Организация на дигиталната трансформация – възстановяване на компаниите
Как ще изглеждат организациите в бъдеще и какво въздействие ще окаже дигиталната трансформация върху формите на организация?
Организациите трябва да се адаптират към бързите технологични промени. Линейният растеж вече не е подходящ при съвременните технологии. Става дума много повече за експоненциален растеж, бърза адаптация, а също и за промени чрез дигитални иновации. Става въпрос за организацията и за това как тя трябва да се адаптира към дигитализацията.
Когато става въпрос за дигитална трансформация (Свързана статия: Дигитализация и Дигитална трансформация), компаниите обикновено винаги си задават едни и същи основни въпроси, които влияят на организацията:
- Кой трябва да движи дигитализацията напред?
- Кой е най-добрият модел за организация в компанията за дигитална трансформация?
По принцип това са важни въпроси, но в повечето случаи на тях се отговаря твърде рано и прибързано. Неправилното решение по такива теми може да има големи последици за компаниите и да ги изпрати на грешен път в дългосрочен план. Често може да се види също, че компаниите избързват с дигитализацията и извършват дигиталната трансформация без реално разбиране на собствените си цели и без дългосрочен план.
Компаниите могат да бъдат много по-добре подготвени за дигиталната трансформация, ако първо определят общите цели, стратегически изберат дигиталния модел, който е подходящ за тяхната организация и капацитет, и след това постепенно и внимателно въведат общите стратегии в организацията. Простото изпълнение на отделни проекти и „силози“ в дългосрочен план ще се изроди в разочарование, провал и най-вече в загуба на средства.
Но цялата дигитализация и нейните ефекти върху организацията не променят принципите на организационния дизайн или управлението. Дигиталната работа и новата работа може да не се вписват в традиционните модели. Тук мениджърите и ръководителите са изправени пред особено предизвикателство да адаптират моделите, без да разкъсват структурата.
Index
Къде започва внедряването на дигитализацията
За много изпълнителни директори бързо става ясно, че трябва да прехвърлят отговорността за дигитализацията на някой друг. Така че те бързо наемат главен директор по дигиталните технологии (CDO) и съставят програма, с която да започнат. Но тези бързи и необмислени действия могат бързо да доведат до по-големи проблеми.
Един принцип трябва да е ясен за всички компании и да се разбира от всеки ръководител. Дигитализацията и дигиталната трансформация не са компютри и мобилни телефони. Те се отнасят до безброй области, всички от които са свързани с клиента. Маркетинг, бек офис, промоции, вземане на решения въз основа на данни, счетоводство и много други. Дигитализацията засяга всички области на компанията и това решение трябва да се вземе внимателно.
Точно това се отразява на организацията и управлението. Компания, която не може да установи дигитални роли, ясни правомощия и пътища за вземане на решения за дигиталната трансформация, винаги ще трябва да се справя с големи неуспехи и провали в трансформацията. По същия начин един напълно нов модел, създаден от нулата, може да доведе до разминавания, които да претоварят съществуващите екипи и процеси и да се отразят негативно на тяхната ефективност.
С други думи, всяка компания, която иска да осъществи своята дигитална трансформация, се сблъсква с множество въпроси и възможности. Някои въпроси се отнасят до стратегията, други до функциите, трети до управлението, четвърти до културата. Така че трябва да има ясни стъпки, които компаниите искат да адаптират и постигнат на стратегическо ниво, а това трябва да се направи и на ниво организация и ръководство.
Как би могъл да изглежда един такъв модел, показваме на еволюционния път, който обикновено следва една напълно дигитализирана организация.
Цели и дигитални стратегии за компании
Дори в дните на електрификацията беше проблем, че компаниите не се адаптираха. Фабриките все още се ориентираха така, сякаш се движат с парни машини, въпреки че това вече не беше така. Подобни явления са се случвали отново и отново в историята и ще се повтарят.
Организациите обикновено само дигитализират съществуващите си системи и обикновено не преосмислят основните елементи на своята организация. Това е така, защото дигиталната трансформация на една компания изисква пълно преосмисляне на основните разбирания и нови подходи. Това може да доведе до нови възможности, от които компаниите да се възползват.
Тези възможности се създават и от самата технология. Експоненциалното нарастване на честотните ленти, изчислителната мощност, а също и на размерите на паметта води до фундаментално преосмисляне и за компаниите. Линейните модели вече не са устойчиви и трябва да отстъпят място на дигитални и мащабируеми бизнес модели.
Компаниите трябва ясно да определят целите си и да се уверят, че могат да отговорят поне на тези 3 основни въпроса.
- Каква е голямата (първостепенна) цел на компанията?
Дигитализацията трябва да се разглежда като услуга за постигането на тази цел, а не като някакво усилие или дори без връзка с тази цел. - В кои области дигитализацията може да подпомогне и ускори постигането на целите на компанията?
За повечето компании е невъзможно да се дигитализират едновременно във всички области, поради недостиг на капацитет и ресурси. Ето защо е важно да се създаде ясен списък с приоритети и съсредоточаване върху областите, които създават най-голяма добавена стойност чрез дигитализацията. - Каква е готовността на компанията за дигитализация?
Компаниите трябва да разполагат с подходящите умения, за да изпълняват проектите правилно. Дигиталните умения на служителите и необходимата инфраструктура са основна предпоставка за това. Ако те не са налични, първо трябва да бъдат изградени. Защото един специалист по дигитален маркетинг няма да може да управлява роботи в завод.
Трябва ли компанията да изгради вътрешен капацитет за дигитализация?
Когато става въпрос за прилагане на дигитални стратегии, често възниква въпросът дали трябва да се изгражда вътрешен или външен капацитет.
Когато става въпрос за устойчиво изграждане на дигитални дейности в компанията, компаниите няма да могат да избегнат изграждането на собствен дигитален капацитет и наемането на вътрешни специалисти. Целта трябва да бъде възможно най-бързо да се интегрира дигиталното мислене в компанията, а това включва специалисти с необходимите дигитални познания.
В началото обикновено стои въпросът дали да се назначи главен директор по дигиталните технологии (Chief Digital Officer – CDO), който да наблюдава и управлява изпълнението на дигиталната стратегия. За някои компании това дори може да има смисъл. Винаги обаче трябва да се задава въпросът дали дигитализацията трябва да се разглежда отделно като отделна област или CDO трябва да се разглежда като щатна длъжност за собствените отдели на компанията.
В зависимост от структурата на компанията и естеството на потребностите, централизиран екип за дигитализация може да има по-голям смисъл от децентрализиран такъв. Предимството на централизирания е, че има говорител в Изпълнителния съвет, който да стимулира промяната, докато предимството на децентрализирания е, че много различни отдели са засегнати по един и същи начин. Особеното при децентрализираната система е и това, че тя води до по-лесно адаптиране и промяната се пренася по-широко в организацията. Тези много малки острови обаче често водят и до слаб обмен на информация, липса на глобална стратегия и риск от конкуренция помежду им или дори от изпълнение на едни и същи проекти.
Хибридният подход може да предложи подход, при който има децентрализирани звена, които се грижат за внедряването в отделните функции, но и централно звено, което инициира и координира много процеси.
Специализиран отдел за дигитализация?
Този въпрос обикновено е малко по-сложен. Най-общо казано, специализиран отдел си заслужава, ако амбициите на компанията в областта на дигиталната трансформация са силно насочени към изцяло нови бизнес модели, а необходимият капацитет и квалифицирани работници все още са недостатъчни.
Въпреки това, тъй като този модел е напълно различен от съществуващите структури, по време на внедряването може да има сериозни пречки, защото се сблъскват две системи – стария и новия свят. Тези различия винаги могат да изглеждат различно в зависимост от компанията. Именно тази хетерогенна характеристика на независимия отдел обаче може да се използва и съзнателно. Ако компаниите се опитват да работят като стартиращи предприятия или да стартират проекти за дигитализация като нови „малки компании“, такива независими структури могат да бъдат перфектни.
Интегриране в съществуваща организация
До известна степен гореспоменатите проблеми са незначителни. Важно е обаче да се знае, че промените, които се отклоняват силно от настоящата корпоративна култура, ще срещнат голяма съпротива и следователно ще отнемат повече време. Важно е културата да се променя последователно, за да може с дигиталната корпоративна култура много по-лесно да се прилагат дигиталните стратегии.
Компаниите трябва да се стремят към пълно внедряване на дигитализацията в ежедневната си дейност. Затова обикновено главният изпълнителен директор е този, който чрез своята стратегия и корпоративна култура влияе и прилага дигитализацията като най-важен елемент. Това е така, защото дигитализацията се превръща в една от най-важните точки във всяка корпоративна стратегия.
Comments are closed.