组织数字化转型–重建企业
未来的组织会是什么样子，数字化转型会对组织形态产生什么影响？
组织必须适应技术的快速变化。线性增长在今天的技术下已经不再适用。它更多的是指数级的增长，快速的适应，也是通过数字创新来改变。这是关于组织以及如何适应数字化的问题。
谈到数字化转型 (其他条款：数字化与数字化转型) 公司通常会问自己一些影响组织的基本问题。
- 谁来推动数字化？
- 企业数字化转型的最佳组织模式是什么？
虽然这些问题从根本上说是重要的，但通常回答得太早、太仓促。在这样的题目上，一个错误的决定会给企业带来很大的影响，长期下去会让企业走上错误的道路。我们经常看到，企业在没有真正了解自己的目标，没有长远规划的情况下，就匆匆忙忙地进行数字化转型。
如果企业首先确定总体目标，从战略上选择适合自己组织和能力的数字化模式，并将总体战略逐步、谨慎地引入组织，就能更好地定位自己的数字化转型。简单地推出单个项目和 “孤岛”，从长远来看，将沦为挫折、失败，最重要的是浪费金钱。
但所有的数字化及其对组织的影响并没有改变组织设计和治理的原则。数字化工作和新工作可能不符合传统模式。在这里，管理者和领导者受到特别的挑战，要在不撕破面料的情况下调整模式。
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实施数字化的起点
对于很多CEO来说，他们很快就会明白，他们想把数字化的责任交给别人。因此，很快就聘请了一位首席数字官（CDO），并拼凑出一个议程来开始工作。但这些快速而不经意的行为，很快就会导致更大的问题，而不是好处。
有一个原则应该是所有公司都清楚的，每个高管都明白的。数字化和数字化转型不是电脑和手机。它涉及到无数个领域，都与客户有关。无论是营销、后台、店内促销，还是基于数据的决策、核算等等。数字化会影响到企业的各个领域，这个决定也应该同样重要。
这恰恰就体现在组织和管理上。一个企业如果不能建立数字化角色，不能明确数字化转型的权限和决策路径，那么在转型过程中总会面临重大挫折和失败。同样，从零开始创建的全新模式也会产生摩擦，使现有的团队和职能部门不堪重负，并对其绩效产生负面影响。
换句话说，任何希望执行数字化转型的公司都面临着众多的问题和机遇。有些问题涉及战略，有些问题涉及职能，有些问题涉及管理，有些问题涉及文化。因此，企业在战略层面上要有明确的阶段性调整和实现，这些也是在组织和领导层面上。
我们展示了这样的模型在一个完全数字化的组织通常会经历的进化路径上是怎样的。
企业的目标和数字化战略
即使在电气化时代，也是企业不适应的问题。因此，工厂仍旧是以蒸汽机为动力的，尽管现在已经不是这样了。这样的现象在历史上曾经发生过，并且还会发生。
组织通常只对现有系统进行数字化处理，通常不会重新思考组织的基本要素。这是因为公司的数字化转型意味着必须彻底重新思考基本假设，也必须找到新的方法。这可能导致企业可以利用的新机会。
这些机会也是由技术本身创造的。带宽、计算能力以及存储规模的指数级增长，也导致了企业的根本性反思。线性模式不再是可持续的，必须让位于数字化和可扩展的商业模式。
所以企业需要明确自己的目标，并确保至少能回答这3个基本问题。
- 公司的大（总体）目标是什么？
数字化应被视为对这一目标的服务，而不是某种努力，甚至与这一目标无关。 - 数字化可以在哪些方面支持和推进公司的目标？
对于大多数公司来说，由于缺乏这方面的能力和资源，不可能在所有领域同时实现数字化。因此，必须制定一个明确的优先事项清单，并将重点放在通过数字化创造最大附加值的领域。 - 公司在数字化方面的准备情况如何？
企业要想做好项目的实施，必须要有合适的技能。员工的数字技能，但同时必要的基础设施也是这方面的基本要求。如果这些都不给，应该先建立起来。因为数字营销专家不会管理工厂里的机器人。
公司是否应该建立数字化的内部能力？
在实施数字化战略时，经常会出现这样的问题：是建立内部能力还是外部能力。
当涉及到可持续地将数字化活动建设到公司中时，企业不会绕开建设自己的数字化能力和聘请内部专家。目标应该是尽快将数字思维融入公司，这包括具有必要数字知识的专业人员。
在一开始，通常会有一个问题，那就是是否要任命一位首席数字官（CDO）来监督和推动数字化战略的实施。在一些公司，这甚至可能是有意义的。但是，你应该经常问自己，是应该把数字化作为自己的领域单独考虑，还是把CDO看作是自己部门的一个员工岗位。
根据公司的结构和需求，集中的数字化团队比分散的团队更有意义。集中式的优势是在执行委员会上有一个发言人来推动变革，而分散式的优势是有许多不同的部门受到同样的影响。分权制的特别之处还在于，它使人更容易适应，而且这种变化会更广泛地贯彻到组织中去。然而，这些众多的小岛往往也导致信息交流少，没有全局性的战略，有可能相互竞争，甚至跑同一个项目。
混合方法可以提供一种方法，即有分散的单位确保各个职能部门的执行，也有一个中央单位发起和协调许多事情。
单独设立数字化部门？
这个问题一般比较复杂。一般来说，如果公司在数字化转型中的雄心壮志非常强烈地朝着全新的商业模式方向发展，而必要的能力和专家仍然稀缺，那么单独设立一个部门是值得的。
但是，由于这种模式与现有的结构完全不同，在实施过程中会出现很大的障碍，因为新旧世界两个系统碰撞。这些差异总能根据公司的不同而显得不同。然而，恰恰可以刻意利用独立部门的这种异质性特点。如果企业尝试像创业公司一样工作，或者以新的 “小公司 “身份启动数字化项目，那么这样的独立建构可以说是完美的。
融入现有组织
在一定程度上，前面提到的问题只是略显重要。但你必须意识到，与现行企业文化有强烈偏离的变革会遇到很多阻力，因此需要较长的时间。要想在数字化的企业文化下更容易地实施数字化战略，持续地改变企业文化是非常重要的。
企业必须以在日常业务中全面实施数字化为目标。所以通常还是由CEO通过战略以及公司文化来影响和实施数字化，将其作为最重要的元素。因为数字化成为每个公司战略中最重要的点之一。
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