’avoir au moins 15% de part de marché dans leur secteur. Si l’on considère qu’il existe déjà plus de 400 plateformes IdO rien qu’en Europe et qu’Amazon Web Services (AWS) et Microsoft Azure se partagent plus de 50 % du marché des plateformes IdO sous forme de service (IoT PaaS), il est clair que cette ambition est totalement irréaliste, surtout à court terme et pour les petits groupes industriels. En comparaison, même les parts de marché des géants technologiques tels qu’IBM, Microsoft ou SAP sont <10% dans la plupart des marchés informatiques, avec des parts de marché moyennes d’environ 1%.

Les investissements et les structures mondiales nécessaires pour offrir une plateforme IdO dans le monde entier sont également souvent sous-estimés. La triste réalité est que des équipes solitaires de 10 à 50 développeurs essaient de construire une plateforme IdO pour le marché de leur société mère. Il devient trop vite évident qu’on manque de mains et de compétences pour construire une plate-forme « Enterprise Ready ». Les équipes sont souvent débordées pour répondre aux exigences de sécurité, d’évolutivité et de convivialité dans la qualité qui serait nécessaire pour une telle plate-forme. Le fonctionnement et les coûts d’une telle plate-forme ne sont souvent même pas envisagés à l’avance.

D’un point de vue culturel et commercial, cette réaction signifie un changement drastique. Les distributeurs des groupes industriels, dont la plupart ont vendu des produits matériels toute leur vie, vendront-ils la plate-forme IdO ou une nouvelle équipe mondiale de distributeurs sera-t-elle créée ? Et comment cela se compare-t-il aux plus de 30 000 représentants de Microsoft et d’AWS qui sont sur la route dans le monde entier ?

Réponse 3 : Les données sont le pétrole brut du 20e siècle – Nous devons garantir la propriété des données pour obtenir un avantage concurrentiel (réponse « Propriété des données »)

Comme pour la réaction 2, il est tentant de conclure qu’il suffit d’engager quelques scientifiques pour obtenir des informations précieuses à partir des données des appareils mentionnés ci-dessus.

Ce qui est trompeur dans cette réaction, c’est que les premiers pilotes semblent être d’accord avec vous. Le client semble enthousiaste à l’idée que le pilote a tiré des données précieuses des appareils connectés et l’équipe scientifique présente fièrement les premiers résultats, qui pourraient même permettre de réaliser des économies considérables. Les premiers résultats sont présentés au conseil d’administration et le projet IdO semble être une réussite. Mais que se passe-t-il après le pilote ?

L’avenir de l’IdO est ouvert

Comme l’ont déjà montré d’autres tendances en matière de réseaux et de nuages, la tendance est aux systèmes ouverts. L’IdO et l’IA ne pourront réaliser leur plein potentiel que si des travaux sont effectués dans l’écosystème et que les données sont échangées via des interfaces ouvertes. Il devient déjà clair dans les premiers secteurs que les clients n’accepteront les interfaces ouvertes qu’à long terme. Ceux qui résistent se rendront compte tôt ou tard que les clients ne veulent pas être « enfermés ». Toutefois, cela signifie également que la tendance s’éloignera de la propriété des données pour se diriger vers des partenariats pour le traitement à valeur ajoutée (Data Value Add) des données. La partie qui peut traiter les données de la manière la plus significative (par exemple, grâce à une expertise de domaine ou à des systèmes d’IA plus sophistiqués) sera celle qui aura une chance. L’avenir de l’IdO sera déterminé par les réseaux partenaires. On peut déjà constater que les entreprises qui participent activement à l’IdO ont plus de succès. Une enquête récente prévoit que le nombre de partenariats en Europe fera plus que doubler d’ici 2022.

Réponse 4 : L’IdO change de modèle commercial – Nous devons offrir « comme un service » (réponse « XaaS »)

Rolls Royce a montré la voie et les principaux orateurs de ce monde ne se lasseront pas de répéter sans cesse les mêmes exemples. Mais « XaaS » (Everything as a Service ou Result as a Service) est-il vraiment la solution pour chaque cas d’utilisation ?

À première vue, cette réaction semble tout à fait juste et aborde de nombreux aspects corrects qui font de l’IdO le pionnier qu’il est. Cela devient dangereux lorsque les entreprises tentent de transférer l’idée stratégique 1:1 à leur activité.

Ce qui est absolument important et juste dans cette pensée, c’est que l’IdO nous permet de vendre à nos clients une valeur ajoutée au lieu d’un simple produit. Par exemple, un fabricant de machines de construction est en mesure de facturer ses grosses machines à l’heure grâce à l’IdO. Le client achète le « trou dans le mur » et ne paie que pour le temps passé. Le problème du client et sa solution sont clairement au centre de l’attention, les ventes récurrentes et la monétisation à long terme de la solution globale sont les bonnes idées de base d’une stratégie de marché de l’IdO – mais il faut choisir avec soin si un modèle « en tant que service » est vraiment le bon modèle pour le marché cible choisi.

Changer pour le plaisir de changer ?

À première vue, un modèle XaaS semble intéressant pour de nombreux clients, car ils n’ont pas à acheter des produits coûteux et le risque de défaillance, les garanties, etc. incombent au fournisseur. Ce modèle est donc pratique pour le client.  Pour l’entreprise qui offre le service, cependant, tout modèle « en tant que service » signifie qu’elle ne vend pas ses produits directement, mais plutôt qu’ils figurent dans son bilan et que l’entreprise assume la totalité du risque lié au capital. Ici, de nombreuses entreprises font déjà faillite en raison de leurs propres processus financiers internes.

Cela devient encore plus difficile si les clients (en particulier leur service d’achat) ne sont pas encore disposés à mettre en œuvre de tels modèles. Nombreux sont ceux qui craignent de se retrouver bloqués par un vendeur ou de payer plus cher à la fin.

Le principal critère pour ou contre XaaS devrait donc toujours être la valeur ajoutée pour le client et les revenus générés par l’IdO du point de vue du fournisseur. Ou bien le nouveau modèle commercial n’apportera-t-il que des changements dans les méthodes de paiement ? Si vous comprenez le problème du client et pouvez en saisir la valeur ajoutée, vous avez tout ce qu’il faut pour mettre en place des modèles XaaS rentables.

Alors pourquoi cela fonctionne-t-il dans l’exemple susmentionné du fabricant de matériel de construction ?

  1. La structure du marché permet des solutions évolutives : le modèle fonctionne sur la base de coûts de mise en œuvre gérables (de simples capteurs Bluetooth permettent de surveiller l’utilisation et le lieu d’utilisation) et il existe un nombre gérable de clients importants pour lesquels la facturation peut être effectuée via les relations clients existantes.
    ⇒ Mais attention : un tel modèle aurait-il un sens sur un marché comptant des milliers de clients (en partie inconnus), par exemple sur le marché du client final ? Probablement pas – ici, les coûts seraient prohibitifs.
  2. Le modèle crée une valeur ajoutée supplémentaire pour le client – et pas seulement un changement de mode de paiement : Le fabricant de matériel de construction résout ici indirectement un problème pour le client : le vol du matériel est automatiquement freiné, car il disparaît souvent des chantiers.
    ⇒ Mais attention : le modèle n’apportera pas au fabricant de revenus de services supplémentaires – le modèle commercial converti a positionné stratégiquement le fabricant pour s’assurer une part de marché en tant que partenaire à long terme, mais il aura des difficultés à prouver que la conversion a généré de nouvelles affaires importantes.

Les modèles dits de « gain share » (modèles commerciaux dans lesquels les fournisseurs reçoivent une part des économies ou des revenus en pourcentage) sont également populaires. Malheureusement, ce modèle échoue trop souvent en raison du premier point mentionné ci-dessus – l’extensibilité. Les fournisseurs ne sont souvent pas conscients que ces modèles impliquent un effort important de la part du bureau de gestion de projet (PMO). De nombreux grands projets qui ont démarré sur la base d’un partage des gains ont déjà été arrêtés ou, dans certains cas, sont passés à des contrats à prix fixe.

Bien sûr, toutes ces réactions ne sont pas mauvaises pour toutes les entreprises. Ce que les 4 réactions ont en commun : Elles ne sont pas dictées par le marché, si elles sont appliquées de manière généralisée. L’IdO est avant tout un moyen de créer une valeur ajoutée pour nos clients.

Mais qu’est-ce que cela signifie sur le plan stratégique et l’IdO peut-il vraiment gagner de l’argent à court terme ?

Comment l’IdO génère des ventes

IoT Use Cases, qui sont actuellement déjà rentables :

  • Facile à comprendre (valeur ajoutée évidente)
  • Obtenir un impact immédiat (<1 an de retour sur investissement et mesurable)
  • Évolutif (la solution peut être appliquée à une large base de clients cibles sans ajustements)

Le ServiceMax en est un exemple. Alors que de nombreuses personnes sous-estiment le potentiel des services IdO purement numériques et pensent que les « applications IdO » ne peuvent rapporter que quelques euros supplémentaires par mois, ServiceMax montre qu’avec les bons services, il a été possible de générer un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros dès 2017. L’entreprise a prouvé qu’elle pouvait le faire avec une valeur ajoutée évidente (comme une réduction moyenne de 14 % des coûts des services) dans plusieurs secteurs d’activité sur un marché évolutif.

Cela veut dire oui ! L’IdO a le potentiel de contribuer de manière significative aux revenus futurs et surtout à l’augmentation des marges bénéficiaires (grâce à une grande évolutivité à de faibles coûts supplémentaires). Mais pour la plupart des industries, il y a une grande différence avec l’exemple du ServiceMax. Les services IdO ne peuvent être vendus que dans quelques secteurs sans modèle de vente directe. ServiceMax a atteint une extensibilité extrêmement rapide en proposant son logiciel en téléchargement sur la place de marché Salesforce AppExchange, permettant ainsi aux petites entreprises d’accéder à la technologie sans effort de vente important. Toutefois, cela ne fonctionne que pour un très petit nombre de cas d’IdO dans un premier temps. La plupart des entreprises constatent actuellement que la vente de services IdO implique un processus de vente d’au moins un an, souvent beaucoup plus long.

L’IdO exige de l’endurance

Cela signifie que les membres du conseil d’administration et les directeurs généraux doivent faire preuve de persévérance et de confiance dans leur propre stratégie d’IdO.  Dans la situation économique actuelle en particulier, cela devient de plus en plus difficile – mais l’expérience montre que ceux qui persévèrent et s’en tiennent à leur cap seront récompensés.

Natalie ist eine der weltweiten Leads im Aufbau der Serviceabteilung für IoT & digitale Services für Danfoss Cooling. Sie treibt in ihrer Funktion, als Leiterin des Produktmanagement Digitale Services, die IoT-Markt- und Produktstrategie voran, baut globale Partnerschaften auf und gestaltet die Go-To-Market Strategien. Zuvor leitete Natalie für Gartner Consulting Top-Management-Engagements bei globalen Fortune-500-Unternehmen rund um KI und IoT.

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